viernes, noviembre 02, 2007

Oro y petróleo, imparables

Oro y petróleo, imparables

Como resultado de la subida en los precios del barril de petróleo, que suma cerca de 35 por ciento desde agosto y ronda ya la barrera de los cien dólares, algunos combustibles alternativos están dejando de serlo.

Como resultado de la subida en los precios del barril de petróleo, que suma cerca de 35 por ciento desde agosto y ronda ya la barrera de los cien dólares, algunos combustibles alternativos están dejando de serlo. Por ejemplo, el diesel alcanzó en Alemania un precio al consumidor de 1,24 euros, cifra que constituye una marca histórica.La onza de oro podría llegar a 850 dólares en 2008.Bildunterschrift: Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift:  La onza de oro podría llegar a 850 dólares en 2008.

Señales adecuadas

El Comisario Europeo de Energía, Andris Piebalgs, hizo un llamado a los países miembros de la OPEP para que "envíen a los mercados señales adecuadas y que quede claro que hay suficientes reservas de crudo". El funcionario consideró que los precios del petróleo han llegado a constituir un factor preocupante. Pero no es la única alza registrada al finalizar la semana, ni el único factor a considerar en el análisis de la economía.

El fortalecimiento del euro respecto del dólar estadounidense continuó hasta alcanzar un tipo de 1,24 por dólar, otro nivel histórico. El retroceso en las tasas de interés anunciado por la Reserva Federal Estadounidense provocó, de acuerdo con analistas financieros, que las acciones estadounidenses resultaran menos atractivas a los inversionistas.

El diario francés Les Echos consideró que «de este modo, la Fed pretente evitar que se produzca un colapso cuando todos se den cuenta, de modo paulatino, de que se trata tan sólo del principio de la crisis hipotecaria."

Fuga desde el dólar

Por su parte, el Hamburger Abendblatt considera que los mercados y de materia prima han alcanzado niveles de sobrecalentamiento. "Los expertos en materia prima apuestan a que los altos precios del petróleo serán un fenómeno de corta duración. La reciente fuga desde el dólar hacia el oro es considerada por muchos economistas como injustificada. Los inversionistas aún confían en la solidez de las acciones alemanas. Por el momento.»El petróleo encarece a combustibles como el diesel.Bildunterschrift: Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift:  El petróleo encarece a combustibles como el diesel.

Y es que otro de los valores arrastrados hacia arriba por la depreciación del dólar es el del metal dorado. Por primera vez desde 1980, el precio de la onza superó los 800 dólares y, de acuerdo con operadores del mercado de metales, esto podría ser el primer paso en un camino que llevaría hasta cotizaciones de 850 dólares el año que viene.

La debilidad del dólar hace que el oro sea menos costoso para los tenedores de otras divisas y a menudo incrementa la demanda del metal en lingotes. El oro también es considerado generalmente como una protección frente a la inflación.

La bolsa, incierta

En cuanto al mercado de valores, el índice DAX de Frankfurt cayó 0,64 por ciento al cerrar la semana. El operador bursátil alemán Stefan Söllner consideró que "la inseguridad en los mercados es palpable" ante todos estos fenómenos. Por ello, "no se ve aún el día en que los precios del petróleo y la cotización del euro frenen su subida."

 

DW WORLD/ Agencias

Saludos
Rodrigo González Fernández
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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Los retos de las economías con hipercrecimiento


Article Image Los retos de las economías con hipercrecimiento

No es ningún secreto que las economías de la India, China y otros países en desarrollo han crecido a pasos agigantados en los últimos años. Los emprendedores han creado pequeñas empresas, las pequeñas empresas se han convertido en grandes, la gente ha conseguido mejores puestos de trabajo y muchas empresas ahora se encuentran desempeñando importantes roles en la economía global. Parece una situación idílica en la que todo el mundo gana.

Una economía en crecimiento es un objetivo deseable. No obstante, las empresas de economías con hipercrecimiento se enfrentan a algunos obstáculos importantes que, en opinión de varios expertos de Wharton, en caso de no poder ser superados podrían reducir la capacidad de las empresas para aprovechar estos mercados. Varios son los retos a afrontar, entre los que se podrían destacar por ejemplo las prácticas de contratación, los cambios en la cultura de la empresa o problemas relacionados con la calidad del producto o con temas medioambientales.

Z. John Zhang, profesor de Marketing de Wharton, cree que el hipercrecimiento es una "ambigua bendición" para las empresas, una expresión que resume convenientemente el punto de vista compartido por todos los profesores de Wharton entrevistados por Knowledge@Wharton para la elaboración de este artículo. "El hipercrecimiento puede ser bueno o malo", dice Zhang. "Puede causar muchos problemas, pero también ofrece muchas promesas".

Las empresas de un país que está pasando por una época de enorme crecimiento económico son "como barcos cuando la marea sube", añade Zhang. "Sin hacer nada, todos los barcos suben con la llegada de la pleamar. Si tienes un barco en la ría, realmente no debes hacer nada excesivamente complicado –en términos de estrategia, formación a los empleados, etc.-, para conseguir que suba, es decir, crezca. A una empresa en un entorno de hipercrecimiento también se le presentan muchas oportunidades, oportunidades no sólo en el negocio en el que ya tiene presencia, sino también en otros nuevos. Esto es lo que están haciendo muchas empresas en China". Por ejemplo, algunos fabricantes chinos se han introducido en el negocio de los hoteles y el turismo.

Daniel A. Levinthal, profesor y director del Departamento de Gestión de Wharton, no puede estar más de acuerdo. En general, las empresas en economías de rápido crecimiento sienten "el impulso de aprovechar las oportunidades y posicionarse en un mercado creciente. Pero al mismo tiempo deben ocuparse de mantener la calidad y la reputación asociada a la empresa. Diferentes organizaciones tendrán retos diferentes", explica Levinthal.

