lunes, abril 06, 2009

[Posible SPAM] La Universidad responsable y el proceso de Bolonia

La Universidad responsable y el proceso de Bolonia

Diario Responsable   (Enviado por: Redacción) , 07/04/09, 00:01 h
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En su Misión de la universidad, José Ortega y Gasset nos dejó claro que toda reforma es siempre creación de nuevos usos, los cuales exigen preguntarse antes por y para qué existe, está ahí y tiene que estar la universidad.

Alternativa Responsable
www.alternativaresponsable.org

 

 

Alternativa Responsable.- Una vertiente de la respuesta alude a la necesaria formación de buenos y cultos profesionales, entendiendo como tales aquellos que, además de ser competentes en una actividad, cuentan con una jerarquía de valores en su vida y un conjunto de convicciones acerca de la naturaleza del mundo y la organización de la convivencia ciudadana.

 

   La otra vertiente de la respuesta apela al desarrollo de la ciencia, mediante la generación y difusión de nuevos conocimientos a través de la investigación, eje del esfuerzo de cuantos gustan de abordar lo problemático. Pues bien, en la actualidad, el desafío más urgente parece ser cómo lograr resituarse adecuadamente en ambas vertientes, para que la responsabilidad social de la universidad se articule en beneficio armonioso de sus varios grupos de interés.


  Durante los últimos años, la cultura de la búsqueda de resultados inmediatos y el individualismo posesivo han impuesto la figura del profesional como proyecto autocomercializado y sujeto a la denominada "teoría del sueño americano": presión psicológica por lograr el éxito económico personal e inmediato, sistemas de retribución generadores de incentivos perversos—donde se gana si las cosas van bien y también si van mal—y un entorno que todo lo justifica con tal de alcanzar ese éxito personal, aunque sea de modo por completo disociado del interés colectivo. Se ha olvidado a Marco Aurelio: "Lo que no beneficia al enjambre, tampoco beneficia a la abeja" (Meditaciones, libro VI, 54). Por eso, hoy, desde la perspectiva de la responsabilidad social, una de las primeras misiones de la universidad estriba en proporcionar una formación capaz de asegurar que toda práctica profesional, sea en uno u otro ámbito, responda al ideal ético hipocrático: un compromiso por actuar siempre en beneficio del ser humano y no perjudicarlo.


   Además, convendría tener muy presente que la universidad no ha de preparar sólo para el trabajo profesional en el marco de las empresas, como a veces parecen sugerir algunos discursos actuales. Junto al ejercicio libre de la actividad, existe un pujante Tercer Sector y sigue habiendo buenos profesionales con vocación hacia el servicio público en la Administración o la cooperación solidaria internacional. Incluso cabe poner en duda que la universidad haya de someter su formación a un único criterio: facilitar enseñanzas que fomenten la empleabilidad en el sistema productivo. ¿No es llevar demasiado lejos la vertiente profesionalizadora de la universidad, amén de una contradicción con sus orígenes o, por ejemplo, con los discursos sobre la universidad abierta a la adquisición de conocimientos en la tercera etapa de la vida? ¿No habrá de hacerse un hueco al mero interés por aprender, a la gratificante adquisición de saberes por sí mismos? Por esto es ineludible que los poderes públicos y el conjunto de la sociedad presten su apoyo decidido a aquellas actividades universitarias que, a primera vista, no tienen una utilidad inmediata en la esfera económica, pero que aportan un valor social innegable. La aplicación de los criterios de mercado tiene su límite en el mantenimiento, protección y fomento de los bienes públicos o comunes, así como en la promoción del principio de igualdad de oportunidades.


   Lo anterior nos lleva al núcleo de algunas de las inquietudes que, en diferentes ámbitos de la sociedad, está generando el modo en que a veces se entiende la adaptación a Bolonia y al Espacio Europeo de Educación Superior. Se desea una mayor vinculación entre la empresa y la universidad, tanto a efectos de la formación como en cuanto a la otra vertiente, la investigación y la transferencia de conocimientos al sector productivo. Es un objetivo razonable que exige articularlo correctamente.


Desde Alternativa Responsable consideramos:


1. Que, con más precisión, habría de hablarse del enlace entre la universidad y todo tipo de organizaciones e instituciones sociales, sean privadas o públicas, lucrativas o no. Además, debería comprenderse que esa doble función de la universidad en relación con las empresas requiera una apropiada comprensión de la responsabilidad social que han de mantener tanto la primera como las segundas. Justamente, la adopción por ambas partes del modelo stakeholder o pluralista de organización facilitaría las cosas.


2. La empresa puede encontrar en la universidad un socio-partícipe capaz de favorecer su desarrollo a largo plazo y la creación de bienestar de forma equitativa para sus diversos grupos de interés. Ahora bien, también ha de entender que la esencia de la Universidad descansa en la búsqueda desinteresada de la verdad, con la consiguiente libertad académica y de investigación e independencia científica. Ser libre para poder llegar a la verdad en favor de toda la sociedad. El dicho de que "quien paga, elige la canción" expone el riesgo que se corre en algunos casos. De ahí el reconocimiento de la autonomía de las universidades en el art. 27.10 de la Constitución española. Esa libertad exige protección institucional y recursos financieros suficientes, aportados en su caso por los poderes públicos, en especial en las universidades de ellos dependientes. Esto adquiere singular importancia en los campos de las humanidades y de las ciencias sociales, áreas con menor atractivo para aplicar criterios de mercado o donde mayor riesgo existe de influencia indebida en el contenido y orientación del conocimiento creado.


3. La universidad ha de reforzar el compromiso efectivo con sus diversos grupos de interés, así como la rendición de cuentas ante las comunidades locales y el conjunto de la sociedad. Ese compromiso es más fácil de conseguir por cuanto las propias normas que regulan el gobierno de las universidades prevén ya un sistema de participación tanto interna como externa en la adopción de decisiones. Un sistema de gobierno participativo que ha de tener presente la búsqueda de la eficiencia económica y social, eludiendo la defensa de posibles intereses corporativos por encima del interés general. A decir verdad, pocas entidades e instituciones públicas o privadas están hoy sujetas a procedimientos de evaluación objetiva y externa tan numerosos y complejos como las universidades. Éstos afectan a sus titulaciones, servicios administrativos, profesorado, etc. El reto de futuro es diseñar mejores indicadores para reflejar los resultados sociales y medioambientales de las universidades, más allá de los ejes cuantificables o económicos de su actividad.


4. La universidad ha de aplicar criterios de responsabilidad social a su propia gestión interna y a su labor formativa e investigadora, incorporando en los planes de estudios aspectos relativos a la ética y la responsabilidad social y ambiental, sin olvidarse de promover y lograr la efectiva vigencia del principio de igualdad de oportunidades en el acceso a la enseñanza superior y favoreciendo la inclusión educativa de colectivos con especiales necesidades.


5. Finalmente, para avanzar en su responsabilidad social, la universidad ha de contar con el sólido apoyo del conjunto de la sociedad, compenetrándose con el pueblo y viviendo con él. El futuro de la universidad depende más del aire público en que flota que del aire académico dentro de sus muros.


