El adiós del fundador
Octubre 25, 2009 de Juan Carlos Valda
Un tema trascendental en la vida de la Empresa Familiar es el cambio generacional y la decisión y preparación del fundador para entregar el mando empresarial a algún miembro de la familia o, dadas las circunstancias, a un tercero.
La sucesión en la dirección de las Empresas Familiares es uno de los procesos más trascendentales en la vida de cualquier empresa y una decisión de alto valor estratégico. Los riesgos que se toman son grandes ya que abre campo a todo tipo de enfrentamiento entre padres e hijos, hermanos y hermanas y corre el telón para que revivan con virulencia todos los pasajes en que la familia estuvo enfrentada.
Debemos entender que el acontecimiento llega no sólo para el fundador, sino en cada una de las generaciones que va creciendo y madurando. El problema empieza a gestarse por la obstinación de los fundadores, o en su momento de los sucesores, en no aceptar que un día tienen que entregar el poder y en su desidia de preparar y desarrollar a largo plazo un plan de retiro.
Como lo anota el profesor Gonzalo Gómez-Betancourt en su libro ¿Son iguales todas las empresas familiares?: "Varias suelen ser las razones por las que el fundador se resiste a planificar la sucesión. Entre ellas, se encuentran el temor a la muerte, la renuncia a ceder el control y el poder, la pérdida de identidad, el temor a quedarse sin patrimonio para vivir, el prejuicio contra la planificación, la incapacidad para elegir entre los hijos, la incertidumbre frente al retiro y los celos y rivalidades".
Planificar y poner en marcha la sucesión en la Empresa Familiar, implica tomar el camino de las decisiones duras, ya que pueden resultar afectados no sólo los delicados lazos familiares y el futuro de quienes integran el núcleo familiar y su periferia, sino también la estructura y el futuro de la empresa. Es preciso entonces establecer principios claros y trabajar en torno a una decisión unánime familiar, ya que sus efectos se trasmiten a un conjunto muy amplio de personas que incluye padres, hijos, trabajadores, clientes, intermediarios financieros, proveedores, etc., y tiene repercusiones en el medio social y económico en el cual se ha desarrollado la empresa. Las determinaciones sobre la sucesión, nos sitúan en una de aquellas pocas circunstancias en las cuales se debe preferir la decisión que asegure el futuro de la empresa. James W Lea, en su libro La Sucesión del Management en la Empresa Familiar afirma: "En cada una de las etapas del proceso de sucesión, las necesidades de la empresa deben ser consideradas antes que los deseos inmediatos de la familia. De otro modo, bien puede suceder que al finalizar el proceso lo que queda de la empresa no baste para justificar el esfuerzo realizado".
Hemos aprendido en la vivencia de muchos casos, que los fundadores no saben cuando empezar a planear su retiro. En una palabra, no saben detenerse. Para ellos después de 35 y aún 40 años de trabajo, desde el mismo día en que fundaron la empresa, hasta el momento en que cumplen los 75 años o más, el camino recorrido con éxito no les permite ver la inminencia de una meta final cercana.
Para los creadores de empresa y aún para sus vástagos cuando llegan a sucederlos, los buenos resultados no son sino la confirmación de su infinita capacidad empresarial y el augurio de tiempos mejores en los cuales esperan participar como incansables protagonistas. Preocupa la manera singular como se expresa el hijo mayor, de una empresa familiar, quien nos contaba que completaba 19 años consecutivos de un trabajo serio y productivo dentro de la empresa en la cual, su padre con 78 años continuaba siendo el presidente: "Esta empresa no es nuestra, es de mi padre".
Esa actitud de dueño y director, que se aplica eternamente al manejo de una empresa familiar, cierra los caminos a las generaciones que esperan ansiosamente el retiro de quien está en el poder y persigue la oportunidad de culminar su carrera para aplicar su propio esfuerzo y creatividad. Según F. Neubauer y A. Lank, en su libro Empresa Familiar, ocurre algo bien paradójico en la forma de pensar de algunos dueños y directores de empresa, obligados y cercanos al retiro forzoso: ¡El dilema no es una cuestión de cuando yo muera, sino si muero!
Un tema para abocar ahora, es la falta de preparación emocional y de previsión financiera de la cual adolecen esos patriarcas y eminentes creadores de compañías, amén de otros directores de empresas familiares, cuando llega la hora de la verdad, el día del retiro.
De hecho, entre las muchas causas que se enumeraron (ver Gómez-Betancourt; Retrasar innecesariamente la sucesión), está el miedo a enfrentar un futuro desprovisto de obligaciones y responsabilidades, en el cual se vislumbran días de ocio, veladas sin retos que analizar, ni grupo de personas con quien compartir, jornadas vacías, en fin, una agenda carente de emoción y de interés.