Obviamente otros países también han experimentado altas tasas de crecimiento en el pasado. En Estados Unidos la industrialización despegó a finales del siglo XIX y en cuestión de décadas Estados Unidos se convirtió en el mayor poder económico del mundo. Pero Levinthal sostiene que las actuales economías emergentes probablemente no tengan mucho que aprender de la experiencia estadounidense.

"Estamos hablando de la formación de nuevos sectores a comienzos de la era industrial, con el desarrollo del ferrocarril y demás, mientras que en el contexto de las economías emergentes estamos hablando de un desarrollo rápido de formatos corporativos y sectores ya existentes", señala Levinthal. "Es cierto que los centros de atención de llamadas en la India constituyen un nuevo formato de negocio, pero estos centros ya existían antes".

En opinión de Levinthal, esto facilita en cierto modo la consecución de los objetivos de las empresas de las economías emergentes. Como los negocios ya están bien definidos –independientemente de que sea un centro de atención de llamadas o una planta siderúrgica en la India o una fábrica de automóviles o zapatillas deportivas en China-, las empresas cuentan con una ventaja: no tener que empezar de cero. Pero Levinthal cree que esta ventaja podría al mismo tiempo presionar más a las empresas en su empeño por lograr un crecimiento rápido e incrementa la probabilidad de dar un paso en falso simplemente por tomar decisiones demasiado rápido sin una planificación adecuada. Estos riesgos pueden surgir por ejemplo "si una empresa doméstica está intentando alcanzar determinada escala y eficiencia antes de que la llegada de las multinacionales extranjeras" para establecerse en el mercado doméstico.

Existen otros retos. Zhang señala varios de ellos y apunta que, aunque hable del caso de China, sus reflexiones también podrían aplicarse a otras economías emergentes. "Los países pueden enfrentarse a un incremento en el coste del petróleo, de los bienes básicos y de otros recursos, en especial en China y la India. Los costes laborales también aumentan. En algunas partes de China no hay exceso de oferta en el mercado de trabajo, así que debes pagar más para conseguir que la gente trabaje para ti".

El hipercrecimiento también presiona a la economía en forma de inflación y disparidades de renta. La inflación en China supera el 6%, dice Zhang. Si no se remedia, la inflación puede causar "inestabilidad social". Un tercer riesgo es la degradación medioambiental. Terrenos antes dedicados a la producción agrícola y ahora empleados en la producción industrial han provocado grandes problemas medioambientales en China. Otro riesgo en estas economías emergentes es la creciente probabilidad de corrupción. "Va a circular mucho dinero sobre la mesa, o bajo la mesa", sostiene Zhang.

Cuando las tasas de crecimiento son altas, algunas empresas y burócratas del gobierno podrían volverse ambiciosos y querer crecer a un ritmo incluso más rápido. Con el paso del tiempo las expectativas de la gente pueden acabar siendo muy altas y corren el riesgo de acabar decepcionados e indignados. "Es como montar en bicicleta", explica Zhang. "Tienes que ir a determinada velocidad para no perder estabilidad. Pero ir a demasiada velocidad también puede causarte problemas".

"Conflictos y decisiones incompatibles"

Peter Cappelli, profesor de Gestión y director del Center for Human Resources de Wharton, afirma que entre los problemas más importantes a los que se enfrentan las empresas de economías en rápido crecimiento están la contratación y la cultura corporativa. En colaboración con los profesores de Gestión de Wharton Jitendra Singh y Michael Useem, Cappelli está elaborando un estudio sobre las 100 mayores empresas de la India. Aún no se ha finalizado, pero Cappelli señala que las entrevistas a consejeros delegados de estas empresas han revelado que uno de los problemas más acuciantes tiene que ver con el empleo. Su mayor preocupación es gestionar la cultura de la empresa.

Además de los típicos problemas de contratar, retener y desarrollar todo el potencial de los empleados –temas de difícil tratamiento en un entorno de rápido crecimiento-, las empresas de la India se enfrentan, según Cappelli, al problema de comunicar a los empleados cuál es la cultura corporativa de la empresa.

"La gente cambia constantemente la cultura de estas empresas", explica. "Las empresas están creciendo tan rápido que los empleados que se han incorporado en diferentes momentos temporales tienen experiencias completamente diferentes sobre cómo es la empresa". Por ejemplo, Infosys, una gran empresa de servicios de tecnologías de la información de Bangalore, "era diferente cuando contrataba a 500 personas que cuando contrata –tal y como ocurre en la actualidad-, a miles de personas. Ahora dispone de un enorme centro de formación para enseñar a los trabajadores el funcionamiento de la empresa".

Cappelli sostiene que los consejeros delegados de las empresas de la India que está estudiando toman este tema muy en serio y se entrevistan regularmente con sus empleados para debatir y reforzar la cultura de la empresa. Los ejecutivos se dan cuenta que conseguir que los empleados adopten dicha cultura es una manera de prepararles para tomar en el día a día decisiones acordes con los valores y objetivos de la empresa. "Comunicación y cultura son importantes porque la cultura puede fortalecer las normas de la empresa. Si no concedes importancia a la cultura, los empleados tendrán visiones diferentes sobre los objetivos de la empresa. Esto significa que, cuando nadie les esté mirando, estos empleados harán cosas totalmente diferentes, lo cual puede generar conflictos y decisiones incompatibles. Si la gente no trabaja en la misma dirección, necesitarás mucha supervisión y eso puede resultar caro".