El grupo Alternativa Responsable está integrado por:

Ramón Jáuregui

Juan José Almagro

Marta de la Cuesta

Javier Garilleti

Marcos González

Jordi Jaumá

José Ángel Moreno

José Miguel Rodríguez

Isabel Roser

www.alternativaresponsable.org



 



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Rodrigo González Fernández
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RSC: ESADE aboga por regular la responsabilidad social de las grandes empresas y corporaciones públicas

ESADE aboga por regular la responsabilidad social de las grandes empresas y corporaciones públicas

GRI presenta la Declaración de Amsterdam, que apuesta por solucionar el déficit de transparencia, "una de las causas" de la crisis

   MADRID, 6 Abr. (EUROPA PRESS) -

   El Instituto de Innovación Social de ESADE defendió hoy la necesidad de regular la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) de las grandes empresas y corporaciones públicas, y lamentó la "falta de transparencia y credibilidad" de las memorias de RSE publicadas por parte de las empresas.

   Estas conclusiones proceden del informe 'La RSE en el Gobierno Corporativo de las Sociedades del Ibex 35', presentado por ESADE, en el que se pone de manifiesto la importancia de que la RSE "se convierta en un elemento integrado en el gobierno corporativo", y se reivindica "rigor" en la información sobre responsabilidad social.

   Por su parte, el profesor César Arjona, autor del estudio, señala que "es necesario que la RSE entre en mayor medida en los Consejos de Administración de las empresas y que se integre en la estrategia del negocio mucho más de lo que se ha hecho hasta ahora".

   El estudio considera que los informes que siguen los criterios del Global Reporting Iniciative (GRI), el principal estándar internacional de memorias de RSC, se encuentran con cuatro problemas a la hora de mediar y valorar estas políticas: el de regulación, el de integración, el de transparencia y el de credibilidad.

   En referencia al primer problema, el autor señala que "más que obligar a nadie a ser socialmente responsable, lo importante es que quien opte por serlo, lo sea seriamente". Asimismo considera "que no está fuera de lugar que esta seriedad, hasta cierto límite, sea exigida mediante el Derecho".

   Respecto al problema de la integración, Arjona considera que debe realizarse de una manera "clara, identificable y significativa". En materia de transparencia, el autor aconseja que "la información se haga más accesible y que los informes GRI sean más concisos".

   Por último, en cuestión de credibilidad, el informe considera "clave" la mejora de las 'guidelines' del GRI para el desarrollo y la consolidación de la RSE, por lo que aboga por ampliar el ámbito de la auditoría como sistema de verificación.

   Del total de informes GRI emitidos en el año 2007 en todo el mundo, un 15 por ciento corresponden a empresas españolas, por lo que nuestro país se sitúa a la cabeza en lo que respecta a la emisión y registro de este tipo de informes, por detrás de países como Japón o Estados Unidos.

DECLARACION DE AMSTERDAM

   La divulgación de este estudio coincide con la difusión a nivel mundial de la Declaración de Amsterdam de la Junta Directiva del GRI, en el que se exige a los gobiernos que obliguen a las empresas poco transparentes "a justificar porqué se niegan a publicar informes GRI".

   En opinión de los firmantes, una de las causas de la actual crisis económica ha sido el "déficit de transparencia", por lo que subraya la importancia de exigir la publicación de informes GRI de grandes empresas públicas, fondos de pensiones o agencias de inversión controladas por las Administraciones públicas.

   Además, el documento apuesta por integrar de forma global "nuevas políticas de transparencia sobre sostenibilidad, impacto social y gobernanza". En este sentido, se plantea la conveniencia de aplicar "exigencias políticas" ya que ha llegado el momento de "ir más allá del voluntarismo" en el campo de la RSE.


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Los talentos múltiples en la empresa

Los talentos múltiples en la empresa

Publicado el 06-04-2009 por Javier Marzal. Fundador de www.PersonBuilding.com

La teoría de los talentos múltiples y el modelo empresarial derivado son las primeras bases del nuevo management anunciado por los intelectuales empresariales (gurús).

En este artículo voy a referirme a los cuatro grupos principales del entorno organizacional, agrupados en dos: exógenos (conceptuales y emprendedores) y endógenos (organizativos y técnicos).

Los talentos conceptuales proporcionan resultados extraordinarios en visión; los emprendedores en negocio; los organizativos en gestión; y los técnicos en las áreas funcionales, como finanzas, investigación, márketing, producción, recursos humanos o sistemas de información.

La tarea fundamental de una organización consolidada consiste en mantener su negocio heredado. Este área corresponde a los talentos endógenos, a los directivos con mentalidad conservadora que, junto con los técnicos, forman burocracias y tecnocracias. Debido a la aceleración del ritmo de los cambios, se acortan los ciclos de vida de los supuestos (organizacionales, empresariales, sectoriales, económicos, culturales y sociales) y del producto (bienes y servicios), tal vez salvo algunas excepciones.

Me refiero a los supuestos como aquellas creencias en las que se basan las decisiones empresariales, por ejemplo, los canales tradicionales de distribución, algunos en desaparición por el comercio electrónico. Cuando las personas conservadoras quieren realizar cambios es cuando cometen errores catastróficos.

Además de los directivos y los talentos endógenos circunscritos a un sector y organización determinados, así como a la política interna de las empresas, también son necesarios los talentos exógenos, que proporcionan una visión más amplia y objetiva. Los endógenos son principalmente reactivos y se centran en la inercia, las reglas y los recursos, mientras los exógenos son proactivos y dan prioridad al cliente.

El trabajo de los directivos es esencialmente rutinario para mantener el posicionamiento. Los directivos no suelen tener talento, por eso no quieren cambios, mientras el talento no soporta la rutina. Por eso es difícil –tal vez imposible– su convivencia o intercambio de funciones.

Propongo que cada organización se divida en tres núcleos: cúpula, estructura heredada y proyectos de cambio. Este último núcleo, desestructurado y virtual, porque sólo tendría equipos cuando hubiera proyectos. Las cúpulas deberían combinar los diferentes tipos de talento en un número variable, dependiendo de la situación. Para las estructuras heredadas, el management tradicional proporciona los métodos, siendo el paradigma de la autoridad, junto con el outsourcing, el más adecuado para dirigir las tecnocracias.

Por el contrario, las personas con una mayor inquietud profesional y creatividad, prefieren pertenecer a equipos de trabajo que realicen proyectos de cambio, donde el compromiso, la exigencia, el dinamismo, las responsabilidades y los resultados sean mayores. En este sentido, algunas grandes empresas están creando direcciones o vicepresidencias de innovación, de talento o de desarrollo de negocio. Las organizaciones tendrán que adaptar su contabilidad y su sistema retributivo a este nuevo escenario, en el que existirán personas con talento, sin cargos, pero con ingresos superiores a la mayoría de los mandos intermedios y a algunos directivos, debido a la retribución variable sobre los resultados de sus iniciativas.

Las personas con talento son expansivas y por eso destacan en aspectos técnicos, después en procesos internos corporativos, finalizando en el producto y la estrategia. La organización propuesta permite que cada talento crezca a su ritmo y también un camino alternativo para llegar a la cúpula empresarial sin ser directivo.

 
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empresa familiar: Por Luis J. Sanz

Por Luis J. Sanz
El dilema del fundador: ¿cuándo dejar la empresa en manos de un gerente profesional?
Los fundadores de empresas suelen ser hombres de gran visión y coraje. Sin embargo, no siempre son eficientes administradores. Entonces, a veces es necesario dejar la empresa en manos de un gerente profesional. ¿Cómo tomar la decisión?