Ese ejecutivo, después de una carrera colmada de citas de trabajo, llamadas telefónicas, viajes de negocios, congresos internacionales, se preguntó más de una vez: ¿cuándo estaré listo para descansar?. Pero será solamente cuando cese la acción, cuando la inercia de una vida activa siga acelerando su impulso sin motivo alguno y aparezca el vacío, que los retirados no esperaban, el cual no saben entonces como llenar. Los días se alargan, la monotonía está presente en todos los actos y la lectura y paseos diarios al parque pierden su atractivo. A la esperada sensación de relajamiento la reemplaza un sentimiento de frustración y no hay escape para la carga de adrenalina que acumulaba su anterior rutina.
Esta es una fase en la vida del ejecutivo que apenas ahora empieza a preocupar a los psicólogos laborales. Un plan de retiro es una tarea larga y exige analizar con detenimiento dos aspectos: uno social, crear el proyecto de vida y otro el financiero, asegurar los ingresos a lo largo del retiro.
Según afirma John Nelson, especialista en programas de ocupación para retirados, la carencia de los planes de retiro reside en que: "La gente gasta más tiempo planeando unas vacaciones que en elaborar el plan para cuando esté retirado."
En el caso de las Empresas Familiares y de quienes han sido sus dueños y directores, (aún después de la primera generación), la situación tiende siempre a agravarse, ya que su programa de vida difiere mucho del que vive un directivo de una Empresa No Familiar. El miembro de la familia, ahora ex-director conservará siempre un vínculo estrecho con la empresa que ha dejado, bien como propietario, ó como miembro de una junta directiva y en todo caso, como cabeza de la familia y copartícipe en los diálogos sobre hijos, empresa, resultados financieros, proyectos patrimoniales, etc. Es decir, seguirá como espectador frecuente de cuanto ocurra en la empresa y posiblemente actor no muy pasivo en alguna de las decisiones que se tomen en la familia respecto de la empresa, a diferencia de aquel director retirado de la empresa no familiar, quien se separa completamente del entorno profesional y social en el cual vivió por muchos años y está obligado a continuar en esta nueva etapa, en un escenario diferente, completamente ajeno a lo que ocurra en las oficinas en que sirvió.
Está muy claro que el fundador que se retira de la Empresa Familiar seguirá involucrado en su compañía por su participación y la de su familia en los intereses de la Empresa Familiar, en una forma en que de ninguna manera lo estará el director de una corporación no familiar, cuando disfrute de su retiro. Ese retirado de la Empresa Familiar, pero no de la Familia, necesita una preparación y disciplina diferentes para que lleve el transcurrir de su retiro en forma tal, que pueda resolver los retos que plantea su nueva vida y muy especialmente, para que dentro de su papel de continuar con la autoridad familiar, entienda y acepte que las decisiones de la empresa que dejó le corresponden enteramente a su hijo o a quien le haya sucedido en el cargo.
Ocurre que muchas veces como alivio y compensación al destino incierto del padre que se separa para disfrutar de su retiro en sus últimos años (The Golden Years), se le recompense dándole cabida en la junta directiva de la empresa, con la alta posibilidad de que sea elegido presidente de dicha junta. Así sea que en nuestro medio el ejercicio de la presidencia de una junta directiva no garantiza el poder e influencia que tiene en otros ámbitos corporativos (por ejemplo en EE.UU. Chairman of The Board of Directors), en este caso particular, cuando se trata de un accionista fuerte, miembro principal de la familia, ex-presidente de la empresa y seguramente padre del sucesor, se corre un riesgo enorme, pues podría no configurarse la delegación del poder al nuevo presidente, pero si la atribución de las responsabilidades. No se puede vivir el albur de que en la junta directiva actúen dos presidentes y se confundan las tareas de gobierno y de dirección, en forma tal, que el nuevo presidente de la junta directiva actúe como el temido y perjudicial Back Seat Driver.
En estos casos, se puede optar por nombrar el sucedido en uno de los comités auxiliares de la junta: auditoria, finanzas, proyectos, desde donde sienta que puede proyectar sus ideas y continuar siendo útil a la empresa que ya no dirige. Son alternativas, pero no hay que ignorar que el camino más fácil para recorrer la transición de la acción al retiro, es nombrar el sucedido en la junta directiva.
Lo más importante es no permitir que la época del retiro llegue sin tener adelantada la planeación adecuada, en los dos campos mencionados: el financiero, al cual debe responder generosamente la empresa que absorbió la vida del padre presidente, quien se ha hecho merecedor de un estándar de vida digno y el otro campo mucho más complejo de preparar un programa organizado para el resto de su existencia que le asegure un transcurrir tranquilo y alegre y en el cual palpite el espíritu continuo de una vida útil y el ánimo de que está disfrutando de aquello que un día sembró.
Autor: IVÁN AMAYA VILLEGAS
Consultor Senior FCCIG – Family Council Consulting International Group – Presidente ASCOLTEX
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