En la India han surgido otros problemas de recursos humanos. "Parece haber cierta carencia de talento para ocupar puestos directivos medios, de gente que sepa de métodos empresariales contemporáneos y carencia de personas multilingües", explica Levinthal. "Esa oferta está creciendo, pero el incremento de la demanda supera con creces todo aumento en la oferta. Por ejemplo, para un centro de atención de llamadas el reto es decidir si abrir un establecimiento fuera de Hyderabab –y así disponer de abundante fuerza laboral-, o bien encontrar el modo de fomentar la incorporación de managers a un centro ya existente en Hyderabad. Estas empresas suelen estar ubicadas en áreas en las que también se encuentran los competidores, lo cual facilita que tus empleados abandonen tu empresa en caso de recibir ofertas más atractivas. Las empresas deberían ofrecer a la gente determinada trayectoria profesional en lugar de ofrecerles un mero contrato de trabajo".

Una "brecha en la empleabilidad"

El profesor de Gestión de Wharton Saikat Chaudhuri sostiene que la India está sufriendo una "brecha en la empleabilidad", en especial en sectores como las tecnologías de la información o el comercio al por menor. La India genera un montón de graduados universitarios, pero muchos de ellos no están lo suficientemente bien formados para conseguir y mantener un empleo.

"La India no cuenta con mucho talento para ocupar cargos de directivo medio", explica Chaudhuri. "Se puede encontrar gente para ocupar puestos altos, pero no puestos de gestión medios. En las empresas de tecnologías de la información se asciende a puestos de gestión a personas con formación técnica, pero no tienen por qué tener las habilidades necesarias para interactuar con los clientes". Así, en la India han surgido unas escuelas que se encargan de cubrir este vacío, pero Chaudhuri no está muy seguro de cuál podrá ser la solución a largo plazo. "No sé si la respuesta son las escuelas de comercio o las carreras universitarias; probablemente una combinación de ambas", dice.

Las empresas indias también deben esforzarse para encontrar gestores con talento que puedan resolver problemas asociados con la distribución de productos y la gestión de la cadena de suministros. "La logística resulta complicada", afirma Chaudhuri. "Más allá de las ciudades las infraestructuras no son muy buenas. Esto limita las posibilidades comerciales. Si no cuentas con gestores experimentados resultará complicado superar esos obstáculos. Muchas empresas quieren gente con amplia experiencia, pero les va a resultar difícil conseguirla. Es fácil encontrar gente que haya trabajado a nivel internacional y que haya trabajado en mercados locales, pero es muy complicado encontrar gente que haya hecho ambas cosas y que pueda aportar ambos puntos de vista. He ahí la dificultad".

Búsqueda de talento en China

Los profesores de Gestión de Wharton Witold Henisz y Marshall Meyer señalan que la escasez de gestores también se siente en China.

Henisz, que participó en el reciente Foro Económico Mundial celebrado en Dalian, China, y que además pasó bastante tiempo en el programa MBA para ejecutivos de Wharton en Shanghai, tuvo la oportunidad de asistir a debates en los que los directivos chinos discutían temas relacionados con el crecimiento. "Me sorprendió el problema de la escasez en China de gestores bien formados y capaces", recuerda. "Los ejecutivos se lamentaban de no encontrar gente que pensase de un modo creativo y que pudiese ocupar puestos de alta dirección".

Henisz recuerda que dichas lamentaciones procedían tanto de las multinacionales que operaban en China como de las empresas locales chinas. Estas quejas sobre la falta de talento para ocupar puestos de gestión no son un fenómeno nuevo en China, pero Henisz cree que las cosas "están empeorando. Empecé a oír algo hace uno o dos años; empecé a oír que la gestión de recursos humanos era un factor cada vez más determinante del éxito".

Meyer, que ha viajado numerosas veces a China para realizar investigaciones, predice que en algún momento China será una economía basada en los servicios, y en su transformación necesitará todavía más gestores de talento que hoy en día. Un factor que limita la disponibilidad de gestores es que el rápido crecimiento experimentado en el interior del país hace que esos gestores con talento no estén tan dispuestos a trasladarse a la costa, zona que durante años ha sido el motor del crecimiento de China.

"Encontrar talentos para la gestión es duro", señala Meyer. "Si hablas con cualquier cazador de talentos te dirá que, a pesar del exceso de graduados universitarios en China, está constantemente buscando talentos para la gestión. Es un gran fracaso".

El extraordinario crecimiento de China ha supuesto una presión adicional para las empresas debido a la diferente visión que el gobierno central de Beijing y los gobiernos provinciales a lo largo y ancho del país tienen sobre el crecimiento. "Resulta paradójico", dice Meyer. "El gobierno central está intentando reinar en un entorno de crecimiento y los gobiernos provinciales están intentando lo contrario".

Los gobiernos provinciales están haciendo todo lo posible para estimular el crecimiento porque los burócratas locales son recompensados por obtener "crecimiento a cualquier costa", añade Meyer. Por el contrario, el gobierno local quiere ralentizar el ritmo de crecimiento porque Beijing entiende que en China el crecimiento ha sido extremadamente desequilibrado, no sólo entre las zonas rurales y urbanas –donde la brecha del PIB ha crecido significativamente-, o entre la costa y el interior, sino también por sectores. Cerca del 50% del PIB chino está en forma de activos fijos –carreteras, puentes, activos inmobiliarios y fábricas-, mientras otro 30-40% procede de las exportaciones. Esto significa que un porcentaje sorprendentemente pequeño del PIB chino, tal vez sólo un 10%, va a parar a los hogares en forma de salarios.