Por Luis J. Sanz

Existen casi tantas motivaciones para crear una compañía como fundadores. Desde la búsqueda de rentabilidad hasta la satisfacción de dejar un legado perdurable en el mundo. Y, por supuesto, éstas no tienen por qué ser excluyentes.

Anita Roddick fundó The Body Shop con la intención de cambiar al mundo. Durante el tiempo en que ella estuvo a cargo, la empresa se esforzó por establecer prácticas gerenciales acordes con este imperativo, recurriendo a proveedores locales siempre que podía, manteniendo altos estándares ambientales e implementando programas de responsabilidad social.

Y, al contrario de lo que muchos podrían pensar, la empresa también era rentable. Sin embargo, llegó el momento en que Anita debió dejar la gerencia general de la empresa en otras manos. Para la gran mayoría de los emprendedores esto sería impensable.

Después de todo, ¿no era el ser su propio jefe una de las principales motivaciones para emprender la creación de una nueva empresa?

Por supuesto, ella continuó siendo accionista de la compañía, y obtuvo ganancias importantes cuando la misma fue vendida el año pasado. Con este dinero, Anita puede continuar su misión, sólo que ahora el medio ha cambiado.

Cuando Robin Wolaner concibió la idea de una revista dedicada al segmento de padres de clase media con niños pequeños, necesitaba un socio que le aportara no sólo los recursos necesarios sino también experiencia en la producción y comercialización de revistas.

Al aceptar a Time como su socio, Robin consiguió lo que buscaba. Pero, a cambio, tuvo que consentir en la posibilidad que Time adquiriera su participación en Parenting Magazine, lo que finalmente sucedió. Mientras tanto, Robin se convirtió en una exitosa ejecutiva, publicó un libro donde aconsejaba a Carly Fiorina (ex CEO de HP), y recientemente inició un nuevo emprendimiento.

Incluso, Steve Jobs debió dejar la conducción de Apple por un tiempo. El que luego haya regresado triunfante a darnos productos como el iPod o el recientemente lanzado iPhone tiende a hacernos olvidar el hecho que, en algún momento, se consideró que Jobs no tenía las cualidades gerenciales que demandaban el crecimiento y la consolidación de Apple.

Si bien Jobs lo tomó inicialmente como un fracaso personal, fue este hecho el que precisamente lo motivó a continuar y seguir desarrollando nuevas tecnologías que lo catapultaron de nuevo al tope, no sólo de Apple sino del mundo tecnológico.

Podría continuar enumerando historias de emprendedores que, a pesar de su gran éxito, han tenido que dejar la gerencia de la empresa que crearon en otras manos. En algunas situaciones lo hacen voluntariamente al reconocer que su compañía necesita otras capacidades.

En otros casos, el fundador es obligado a abadonar la firma en contra de su voluntad. Así, es inevitable que surjan sentimientos de expropiación. Sin embargo, el mensaje principal es que, al iniciar una nueva compañía, todo emprendedor debería reflexionar hasta qué punto estaría dispuesto a dejar de manejarla si resulta no ser el gerente adecuado.

En efecto, es muy probable que la clase de habilidades necesarias para crear una empresa a partir de una idea sean diferentes de aquellas necesarias para guiarla en su crecimiento y consolidación.

Si el emprendedor quiere asegurar que el nuevo emprendimiento perdure en el tiempo, debe preguntarse si él es el más capacitado para asegurar este objetivo. En caso contrario, debe contratar un gerente que sí posea estas habilidades. El problema es que, muchas veces, la pasión asociada al proceso creativo no deja ver este simple hecho con claridad.

Por eso es preciso que desde el principio el emprendedor se responda a sí mismo una simple pregunta: ¿gerente o fundador?

Si la respuesta es la segunda, si su principal motivación no es gerenciar el emprendimiento, entonces su foco debe ser crear la mejor compañía posible, una tan atractiva que será capaz de atraer el mejor talento disponible.

Fundador o gerente, un simple dilema con profundas ramificaciones. Tanto para el emprendedor como para los inversionistas que respalden su idea. Muchos inversionistas buscan precisamente un emprendedor cuya satisfacción provenga principalmente de ser el fundador. Porque entonces estará dispuesto a hacer los sacrificios necesarios para que el emprendimiento resulte exitoso. Aún si esto significa dejar de ser el gerente general.

Luis J. Sanz
Ph.D., profesor de INCAE, consultor en finanzas, gobierno corporativo y empresas familiares. Su investigación ha sido publicada en libros, revistas académicas y de divulgación en América Latina, Estados Unidos y Europa, recibiendo premios internacionales.
Luis.Sanz@incae.edu
 
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¿Es posible sobrevivir a la crisis sin despedir empleados?crisis;

¿Es posible sobrevivir a la crisis sin despedir empleados?
Cuando llega la crisis, el reflejo tradicional consiste en despedir trabajadores. Sin embargo, con un poco de creatividad, es posible encontrar soluciones y acuerdos que preserven puestos de trabajo sin sacrificar el flujo de caja...

Es la historia de siempre. Crisis económica, derrumbe de ventas y sequía de flujo de caja.

Los directivos ceden al pánico y se apresuran a recortar gastos. Y, en la mayoría de los casos, esto significa despedir trabajadores.

Ahora bien, cuando la empresa cree encontrarse frente a una crisis prolongada, la "racionalización" es inevitable.

No obstante, en caso de que la recesión resulte menos severa de lo previsto, la prisa por achicar el personal puede acabar siendo una maniobra táctica de graves consecuencias estratégicas.

Por un lado, la organización perderá gran parte del capital humano que tanto le ha costado conseguir. Por el otro, los despidos impactarán negativamente sobre la motivación de los empleados que se quedan, desencadenando el síndrome conocido como "yo podría ser el próximo".

Así, al menos hasta que los directivos estén relativamente seguros de que la crisis se extenderá en el mediano plazo, es racional pensar dos veces antes de tomar decisiones de desvinculación.

Pero, ¿cómo conciliar las presiones de liquidez con la preservación de la fuerza de trabajo?

Un artículo de la escuela de negocios de Wharton brinda algunas soluciones para sobrevivir a la recesión sin despedir trabajadores.

1) Recorte de salarios consensuado

Una solución frecuente consiste en pactar un recorte de salarios durante un tiempo prudencial, acompañado de una reducción de horas trabajadas.

Una reducción salarial consensuada es más efectiva que los despidos para preservar la liquidez en el corto plazo.

Además, en un mercado laboral deprimido, los empleados suelen mostrarse más predispuestos a aceptar este acuerdo para salvar sus puestos de trabajo.

2) Postergación de pagos

El recorte de salarios no funciona en todos los casos.

Así, otra alternativa consiste en proponer una reducción del salario actual y comprometerse a liquidar el resto cuando la situación mejore.

En casos de puestos gerenciales clave, es posible reemplazar parte del pago en efectivo por instrumentos financieros que representen, para el empleado, un aumento de la riqueza futura. Por ejemplo, una reducción salarial compensada por acciones de la compañía.

3) Otorgar beneficios

En momentos donde la prioridad radica en preservar la liquidez, se vuelve relativamente menos costoso otorgar beneficios que no impliquen gastos de efectivo.