"China es una economía que ha crecido gracias a estos activos fijos y a las exportaciones, no gracias al consumo de los hogares", dice Meyer. Esto conlleva un grave problema de sostenibilidad a largo plazo: ¿Cuántas carreteras, túneles y fábricas puede China construir? ¿Cuánto más puede invertirse en activos inmobiliarios? ¿Existe un límite máximo a las exportaciones chinas antes de que sus socios comerciales adopten medidas correctoras de política comercial? ¿El hipercrecimiento de China es sostenible? "En mi opinión, mucha gente en China cree que posiblemente no lo sea, en especial entre los miembros del gobierno central, donde se está intentando fomentar un modelo económico que se base más en el consumo de los hogares", señala Meyer.

Asimismo Meyer predice que, dentro de poco, las grandes oportunidades de crecimiento en China se encontrarán en el sector servicios. El motivo: los hogares empezarán a contribuir más al crecimiento y utilizarán sus ingresos para financiar la educación, la atención sanitaria y las jubilaciones, lo cual implica oportunidades de negocio para médicos, dentistas, empleo en universidades privadas, suministradores de servicios financieros, etc. "Hoy en día los hogares están ahorrando todo lo que pueden para educación, médicos y jubilación, ya que China en realidad no dispone de un sistema de pensiones", explica Meyer. "Pero si el gobierno central, y los gobiernos de todos los niveles, fuese capaz de generar una red de seguridad social en términos de mayor accesibilidad a los servicios sanitarios y poner en marcha un sistema de seguridad social, entonces el consumo de los hogares debería aumentar".

Boom y caída en Latinoamérica

Algunas economías emergentes de Latinoamérica también han experimentado un rápido crecimiento, pero su experiencia es bastante diferente a la de China o la India por un motivo: sus tasas de crecimiento no son tan altas como las de estos países. Es más, dada la históricamente alta volatilidad económica de la región, los ejecutivos latinoamericanos saben que, después de un periodo de boom económico, rápidamente puede producirse una caída.

El profesor de Gestión de Wharton Gerald A. McDermott, que sigue atentamente todas las noticias sobre la economía argentina, explica que durante los últimos cuatro años el país ha disfrutado de tasas anuales de crecimiento del PIB del orden del 7-8%. Pero a diferencia de lo que ocurre en China o la India, en Argentina uno de los retos de los ejecutivos es determinar si un periodo de crecimiento será efímero.

"En Latinoamérica, una de las primeras cosas que te tienes que plantear –a nivel de país o de sector-, es por qué crees que el crecimiento podría ser sostenible a esas tasas, o si bien va a tratarse de otro boom seguido de la correspondiente caída", señala McDermott. "Eso es lo primero que cualquiera con presencia en mercados emergentes debería plantearse. Incluso en Argentina las tasas de inversión son todavía bajas porque, hasta cierto punto, muchos inversores no confían –dado el historial del país-, en que su crecimiento sea sostenible. El 8% anual no es una tasa de crecimiento sostenible, pero tal vez el 5% sí lo sea".

Además, también está el tema de dónde se sitúa el país a lo largo del ciclo de crecimiento, dice McDermott. "Si el país tenía antes tasas de crecimiento bastante bajas, obviamente el ciclo económico puede sostener parte de las altas tasas de crecimiento. ¿El crecimiento procede únicamente de una modificación del tipo de cambio y los precios relativos, los cuales pronto sufrirán un reajuste? El temor en Latinoamérica –en especial en los mercados agrícolas y de bienes básicos de Argentina y también de Brasil- es que se está viviendo un boom. La gran cuestión es en qué punto dejarán las empresas de comprar tierra y contratarán trabajadores. ¿Cuál será el tamaño en que las empresas se sentirán cómodas?".

Parte de la respuesta se puede obtener realizando una sencilla predicción empresarial. Pero McDermott advierte que realizar una buena predicción puede resultar complicado ante la presencia de diversos factores, como por ejemplo las políticas gubernamentales, el sector al que pertenece la empresa, los acuerdos laborales o la estabilidad económica general. A menudo la incertidumbre económica hace que las empresas sean complacientes; saben que circulará mucho dinero durante el periodo de crecimiento y les agrada la idea. Son conscientes de que, dada la posibilidad de que dé comienzo una recesión económica, invertir en nuevas fábricas, equipos o formación para sus empleados es arriesgado. Así pues, cogen el camino fácil, y basan su crecimiento en los bajos costes y la mano de obra barata.

Uno de los motivos por el que las empresas en Argentina no invierten más en sí mismas es el temor a que sus esfuerzos se vean cercenados por las políticas anti-empresariales del gobierno central, dice McDermott. "A la administración actual le gusta jugar con las leyes; enreda con las leyes fiscales y los precios y lanza graves acusaciones contra las empresas. Esto crea mucha incertidumbre. El sector energético no sabe si debe invertir. No quiere porque la administración está rebatiéndole absolutamente todo. Forma parte del mundo político. Cuando se entra en estos ciclos económicos te debes preguntar: ¿En qué posición está la administración? ¿Están los líderes políticos involucrados en temas de inversión o creación de valor? Si la respuesta es negativa, las empresas competirán en costes y mano de obra barata. Y cuando tras el boom llegue la caída, despedirán a trabajadores".

McDermott cree que los gobiernos regionales de países como Argentina necesitan trabajar mano a mano con las empresas para ayudarles a crear productos más sofisticados y de mayor valor añadido que puedan ser vendidos tanto domésticamente como en el extranjero obteniendo un mayor margen de beneficios, una idea que podría aplicarse a muchos lugares, no sólo a Latinoamérica. Este tipo de cooperación se ha producido en la provincia argentina de Mendoza con el sector vinícola. El gobierno de Mendoza y las asociaciones empresariales han creado conjuntamente una agencia de promoción de exportaciones para sus bodegas –y también para otras empresas-, explica McDermott. Mucha gente con interés en el sector, incluyendo periodistas, fue invitada a Mendoza para visitar sus viñedos y aprender sobre el vino y los mercados extranjeros.

"Las empresas tienen que decirse a sí mismas En estos momentos estoy disfrutando de altas tasas de crecimiento porque estoy extrayendo el rendimiento a una estrategia ya existente. ¿Cómo podemos modificar dicha estrategia para subir uno o varios eslabones en la cadena de valor? Si permanecen en actividades de bajo valor añadido el final no será muy halagüeño".

En opinión de Chaudhuri, las empresas indias también deberían superar dicho reto. "En la India los servicios disfrutan de altas tasas de crecimiento. Las manufacturas poco a poco se les van acercando. Pero las manufacturas no progresarán si se siguen fabricando mercancías de bajo valor añadido. El sector agrícola no ha crecido últimamente. El único modo de lograr que la agricultura crezca al 10% en lugar del 3-4% es añadiendo valor a los productos: en lugar de vender patatas, vende patatas fritas".

Varios estados están fomentando dicho enfoque ayudando a las empresas de pequeño y mediano tamaño a construir fábricas de producción comunes para aprovechar economías de escala. Chaudhuri señala los esfuerzos de, por ejemplo, el estado de Bengala Occidental para impulsar de este modo su sector tradicional de la piel. Asimismo, el gobierno central ha creado un centro tecnológico para desarrollar nuevas aplicaciones para el jute, un producto que se lleva usando desde hace muchos años para hacer bolsos, y cuya resistencia a la tensión posibilita otras aplicaciones, como por ejemplo la construcción de carreteras.

Subiendo al siguiente nivel

Tal vez el mayor reto para las empresas que han tenido la fortuna de mecerse en las aguas de las economías de rápido crecimiento sea prepararse para competir con éxito en la economía global. Para Henisz, estas empresas se deben dar cuenta de que hacer dicha transición no es tan fácil como explotar el crecimiento económico de sus respectivos países. "Las empresas deben trabajar para realizar dicha transición, no dejarse llevar. No todas sobrevivirán al envite. Tendrán que aumentar su nivel de sofisticación en cosas como sistemas de control financiero o en la creación de imagen de marca. Estas empresas apenas invierten en su marca porque no tienen necesidad: la demanda es enorme. Pero ahora, si quieren vender fuera de sus mercados domésticos, necesitarán una marca y una reputación"

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Rodrigo González Fernández
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La redefinición de la edad de jubilación


Article Image La redefinición de la edad de jubilación

El 25 de septiembre la American Association of Retired Persons (AARP) anunciaba su séptima convocatoria de premios anuales "a los mejores empleadores de trabajadores de más de 50 años". Las empresas galardonadas no han conseguido el premio ofreciendo simplemente el tradicional trío de seguros: sanitario, de vida y de minusvalía.

Estas empresas –entre las que se encuentran SC Johnson, Principal Financial Group, Michelin North America y Mercy Health System-, han sido condecoradas por la AARP por proporcionar a los trabajadores de más de 50 años prestaciones "que miran hacia el futuro", como por ejemplo jornadas laborales alternativas, aprendizaje u oportunidades de formación a lo largo de toda su vida laboral y un programa que permite que los trabajadores puedan cuidar a sus familiares ancianos. El fallo de la AARP incluía las declaraciones de su consejero delegado, William D. Novelli, en las cuales se subrayaba lo obvio: centrarse en los trabajadores de mayor edad tiene mucho "sentido económico" y reparte dividendos entre las empresas que valoran los conocimientos y experiencia de estos empleados.

"A medida que aumenta la brecha entre la demanda y la oferta de trabajadores veteranos y experimentados, los empleadores de todos los sectores deberán prestar mayor atención a la contratación y retención de los empleados experimentados de cierta edad", señalaba un informe nacional publicado recientemente sobre el envejecimiento de la fuerza laboral realizado por MetLife Mature Market Institute, el centro de información y recursos políticos de dicha empresa. "Esto se cumple sobre todo en sectores como los servicios sanitarios, el gobierno, la educación, las manufacturas, la energía y el sector aeroespacial, en lo cuáles resultará particularmente duro cubrir la pérdida de trabajadores veteranos cuando millones de personas de la generación del baby boom empiecen a abandonar el mercado de trabajo".

La influencia de la generación del baby boom

"Las empresas están cometiendo un grave error suponiendo que los empleados de mayor edad no tendrán ganas, motivación o condiciones físicas para seguir trabajando", afirma la profesora de Gestión de Wharton Sigal Barsade. Y dado que hoy en día los empleados veteranos suelen disfrutar de un mejor estado de salud que sus predecesores, ¿qué significa hoy en día el término "trabajador viejo"?, se pregunta Barsade. Las empresas que no conceden importancia a su fuerza laboral veterana "no sólo se están comportando de manera injusta", dice Barsade, "sino que además están desperdiciando extraordinarios trabajadores que tienen importantes conocimientos sobre la institución y que todavía están listos, dispuestos y deseando hacer un trabajo excelente".

De acuerdo con las estadísticas del US Census Bureau publicadas en septiembre por el CSR (Congressional Research Service), el perfil demográfico de la fuerza de trabajo en Estados Unidos "sufrirá un profundo cambio" cuando la generación del baby boom, esto es, los nacidos entre 1946 y 1964, llegue a la edad de jubilación pero sean menos los jóvenes que se incorporen al mercado de trabajo. El número de personas con edades comprendidas entre los 55 y los 64 años aumentará en 11 millones entre 2005 y 2025, mientras que el número de personas entre 25 y 54 años aumentará en sólo 5 millones.

Según el informe de MetLife, los estadounidenses entre 55 y 70 años de edad permanecen en el mercado de trabajo fundamentalmente por dos motivos: "necesidades financieras y el deseo de seguir estando activo y/o intentar algo nuevo". Aquellos que tienen ahora entre 60 y 70 y poco años representan "tal vez la última generación lo suficientemente afortunada para disfrutar de un acceso generalizado a las pensiones corporativas y a la Seguridad Social", añade el informe. "Los empleados de la generación del baby boom que ahora tienen entre 50 y 59 años se enfrentan a un panorama de mayor incertidumbre financiera".