Por ejemplo, compensar una reducción salarial otorgando más días de vacaciones, menor carga de trabajo o más tiempo de "home office".

4) El caso Cisco

En 2001, tras el desplome de la burbuja tecnológica, Cisco Systems enfrentaba una delicada situación financiera.

Para no perder talento masivamente, los directivos ofrecieron el siguiente acuerdo a muchos empleados: "tómense un período sabático. Mientras tanto, la empresa les seguirá pagando un tercio de su salario".

Era evidente que los trabajadores no esperarían por siempre con aquel ingreso. Pero, en el corto plazo, era lo bastante elevado como para evitar que los empleados salieran inmediatamente a buscar otros trabajos.

Así, Cisco logró recomponer su situación financiera sin sufrir una sangría de talento.

En definitiva, cuando los directivos creen que la crisis ha llegado para quedarse, es inevitable reducir el staff.

Sin embargo, es muy frecuente que las empresas sobrerreaccionen ante las malas noticias, deshaciéndose de personas valiosas a las que les ha costado años formar.

En todo momento, hay que recordar que las decisiones de recursos humanos forman parte de una estrategia de negocio de largo plazo.

Por eso, en el corto plazo, hay que evitar ceder al pánico para no tomar decisiones que pudieran afectar seriamente a la estrategia en caso de que la crisis sea más leve de lo esperado.

Desde luego, las propuestas de este artículo no son exhaustivas ni se aplican a todos los casos. Sin embargo, pueden brindar un marco más amplio para juzgar la política de recursos humanos ante los primeros síntomas de dificultades.

Al menos hasta que aclare el horizonte y la empresa pueda decidir qué clase de crisis tiene por delante, con un poco de creatividad y buena voluntad entre directivos y empleados es posible preservar valiosos puestos de trabajo sin comprometer seriamente el futuro de la organización.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com
 
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=?iso-8859-1?Q? Tata_Nano_y_value_pricing:_el_secreto_del_autom=F3vil_m?= ás barato del mundo

Por Ariel Baños
Tata Nano y value pricing: el secreto del automóvil más barato del mundo
En la India, se lanzó el Tata Nano, el automóvil más barato del mundo, a un precio de apenas 2.000 dólares (casi la tercera parte del modelo más barato disponible en occidente). ¿Cómo lo consiguieron?

Por Ariel Baños

La historia del automóvil más barato del mundo empezó como un sueño de Ratan Tata, líder de la empresa Tata: proveer de un medio de transporte económico, a las enormes masas de la India, que sufren enormes problemas para trasladarse.

En efecto, el caótico tránsito indio está dominado por gran cantidad de pequeñas motocicletas, con familias enteras a bordo (con los riesgos que esto representa).

Así, Ratan se propuso ofrecer un medio de transporte, a un bajo precio, en el que pudieran viajar de manera segura cuatro ocupantes. A partir de esta visión, lanzó en el año 2003 un gran desafío a su equipo: desarrollar un vehículo (ni siquiera se planteó inicialmente que debía tratarse de un auto) cuyo precio de venta no superase las 100.000 rupias (aproximadamente 2.000 dólares).

Con el precio de venta en mente, la empresa comenzó el desarrollo. Enfrentando una gran cantidad de obstáculos, los ingenieros de Tata utilizaron elementos y conceptos disponibles hasta entonces, pero que nunca habían sido aplicados exitosamente para el desarrollo de vehículos económicos. Algunos, incluso, bautizaron al enfoque como "ingeniería gandhiana", en referencia a la extrema sencillez y frugalidad del diseño.

Ahora bien, el pilar de la estrategia de Tata ha sido la fijación de precios basada en el valor para el cliente, también conocida como Value Pricing. Definir el precio de venta fue el primer paso de la estrategia, a diferencia de los enfoques tradicionales en los que el precio surge luego de la determinación de todos los costos.

Para aplicar este enfoque, es importante conocer cuáles son las características del producto más valoradas por el segmento de clientes objetivo, y qué precio estarían dispuestos a pagar por contar con ellas.

En este caso, el objetivo fueron las familias que necesitaban un medio de transporte propio, económico y seguro. El vehículo debía ser una buena alternativa para quienes viajaban en moto, aunque no necesariamente tenía que compartir las características y funcionalidades de los automóviles tradicionalmente ofrecidos en el mercado.

Con esta información clave, el desafío fue diseñar un vehículo cuyos costos fueran tales, que pudiera ser vendido rentablemente al precio objetivo. Aquí es donde entró en juego toda la creatividad e innovación, para que a través de nuevos paradigmas de diseño, pudiera alcanzarse la meta fijada.

Como fuente de rentabilidad adicional Tata también ha pensado en ofrecer, además de la versión base a 2.000 dólares, otras versiones con equipamiento adicional como aire acondicionado y estéreo. Precisamente, estos opcionales son piezas clave de la estrategia, ya que podrían llegar a ser las impulsoras de la mayor parte de la rentabilidad del proyecto Nano.

La versión base, ampliamente difundida en los medios, está concebida como el gran atractivo para generar expectativa, consultas, y tráfico de clientes a las concesionarias. Sin embargo, luego, los esfuerzos comerciales se orientarán a vender tantos equipamientos extra como sea posible, con sustanciales márgenes adicionales en relación a la versión base. Esta estrategia no difiere demasiado de la aplicada tradicionalmente por la industria automotriz, aunque en este caso, el punto de partida es un precio mucho más bajo.

Ahora bien, el caso del Tata Nano es una aplicación, en la industria automotriz, de un modelo de negocios en la "base de la pirámide". El crecimiento económico experimentado por diversos países emergentes en los últimos años ha generando grandes oportunidades en amplios sectores de menor poder adquisitivo. Algunas empresas han comprendido esta tendencia, y con innovadoras estrategias han encontrado la manera de satisfacer rentablemente a esta creciente demanda.

Tradicionalmente se asocia el término innovación a la utilización de la última tecnología, y a grandes presupuestos de investigación y desarrollo. Sin embargo, casos como el del Tata Nano demuestran que innovar significa muchas veces aplicar conocimientos y recursos existentes, pero de una manera totalmente diferente, manteniendo siempre presentes las necesidades de los consumidores y su disposición a pagar.

Ariel Baños
Economista y Presidente de www.fijaciondeprecios.com 
ariel_banos@fijaciondeprecios.com
 
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Ministra de Agricultura Marigen Hornkohl: decretan zona de emergencia

Ministra de Agricultura Marigen Hornkohl

GOBIERNO DECRETARÁ EMERGENCIA AGRICOLA EN LA ARAUCANÍA POR ERUCPIÓN DEL VOLCÁN LLAIMA
En conversación con “La Gran Mañana Interactiva” de Radio Agricultura, la ministra de Agricultura, Marigen Hornkohl, confirmó que el Gobierno va a decretar emergencia agrícola en la zona de la Araucanía, debido a la actividad presentada por el volcán Llaima, quien el pasado viernes reinició su fase eruptiva.

Esto tras conocerse que el flujo de lava que escurre hacia el poniente del volcán es una amenaza  para los habitantes de esa zona cordillerana de la IX Región. Además el nivel del río Calbuco se incrementó en más de tres metros, situación que fue observada también en los ríos Captrén y Lan Lan.
   