La profesora de Wharton Olivia S. Mitchell señala que el enorme tamaño de la cohorte que conforma la generación del baby boom –estimada en 78,2 millones de personas-, es un fenómeno muy atractivo. "La generación del baby boom es tan grande que todo lo que haga influye sobre la cultura popular y las noticias de los medios de comunicación, lo cual es uno de los motivos por los que ahora se está hablando del tema", explica Mitchell, directora ejecutiva del Pension Research Council de Wharton y directora del Boettner Center for Pensions and Retirement Research. "Pero en mi opinión … la generación del baby boom cambiará la definición de jubilación".

De hecho, en su nuevo libro titulado Redefining Retirement: How will Boomers Fare? (Redefiniendo la jubilación: ¿Qué hará la generación del baby boom?) Mitchell y otros dos coautores sostienen que "la gente no va a seguir el viejo patrón de trabajar, trabajar, trabajar y luego jubilarse. Más bien van a aceptar lo que denominamos trabajos puente, esto es, van a abandonar la empresa para la que han trabajado prácticamente toda su vida y aceptar empleos de transición a tiempo parcial". Algunos crearán empresas y se convertirán en empresarios y otros trabajarán como voluntarios, explica Mitchell. "Esto ha cambiado respecto a generaciones previas, y existe evidencia de que las expectativas también han cambiado. Lo que realmente no sabemos es si habrá demanda de este tipo de trabajadores. Incluso si en el mercado de trabajo la oferta sigue cayendo, ¿estarán los empleadores interesados en los trabajadores de cierta edad? Creo que aún es demasiado pronto para saberlo".

Mitchell reconoce que en algunos sectores "esto ya ha ocurrido. Ya se ha acudido a trabajadores veteranos para los centros de atención de llamadas, empresas de reservas de hoteles o para cubrir empleos cíclicos. Pero estos no son trabajos permanentes, lo cual nos remite a la definición utilizada para redefinir la jubilación. Bajo esta nueva definición, la gente … no llegará a determinada edad y dejará de trabajar sin más".

El profesor de Gestión de Wharton Peter Cappelli, director del Center for Human Resources de Wharton, apunta otra advertencia en lo que se refiere al mercado de trabajo para las personas de cierta edad. "Las empresas aún siguen empujándoles hacia programas de jubilación anticipada", señala añadiendo que no obstante algunos empleadores luchan de forma activa para retenerlos "en algunos puestos con habilidades que puedan enseñarse … Merece la pena recordar que los empleados siempre han dejado las empresas. Nada ha cambiado. Las empresas retenían los conocimientos a través de programas de desarrollo que preparaban a los jóvenes trabajadores para ser capaces de realizar dichas tareas. El gran problema es que las empresas más o menos han ido abandonando dichos programas".

La generación encargada el cuidado de sus familiares ancianos

En sus esfuerzos por atraer y retener a sus trabajadores de mayor edad, algunos empleadores han respondido con un amplio abanico de prestaciones que, por ley, se ofrecen a todos los empleados pero que en realidad resultan enormemente atractivas para los trabajadores más veteranos. He aquí algunos ejemplos extraídos de la lista 2007 de la AARP con los mejores empleadores para trabajadores de más de 50 años:

  • SC Johnson, la empresa de bienes de consumo empaquetados con sede en Racine, Wisconsin, ofrece programas de bienestar, para estar en forma y de entretenimiento, y un centro médico en la propia empresa; asimismo tiene un programa educativo que proporciona formación durante toda la carrera profesional y que puede ser convalidado como créditos universitarios; años sabáticos para empleados experimentados; amplios beneficios financieros y herramientas para planificar la jubilación.
  • Mercy Health System de Janesville, Wisconsin, ofrece una amplia variedad de acuerdos laborales alternativos, incluyendo lo que la empresa denomina "opciones flotantes" (la posibilidad de trabajar en diferentes establecimientos o departamentos) y "trabajo de temporada" que permite a los empleados estar inactivos durante periodos razonablemente prolongados y sin embargo mantener su derecho a prestaciones.
  • Michelin North America ofrece turnos de trabajo flexibles, puestos temporales y acceso a rotaciones laborales, así como una política de tiempo parcial para los jubilados.
  • El grupo Principal Financial, con sede en Des Moines, Iowa, ofrece lo que la AARP denomina un "ambicioso programa de permisos para los trabajadores que cuidan de familiares" que permite a los empleados la posibilidad de trabajar con una jornada a tiempo parcial durante 12 semanas al año y seguir disfrutando de seguridad laboral y todas las prestaciones.

Hace tiempo que la AARP subraya la importancia para los trabajadores más veteranos de los programas para el cuidado de familiares ancianos, e incluso ha bautizado a la generación del baby boom con progenitores envejecidos como la "generación eldercare", esto es, la generación que debe encargarse del cuidado de sus ascendientes. Tal y como señala la AARP, proporcionar dichas prestaciones es simplemente un buen negocio; las empresas obtienen entre 3 y 14 dólares de rendimiento por cada dólar que gastado en programas para el cuidado de los familiares ancianos. No es coincidencia que 42 de las 50 empresas que aparecen este año en la lista de "mejores empleadores" ofrezcan programas para el cuidado de estos familiares.