Al respecto, la secretaria de Estado afirmó que es las próximas horas se desplazará a la zona para ver en terreno la situación y tomar las medidas correspondientes. “Nuestros equipos se instalaron inmediatamente ahí. Erradicamos a las zonas complejas y es esperamos que la ayuda llegue lo antes posible”.


“Estamos evaluando al situación agrícola de la zona y es indudable que tomaremos la medida de emergencia agrícola. Esto en complementación de lo que me informe la intendenta”, apuntó Hornkohl.

 
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EEUU protagonista de Intersolar 09

EEUU protagonista de Intersolar 09

Los EE.UU. es el cuarto mercado de energía solar más grande del mundo y, gracias al fomento estatal mejorado, se encuentra ahora mismo en el mejor camino para seguir reforzando esta posición. Por este motivo, los futuros desarrollos, perspectivas y tendencias en tecnología del mercado norteamericano de la energía fotovoltaica y la técnica termosolar se encontrarán desde el 27 al 29 de mayo en el nuevo "Intersolar U.S. Market Pavilion", acaparando la atención de la Intersolar. Con el nuevo "Intersolar U.S. Market Pavilion" y la conferencia "Solar Gigawatts for North America" la feria tenderá este año un importante puente temático a través del Atlántico.

PV Group prevé que los EE.UU. se convertirán en breve, junto a Alemania y Japón, en uno de los mercados más grandes del mundo de energía fotovoltaica. "Somos muy optimistas en lo que a potencial de crecimiento se refiere en los EE.UU. ", afirma Dan Martin, vicepresidente ejecutivo de PV Group. "Las condiciones marco para el potencial de toda la cadena de creación de valor en energía fotovoltaica nunca habían sido tan positivas. Ahora existe la posibilidad de darle al mercado norteamericano un papel fundamental en la producción de energía solar." Sólo en el año en curso, la asociación pronostica instalaciones nuevas con una potencia total de un gigavatio y se prevé que para 2010 la cantidad aumente a dos gigavatios. Esto se debe a que Barack Obama ha anunciado duplicar la proporción de energías renovables, así como el paquete coyuntural norteamericano que ofrece fuertes incentivos financieros a las inversiones en instalaciones de producción: los productores de energía fotovoltaica establecidos e innovadores pueden beneficiarse en forma de subvenciones o préstamos.

 
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GENERAN ALREDEDOR DE UN 2% MÁS DE EMPLEO

GENERAN ALREDEDOR DE UN 2% MÁS DE EMPLEO

Las empresas que invierten en I+D+i exportan de media un 18% más que sus rivales

Actualizado sábado 04/04/2009 15:54
María Vega

Madrid.- Las empresas españolas que innovan exportan un 18% más que sus competidoras y generan un 2% más de empleo, según el informe 'Impacto de la I+D+i en el sector productivo español', que ha sido promovido por el ministerio que dirige Cristina Garmendia y el CDTI(Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial).

El 'hacer las cosas de un modo distinto', es decir, la innovación, tiene un impacto mayor en el negocio de las pymes que en las grandes corporaciones. En un sólo año, las empresas pequeñas que invierten en I+D+i elevan sus ventas en seis puntos porcentuales, mientras que los gigantes empresariales sólo lo hacen en un 1%, según el citado documento.

En España, Telefónica lidera la inversión en I+D, seguida de empresas como Indra. Sin embargo, esta práctica está aún poco extendida entre las pequeñas y medianas empresas, según denuncian en el sector.

La innovación también tiene un impacto positivo en la competitividad. El informe pone de manifiesto que ésta incrementa la productividad en más de 16 puntos porcentuales y además, eleva la cartera de productos de las compañías en un 15%.

Las políticas y los incentivos representan uno de los pilares de esta apuesta, que en España lidera el sector tecnológico, y es necesaria para impulsar la economía.

"En momentos como este, en el que asumimos la responsabilidad ineludible de dar respuesta a los problemas inmediatos a los que se enfrentan los ciudadanos y las empresas, es más importante que nunca tener presente el medio plazo y la sostenibilidad futura", ha afirmado esta semana la ministra de Ciencia e Innovación, Cristina Garmendia, durante la presentación del informe en la sede del CDTI en Madrid.

 
Renato Sánchez 3586 of.10
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el reduccionismo: La crítica de moda hacia la ciencia: el reduccionismo

La crítica de moda hacia la ciencia: el reduccionismo

Posted: 04 Apr 2009 05:03 AM PDT

Cuando tratas de explicar a un lego en neurobiología por qué se enamora desde el punto de vista de aflujos químicos y demás, enseguida puede salirte con esa serie de tópicos que casi todos llevamos por bagaje: eso es muy frío, hay algo más, estás biologizando al ser humano…

Pero de un tiempo a esta parte, la crítica por antonomasia es que estás siendo reduccionista, como si con ese adjetivo te estuvieran llamando corto de miras, tramposo o ilógico.

Nada más lejos de la verdad.

Lo cierto es que la palabra "reduccionismo" ni siquiera tiene un significado claro. Por ejemplo, podemos decir que una disciplina científica se reduce a otra. La química se reduce a la física, la biología se reduce a la química, las ciencias sociales se reducen a la biología, etcétera. Y también es posible, poco a poco, unificar la química, la biología, la física e incluso las ciencias sociales.

Porque la sociedad está formada por seres humanos. Los seres humanos son mamíferos que se rigen por principios biológicos que se extienden a todos los mamíferos. Los mamíferos, a su vez, están formados por moléculas que obedecen a las leyes de la química y ésta, a su vez, a las reglas de la física subyacente.

chile esta en recesión:

Economía chilena se contrajo un 3,9% en febrero, anotando su mayor caída en casi diez años

Lunes, 06 de Abril de 2009
Economía y Negocios Online/Reuters

• El Imacec del segundo mes del año es el cuarto consecutivo con cifras negativas.

• Analistas estimaban una contracción de la economía nacional de hasta 2,8% en ese mes.


Dólar revierte tendencia inicial tras dato de la economía

SANTIAGO.- La economía chilena se contrajo un 3,9% en febrero, respecto a igual mes del año 2008, informó hoy el Banco Central, anotando su mayor desplome desde mayo de 1999 y la cuarta baja mensual consecutiva.

La serie desestacionalizada disminuyó 0,3% respecto del mes precedente, mientras la serie de tendencia ciclo registró una contracción anualizada de 0,7%.

En el resultado dado a conocer hoy incidió negativamente la existencia de un día hábil menos que en febrero de 2008 y la caída en la actividad industrial, comercial y minera, explicó el Banco Central.

El Imacec negativo era ampliamente esperado por el mercado. Sin embargo, analistas estimaban una contracción de la economía nacional de hasta 2,8% en ese mes.

En mayo de 1999, en plena crisis asiática, el Imacec disminuyó también un 3,9%.

En febrero la producción industrial cayó 11,5% en doce meses, a febrero, y la minería en 10,1%, según las cifras del INE.

Menores cifras
El presidente del Banco Central, José De Gregorio, anticipó hace unos días que la economía chilena crecería menos del rango estimado originalmente de entre 2% y 3% para el 2009, desde un 3,2% en el 2008.


 
 
Renato Sánchez 3586 of.10
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Alternativas británicas para el desempleo

Alternativas británicas para el desempleo

Posted: 05 Apr 2009 11:01 AM PDT

OuijaCreo haber manifestado ya una cierta querencia por lo británico, por el british way of life. Que le vamos a hacer, uno nace con estas malformidades y con ellas ha de vivir. Y me temo que no tiene cura. O quizás es que, como nos pasa con las personas, uno esta prendado de una imagen, de algo que no se corresponde con la realidad. Si no, como explicar que la soflama fascista del actual Primer Ministro Británico, Gordon Brown, apenas me arrancase algo más que una sonrisa. No, es imposible que el laborismo, uno de los "menos-malos" dentro de la ¿socialdemocracia? se deslizase por aquella pendiente. Sería un exabrupto electoral fruto de algunas "proletarias" pintas.

Pero mi fe se sigue poniendo a prueba. Y no me refiero a la rave, a la fiesta de pijamas, al botellón sofisticado que se han montado los ¿lideres mundiales ? en Londres estos días atrás. A pesar de la esperanza de alguno de mis compañeros en este tipo de saraos, la verdad es que en mi modesta opinión el único valor que tienen es en lo divertido que es juntar a Silvio, a Michelle y a Su Graciosa Majestad. Algo asi como un Mira quien la Pifia, pero sin Igartiburu. Me temo que si aisladamente son capaces de alcanzar cotas infumables, juntos no podemos esperar más que tragedias financieras. Más gasto, más intromisión estatal. ¿Quién paga la ocurrencia? No lo se, quizás nos puedan ayudar en el Departamento de Trabajo y Pensiones del Sr. Brown, a la luz de lo que leo en Magonia.

El rodeo tiene nuevos campeones

felicitaciones a Felipe Lamarca,  a José Tomas Meza y a Emiliano Ruiz bien merecido triunfo
El rodeo tiene nuevos campeones
 
 

José Tomás Meza (izquierda) y Emiliano Ruiz se abrazan tras coronarse por primera vez campeones nacionales de rodeo. Montando a "Espinudo" y a "Distinguido", la collera del criadero Santa Anita de Curimao ganó con 39 puntos el 61° Champion de Chile, corrido en la Medialuna de Rancagua.


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Rodrigo González Fernández
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la fundacion carolia, españa:

¿que es la fundacion carolina?
 
La Fundación Carolina es una institución público-privada que promueve las relaciones culturales y la cooperación en materia educativa y científica entre España y los países de la Comunidad Iberoamericana de Naciones.


PRESENTACIÓN


La Fundación Carolina se constituye en octubre del año 2000 como una institución para la promoción de las relaciones culturales y la cooperación en materia educativa y científica entre España y los países de la Comunidad Iberoamericana de Naciones, así como con otros países con especiales vínculos históricos, culturales o geográficos.

Por su naturaleza, mandato y funciones la Fundación Carolina es una institución única en el sistema español de cooperación al desarrollo, así como en el marco de la Comunidad Iberoamericana de Naciones.

Su singularidad se debe a:

- La participación conjunta de actores públicos y privados en su financiación, órganos de gobierno y actuaciones.

- El papel que juega como puente y catalizador de recursos entre las administraciones y agentes descentralizados como grandes empresas, instituciones académicas, centros de estudios u organizaciones no gubernamentales.

- La prioridad otorgada a las áreas de la cultura, la educación, la ciencia y la tecnología como campos esenciales para la promoción de la cooperación internacional, el desarrollo, la lucha contra la pobreza y la garantía de un futuro en paz y libertad.

- La apuesta por el equilibrio geográfico y por la democracia paritaria de los beneficiarios de sus programas.

    Para la consecución de sus fines la FC desarrolla cuatro programas:

    Programa de Formación: Tiene como objeto facilitar y promover la ampliación de estudios de titulados universitarios así como la especialización y actualización de conocimientos de postgraduados, profesores, investigadores y profesionales procedentes de Iberoamérica. El Programa de Formación se articula a través de tres modalidades: Becas de Postgrado, Becas de Doctorado y Estancias Cortas y Becas de Investigación y Formación Permanente

    Programa de Investigación: Se realiza fundamentalmente a través del Centro de Estudios para América Latina y la Cooperación Internacional (CeALCI). El objetivo es promover y animar el conocimiento y el debate de ideas sobre la realidad de los países en desarrollo y de Iberoamérica en particular, hacer análisis y propuestas sobre la mejor manera de enfrentar los problemas de esos países y proveer de información y conocimiento técnico especializado a los agentes e instituciones involucradas en temas propios de la política de desarrollo internacional. El Centro tiene cinco líneas de actuación: Estudios sobre América Latina, políticas de desarrollo, cohesión social en América Latina, eficacia de la ayuda y comunicación y publicaciones.

    Programa Internacional de Visitantes: Dirigido a personas relevantes y con proyección de futuro en sus respectivos países a los que, individualmente o en grupo, se ofrece visitar España, los objetivos del programa son brindarles la ocasión de establecer contacto con personas e instituciones españolas de su ámbito de interés, poder conocer de forma directa la realidad actual española y fomentar la creación de lazos personales e institucionales que contribuyan a mejorar y profundizar las relaciones entre España y los países de origen del visitante.

    Programa de Responsabilidad Social: A través de la defensa de los derechos humanos, la igualdad de género, los derechos de las minorías, la protección del medio ambiente y la sostenibilidad del desarrollo económico, intenta sensibilizar a todos los agentes -empresarios, consumidores, administraciones y organizaciones sociales- sobre la importancia de desarrollar mecanismos de concertación dirigidos a mejorar la calidad de vida de los trabajadores y del medio en que se lleva a cabo la actividad empresarial.

    La FC desarrolla dos actuaciones complementarias y de carácter transversal a sus programas Vivir en España y Red Carolina:

    - Vivir en España tiene como finalidad ofrecer a los becarios un conocimiento profundo de la realidad política, social, económica y cultural española brindándoles ocasiones de encuentro e intercambio personal, y facilitarles su estancia en España, a través de la organización de conferencias, coloquios, visitas, viajes de fin de semana y descuentos en establecimientos comerciales.

    - Red Carolina es un instrumento concebido para poner en valor y potenciar las relaciones de intercambio, cooperación y aprendizaje que la Fundación Carolina genera a través de sus distintos programas.

    Los programas de Formación, Investigación (CeALCI), Programa Internacional de Visitantes, Responsabilidad Social de las Empresas (RSE) y Vivir en España impulsados por la Fundación, además de suponer una inversión significativa de recursos, generan un conjunto amplio y variado de relaciones entre actores relevantes del desarrollo en América Latina y España que la Fundación Carolina, dado su rol facilitador, pretende conocer, aglutinar y propiciar.


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    [Posible SPAM] FRANQUICIAS:TORMO, Regalos que triunfan en franquicia

    REGALOS DE EMPRESAS

    Regalos que triunfan en franquicia

    Ir a ComentariosComentarios

    Regalos que triunfan en franquicia

    Actualmente existen establecimientos especializados en productos innovadores y atrevidos para impresionar hasta al más exigente.

    El sector del regalo ofrece cada vez más un amplio abanico de posibilidades al cliente. A las ofertas tradicionales de negocio se unen ahora otras más originales, sin los inconvenientes de las consecuencias de un consumo cíclico y con las ventajas de tener varias fechas claves de aumento de consumo. Presentamos cinco opciones para emprendedores que les guste el mundo del regalo en sus diferentes variantes. Negocios sin demasiadas complicaciones aunque requiere gran capacidad de gestión.