Deborah Russell, directora de Economic Security and Work en la AARP, cree que la cifra de trabajadores de la generación del baby boom que continuará trabajando una vez superada la edad de jubilación seguirá creciendo. Según diversas estimaciones, casi el 20% de la fuerza laboral tendrá más de 55 años para el año 2010. La tendencia obedece a "temas monetarios y al coste de los seguros sanitarios, los dos principales motivos que explican por qué la gente decide seguir trabajando", sostiene Russell. "La longevidad también influye. Si vives hasta los 80 años y pico, aún dispones de mucho tiempo para trabajar".

Pero Russell está de acuerdo con Mitchell en que esta mayor presencia de trabajadores veteranos en activo "no será igual en todos los sectores. Si hablamos de publicidad y altas tecnologías se observará mayor presencia de jóvenes trabajadores. Pero en general existe la tendencia a que haya menos trabajadores jóvenes. Hay sectores que van sufrir especialmente, como por ejemplo la sanidad o la enseñanza. Y la tasa de renovación de los ingenieros es muy baja".

Russell no se atreve a asegurar que las empresas vayan a recuperar los tradicionales planes de prestaciones definidas, incluso aunque estén deseosas de contratar a jóvenes trabajadores o de retener a sus trabajadores veteranos. "No creo que eso vaya a ocurrir. Ese modelo ya no funciona. Claramente la flexibilidad va a ser muy importante, y los plantes de prestaciones definidas no son transferibles". Por el contrario, investigaciones de la AARP muestran que lo que las empresas deben ofrecer "para retener a sus trabajadores y atraer a nuevos empleados es flexibilidad y la posibilidad de formación continua", explica Russell. "Los trabajadores desearán actualizar sus habilidades. Cuando mira a un trabajador de 62 años, un empleador no debería suponer que no quiere aprender nada nuevo. Ya no es así".

Además de su lista con las mejores empresas para trabajadores veteranos, la AARP también publicó un nuevo estudio que demandaba a todos los empleadores de Estados Unidos, Japón, Alemania, Francia, Reino Unido, Italia y Canadá (los países del G-7) que se acabase con la discriminación por cuestiones de edad en el trabajo. En dicho estudio, titulado "International Profit from Experience" ("Beneficio internacional de la experiencia"), la AARP desvela que "la discriminación por motivos de edad era la principal barrera a la que se enfrentan los trabajadores de más de 50 años que quieren seguir trabajando una vez superada la edad de jubilación anticipada. Al menos el 60% de los empleados de más de 50 años de los países del G-7 consideran que la discriminación por cuestión de edad es la principal barrera para la seguridad laboral; asimismo sólo el 38% de los trabajadores consideran que sus empleadores dan la bienvenida a trabajadores veteranos. "El estudio encontró que en los países del G-7 los trabajadores de edad avanzada quieren seguir trabajando por término medio cinco años más. "Permitir que los empleados sigan trabajando una vez superada la edad tradicional de jubilación no sólo les permitirá continuar con sus carreras y permanecer activos, sino que también tendrá un efecto positivo en los resultados financieros del empleador".

Por ejemplo, en Japón la escasez de mano de obra ha propiciado el acabar con la discriminación por cuestión de edad entre los trabajadores, así como la ampliación de la edad de jubilación -de 60 a 65 años-, para permitir que la gente trabaje durante un periodo de tiempo más largo antes de pasar a disfrutar de las prestaciones por jubilación. En el año 2004 Japón aprobó una ley que obligaba a las empresas a ampliar la edad de jubilación de 60 a 65 para el año 2013 y así adecuarse a su envejecida población.

Anita L. Allen, profesora de Derecho y Filosofía en la Universidad de Pensilvania, señala que las leyes federales de discriminación por cuestiones de edad consideran ilegal todo acto de discriminación contra un empleado debido a su edad. Un "empleador ya no puede despedir a alguien simplemente porque tiene 65 años", explica Allen, señalando no obstante algunas excepciones en determinados sectores como la policía y los bomberos, algunos cargos gubernamentales y puestos ejecutivos de alto nivel. "En teoría, los trabajadores tienen muchas más opciones cuando quieren jubilarse. Pero pueden recibir cierta presión para dejar su trabajo".

Por ejemplo, si la empresa concede una gran importancia a estar en buena forma física o a determinado estilo de vida, dice Allen, los trabajadores veteranos podrían sentirse fuera de lugar si "no pueden ir al campo de golf o al gimnasio de la empresa. Y si ya no ascienden ni les suben el sueldo, entonces captan el mensaje: no son bienvenidos dentro de la empresa". Pero "mi impresión es que los empleadores suelen tener cuidado para evitar casos de discriminación y demandas judiciales. Creo que la gente intenta tener cuidado".

Según Russell, la AARP incluye como trabajador veterano a toda persona de más de 50 años. Las investigaciones de la AARP muestran que los empleados empiezan a padecer discriminación en el trabajo por razón de edad alrededor de los 49. "Tal vez cuando te enfrentas a una entrevista de trabajo te consideran menos idóneo por ser trabajador veterano, y empiezas a sentirlo", dice Russell. ¿Estarán dispuestos los trabajadores de cierta edad a plantear demandas judiciales contra los empleadores por discriminación por cuestión de edad? "Creo que si observamos dicha tendencia, será por causa de la economía", afirma Russell. "Cuando la economía se ralentiza las empresas realizan despidos y observamos como las demandas por discriminación aumentan. Existe cierta correlación".

Pero, Russell cree que las empresas estadounidenses ya han captado el mensaje; a ello ha contribuido su experiencia a principios de los 90, "cuando cada día había una nueva empresa que reducía costes. Un modo de conseguirlo era a través de los salarios de los mandos medios, que solían ser trabajadores de edad avanzada. Si hay que aprender una lección de todo esto, es que no se despide a gente con conocimientos fundamentales para la marcha de tu empresa. Muchos de los empleados despedidos fueron recontratados como consultores o a tiempo completo. Si esto ocurre de nuevo, los despidos serían más estratégicos".