    Cualquier ocasión es buena para hacer un regalo. Esta es la filosofía en la que se apoya principalmente el éxito de los negocios de regalos. No sólo se produce un incremento de consumo en fechas señaladas, sino que además, durante el resto del año también existe un gasto constante.

    Actualmente existen establecimientos especializados en productos innovadores y atrevidos para impresionar hasta al más exigente que conviven con los artículos tradicionales, y muchos de ellos operan bajo el sistema de franquicia. Una solución para el inversor que busca un negocio sin demasiadas complicaciones, ya que no requiere grandes conocimientos, aunque sí disponer de recursos económicos y capacidad de gestión.

    La gran capacidad de gestión surge como necesaria porque el perfil de franquiciado es aquel que lleva directamente el negocio.

    Estas franquicias están destinadas especialmente a emprendedores que les guste el mundo del regalo y que tengan un local de unos 60 metros cuadrados en ubicaciones muy transitadas o en centros comerciales.

    Monceau Fleurs, un negocio que florece en franquicia

    Flores accesibles a todos los consumidores. Con esta democrática propuesta aterriza la primera tienda de esta franquicia en Madrid, que quiere repetir el exitoso camino que la firma comenzó en París hace ya 44 años. Su modelo consiste en una forma de autoservicio de flores y plantas. Tal y como explica Frédèric Husson, director de Desarrollo de la cadena en España, "son pequeños supermercados de flores donde el cliente elige y selecciona la que quiera".

    Para poner en marcha un establecimiento de esta cadena de floristerías es necesaria una inversión inicial de 150.000 metros cuadrados, un local de unas proporciones más amplias de 80 a 120 metros cuadrados, debido al amplio espacio necesario para el autoservicio y una ubicación en poblaciones mínimas de 20.000 habitantes.

    Heracles, regalos especiales para hombres

    Esta idea surgió hace más de 14 años, aunque comenzaron a expandirse en franquicia en 2005. Con un concepto de negocio especializado en regalos variados para hombres. Gregorio Serrano, director de Franquicia destaca de su enseña que "nos preocupamos de disponer de artículos que realmente ilusionen y sorprendan". Destaca los "cazadores de artículos" y la formación al franquiciado.

    Con una inversión de 55.000 euros y un local de 60 metros cuadrados, un emprendedor podrá instalar un negocio de esta cadena en poblaciones superiores a los 100.000 habitantes.

    Ahora disponen de un local propio y otro franquiciado, y para este año pretenden abrir un segundo establecimiento en propiedad y alcanzar las cinco franquicias, "queremos hacer las cosas despacio para asegurarnos de sentar unos conocimientos sólidos de cara a 2010 y 2011", comenta Serrano.

    Tu Tabú, el final de los prejuicios sociales

    Tu Tabú nace en 2007 como franquicia después de cinco años de éxito de rentabilidad en su negocio para expandirse y eliminar los tabúes sobre tiendas y artículos eróticos que existen en la sociedad. Y ya se han producido los primeros efectos. Su gerente, Jorge Miranda, señala que "hemos notado una apertura en la mentalidad del consumidor".

    Para esta enseña se considera un importante valor añadido en el franquiciado su interés por este tipo de actividad y por la capacidad de dedicación de horas al negocio. "Su habilidad, profesionalidad, carisma y capacidad de gestión serán sus armas para la captación y fidelización de clientes", asegura Miranda.

    Este año quieren crecer un 70% de lo que crecieron el año pasado, es decir, unas seis aperturas más hasta final de año. Para ello, el emprendedor deberá disponer de 22.000 euros a 25.000 euros, un local de 30 a 80 metros cuadrados, en poblaciones mínimas de 15.000 a 20.000 habitantes.

    Los reyes de las licencias, en Magic Factory

    Es una empresa con más de 12 años de experiencia en el sector de regalos licenciados. Juguetes, textil, deportes… todos ellos reunidos en licencias como Disney, Warner, Pucca o Simpsons. Un concepto que fomenta la venta por impulso y está destinado, principalmente a niños, aunque no cierra el abanico de target a público más adulto.

    "La gente está saturada de sectores tradicionales y ven en nuestro concepto algo realmente diferente con muy buenos márgenes, en locales de dimensiones más reducidas de lo normal", afirma Sergio Escamilla, director general de Magic Factory. Y es que con un local de sólo 30 metros cuadrados en poblaciones mayores de 30.000 habitantes y con una inversión de 50.000 euros a 70.000 euros es posible adquirir una franquicia de esta cadena.

    Alma de Cacao, el placer sensorial del chocolate

    Golpeando de lleno en las sensaciones que conlleva el universo del chocolate, Alma de Cacao presenta un modelo de negocio de venta de productos de este tipo en un espacio vanguardista. La enseña nació en 2005 y cuenta con cinco establecimientos que ofrecen productos de calidad a precios asequibles.

    La inversión inicial es de 120.000 euros a 130.000 euros, en locales de dimensiones mínimas de 60 metros cuadrados y en poblaciones mayores de 100.000 habitantes.

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    casinos: La encrucijada del Casino de Viña del Mar

    La encrucijada del Casino de Viña del Mar

    Baja en los ingresos impacta seriamente al presupuesto municipal.

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    Datos interesantes

    Tragamonedas*

     

    Diciembre 2008 respecto al mismo mes del año anterior:

    -294 millones de pesos menos.

     

    Enero 2009 respecto a enero de 2008:

    -300 millones de pesos menos.

     

    -Febrero 2009 respecto a febrero de 2008:

    -246 millones de pesos menos.

     

    *Estas máquinas son una subconcesión que no tiene nada que ver con el resto del casino viñamarino.

    La situación por la que atraviesa el Casino Municipal de Viña del Mar no es juego. La baja percibida en sus ingresos de los últimos cinco meses es tan evidente como preocupante y nadie lo niega; menos la municipalidad de la Ciudad Jardín, que ha visto seriamente afectado su presupuesto anual y que tiene detectadas dos fuentes de origen de esta merma: la crisis económica y la apertura en octubre pasado del Monticello Grand Casino en la VI Región.

    Las cifras son elocuentes: "el impacto ha sido del 23% en promedio desde octubre a diciembre, para bajar al 15% durante enero y febrero. La tendencia en marzo es cercana al 20%, de disminución de los ingresos", admite Pier Paolo Zaccarelli, gerente de negocios de Enjoy, que tiene la concesión del Casino viñamarino hasta el año 2015.

    Más dramático parece si se traduce a plata contante y sonante, porque estamos hablando de poco menos de 6 mil millones de pesos que dejaría de percibir el municipio viñamarino como coletazo. "20 veces el Bono SAE en un año que se podría pagar con esa plata" ejemplifica el concejal Andrés Celis para quien la situación tanto del Casino como del municipio es grave. "Es indiscutible que han cambiado los ingresos a la municipalidad por concepto del Casino, entre un 21 y un 22%. Esto puede llegar a un 25 a 30%. Estamos hablando de que el Casino entregaba alrededor de 21 mil millones de pesos, esto debe haber bajado a 16 mil millones". El edil explica que la situación obligó a que el presupuesto 2009 de la municipalidad, que en principio se consideró en 57 mil millones de pesos, se rebajara a 50 mil, "49 mil y fracción" puntualiza Celis.

    Para Vicente Gaponov, jefe de la auditoría municipal del Casino, es notorio que la gente está jugando menos. "Eso se puede observar en los recuentos porque antes uno veía puros billetes de 20 mil, y ahora la mayoría de los billetes son de cinco mil y de diez mil. También hay muchos de mil".

     

    (DES)VENTAJAS

    Indudablemente está influyendo el otro casino por su cercanía a Santiago, lo que repercute en el público capitalino que encuentra más barato ir a San Francisco de Mostazal, pese a que tiene que pagar $1900 en el peaje de Angostura.

    Pero para Zaccarelli, las fortalezas del Casino de Viña del Mar, más que con una competencia, tienen que ver con la gestión y servicio profesional. "Es la oferta de juego más completa y profesional, que favorece la entretención", sentencia.

    A pesar de que Celis coincide con eso, él mismo cuestiona ¿qué hacer para mantener el negocio y que sea atractivo y lucrativo para ambas partes? Su respuesta está en la construcción de los estacionamientos subterráneos en la plaza Colombia. "Ya hay un proyecto. Lo ingresó un privado que no es el Casino. Esa es una buena posibilidad para que la gente venga con mayor comodidad".

    Y es que la apuesta de Celis no es al voleo por cuanto bien sabido es que uno de los mayores inconvenientes en Viña del Mar es la falta de lugares donde estacionar. No deja de ser anecdótico que una de las evidencias de esta notable baja la haya palpado el jefe de la auditoría municipal del Casino a quien diariamente, en especial durante el verano, le era casi imposible ubicar un estacionamiento vacío cuando llegaba a su oficina ubicada en el mismo Casino. Admite que en los últimos seis meses no ha tenido, prácticamente nunca, ese problema.

     

    CONTRATO EN LA MIRA

    Al pronosticar que la pista venía complicada, el concesionario del Casino viñamarino, acogiéndose a la cláusula XI del contrato con el municipio relativa a la entrada en vigencia de una Ley Marco de Juego en Chile (ver recuadro), ha planteado desde hace tres años la modificación del mismo. "Pero la realidad tuvo que manifestarse en resultados menores a los esperados, para que se le tomara el peso a la necesidad de buscar soluciones", manifestó Pier Paolo Zaccarelli.

    No obstante, la alcaldesa Virginia Reginato, para quien es un hecho que la industria de los casinos en Chile ha cambiado y que la mayor presencia de estos recintos no sólo implica una mayor competencia, sino que también una expansión del mercado del juego, asegura que no ha recibido ninguna propuesta oficial por parte del concesionario. "Cuando llegue, se estudiará", dice.

    Según Zaccarelli, hay que considerar que la oferta inicial del concesionario -participación en los ingresos para la Municipalidad e inversión en infraestructura (1999)- se estableció considerando un periodo de concesión de 15 años con la posibilidad de renovarlos por otros 15, lo cual era altamente probable. Sin embargo, con la promulgación de la Ley 19.995 se eliminó esta opción ya que se limitaron todas las concesiones hasta el 31de diciembre de 2015 con lo cual la inversión y la rentabilidad de proyecto ser vieron afectadas.

    "En segundo lugar -acota- se sumaron tres nuevos casinos en la periferia de Santiago, lo cual no sólo significó un imprevisto y fuerte surgimiento de la competencia, sino que lo más grave es que se trata de una competencia en términos desiguales, porque hay una gran asimetría impositiva. Nosotros pagamos un 50% de los ingresos netos al Municipio y nuestros competidores pagan sólo un 20%. Indudablemente las ventajas con que cuenta la competencia son imposibles de igualar, en virtud de la similitud que pueden alcanzar algunos de ellos en los ingresos de juego".

     

    PARTICIPACIÓN A LA BAJA

    Junto con estas consideraciones y atendiendo a que a la concesión le quedan 6 años y 8 meses, el ejecutivo recalca que la cláusula que estipula en qué circunstancias se puede modificar el contrato se ajusta completamente a la realidad. "Lo complejo es que cualquier modificación implica ajustar la participación de la Municipalidad a la baja, para otorgar mayores recursos a la gestión competitiva, al igual que la inversión al concesionario".

    Al respecto Andrés Celis aclara que los concejales no pueden pronunciarse respecto de esta posibilidad mientras la alcaldesa no lo proponga y hasta el momento no lo ha hecho, pero él dice estar dispuesto a conversar, eso sí bajo ciertas condiciones. "Lo que yo no quiero o quiero evitar es que se baje el porcentaje de ingresos que percibimos; pero si eso significa plantear otras opciones para que ellos generen ingresos estoy dispuesto a discutirlo".

    Y para el edil eso es urgente por el impacto que tiene este asunto en el municipio. "Estamos hablando de cerca de seis mil millones de pesos en el presupuesto. Para que tengamos una idea, incluye todo el tema de tratamiento de áreas verdes, el aseo, la luz. Corresponde al doble de la inversión de los sectores altos en Viña. Hay que tomar medidas ahora".

    Una de sus sugerencias es visitar Monticello. "Sería bueno que los concejales lo hicieran. Yo fui un día miércoles y quedé sorprendido con la cantidad de público y de incentivos para que la gente juegue….Era otra realidad".

    Para Zaccarelli este no es argumento válido dado que las precauciones se han tomado desde antes de que apareciera la competencia. "La acciones comerciales y de servicio se han desarrollado enfocándonos en mejorar la oferta de entretención, como nuevas máquinas, mejores servicios de mesas, promociones, eventos dirigidos a nuestros clientes de Enjoy Club, mayor orientación al marketing directo, todo apuntando a mantener nuestros clientes actuales, generar nuevos clientes y captar a los nuevos clientes que han surgido del hecho de contar con una oferta más cercana a Santiago", argumenta.

    A sabiendas de que las comparaciones son odiosas, plantea que las expectativas de ambas salas de juego son diferentes, en función de la capacidad competitiva que pueda lograr el Casino de Viña en base a nivelar las cargas impositivas.

    "Si se mantiene la asimetría actual, las posibilidad de que el mercado santiaguino privilegie la distancia puede ser una tendencia que, unida a la disminución de las ventajas competitivas -como oferta integral, club de beneficios, similitud de oferta de juego y mayor disponibilidad de recursos destinados a marketing- puede hacer que la tendencia a la baja de los ingresos del Casino de Viña del Mar se mantenga o acentúe. A cambio, si se logra adecuar el contrato de concesión, se podrá mejorar la capacidad competitiva del Casino de Viña del Mar, especialmente destinando recursos a mejoras de infraestructura y marketing".

    Por su parte, la alcaldesa Reginato es una convencida de que el Casino Municipal de Viña del Mar tiene una tradición, un posicionamiento y un atractivo que lo mantendrá como líder indiscutido, aunque admite que esto no es motivo para quedarse de brazos cruzados ante el crecimiento de la oferta. "No hay que quedarse atrás, por lo cual el concesionario debe procurar mantener una oferta de eventos, de espectáculos y salas de juego que nos aseguren seguir contando con la preferencia del público jugador".

     

    FERNANDA GARCÍA

    mfgarcia@mercuriovalpo.cl


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