Una solución con la que todos ganan

Aunque históricamente la participación de los individuos de más de 55 años en la población trabajadora desciende tanto para hombres como para mujeres, datos del Census Bureau muestran que el porcentaje de hombres y mujeres de más de 62 años que trabajan ha aumentado en los últimos 10 años. Según el CSR, en marzo de 2007 el 49% de los hombres entre 62 y 64 años trabajaban, porcentaje que en 1995 era del 43% y en 1990 del 42%. Entre los varones comprendidos entre los 65 y los 69 años de edad, en marzo de 2007 estaban empleados el 33%, mientras en 1995 y 1990 las cifras apenas superaban el 27 y 26% respectivamente. Se pueden observar incrementos similares entre las trabajadoras. El 42% de las mujeres entre 62 y 64 años de edad trabajaban en marzo de 2007, cifra que alcanzaba el 32% en 1995 y el 28% en 1990. Entre las mujeres con edades comprendidas entre los 65 y los 69 años, la cifra es del 26% en marzo de 2007, porcentaje que apenas superaba el 17% en 1995 y 1990.

Estos trabajadores veteranos no sólo están "entreteniéndose" realizando empleos a tiempo parcial. Los estadounidenses de edad avanzada que trabajan aceptan cada vez en mayor medida empleos a tiempo completo. En marzo de 2007, el 81% de los varones con edades comprendidas entre los 62 y los 64 años que trabajaban lo hacían a tiempo completo, porcentaje que en 1995 y también en 1990 suponía el 77%. Asimismo, para los trabajadores varones entre 62 y 64 años, en marzo de 2007 se contabilizó un 71% de empleos a tiempo completo, cifra que apenas superaba el 57% en 1995 y el 56% en 1990. Entre las mujeres trabajadoras, el 69% de aquellas con edades comprendidas entre los 62 y los 64 tenían en marzo de 2007 contratos a tiempo completo, cifra que en 1995 y 1990 era del 60%. Los porcentajes para las mujeres trabajadoras de 65 a 69 años de edad son del 54% para marzo de 2007, 43% en 1995 y 44% en 1990.

Estos trabajadores no serán penalizados por trabajar otra década más. La Ley Senior Citizens Freedom to Work del año 2000 derogó el límite de ingresos de la Seguridad Social, permitiendo que entre los 65 y los 69 años los trabajadores pudiesen ganar dinero sin perder las prestaciones de la Seguridad Social; si así lo desean ahora los trabajadores pueden posponer el disfrute de las prestaciones de la Seguridad Social hasta los 67 años.

Esta tendencia debería beneficiar tanto a empleadores como a empleados. Tal y como señala Lynn Selhat, editor del Center for Human Resources de Wharton, el enorme esfuerzo de algunas empresas para satisfacer las necesidades de una fuerza laboral cada vez más envejecida "no se explica únicamente por la falta de trabajadores jóvenes. Se trata también de lo que los trabajadores veteranos aportan a la empresa". Algunas empresas están trabajando duro "no sólo para retener, sino contratar, a trabajadores de edad avanzada", dice Selhat, que está colaborando con Cappelli en un libro sobre los beneficios estratégicos de los empleados veteranos. "Las empresas están incorporando a los trabajadores que tienen más de 50 años. Cuando hablan de trabajadores veteranos en el fondo hablan de dedicación, comprensión de los clientes, lealtad. La experiencia es importante. Y estos trabajadores suelen tener experiencia".

Publicado el: 10/31/07 Send a Comment
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Duelo generacional en las empresas
Razones del desempleo entre los adolescentes y sus consecuencias
La transformación del concepto de lealtad y los beneficios del 'mentoring'

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Rodrigo González Fernández
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Cómo vender ideas a la empresa y todos sus miembros .¿ Sseducir es un arte?


Article Image El arte de seducir: Cómo vender ideas a la empresa y todos sus miembros

Hace tiempo el expresidente de Chrysler Lee Iacocca declaraba: "Puedes tener grandes ideas, pero si no sabes cómo transmitirlas, tus ideas no llegarán a ninguna parte". El profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton G. Richard Shell y el asesor de gestión Mario Moussa ofrecen un enfoque sistemático para vender tus ideas y resolver el problema identificado por Iacocca en su nuevo libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (El arte de la conquista: el uso de la persuasión estratégica para vender tus ideas). Como ejemplo de persuasión efectiva, los autores cuentan la historia de la visita de la estrella de rock Bono al despacho en el Capitolio del entonces senador Jesse Helms para conseguir que se uniese a la guerra global contra el SIDA.

Bono tenía todos los hechos y cifras en su cabeza y se propuso convencerlo basándose en dichos datos. Básicamente habló con Helms del mismo modo en que se había dirigido recientemente a los ejecutivos y expertos técnicos de diversas fundaciones y corporaciones con los que se había entrevistado para tratar el tema. Pero en unos pocos minutos Bono se dio cuenta de que no estaba captando la atención de Helms, e instintivamente cambió su táctica. Conocedor de la profunda religiosidad de Helms (y apelando a sus renovados valores cristianos), Bono empezó a hablar de la preocupación de Jesús por los enfermos y los pobres. Asimismo indicó que el SIDA debería ser considerado la enfermedad del siglo XXI equivalente a la lepra, la cual aparece en numerosos relatos del Nuevo Testamento. Inmediatamente Helms recuperó el interés y empezó a escuchar, y antes de que la reunión finalizase ya había prometido ser el senador defensor de la causa de Bono.

Ejemplos como éste ilustran lo que Shell y Moussa denominan "conquista o seducción", esto es, la capacidad para "atraer a los demás" hacia tus ideas sin coerción, empleando un tipo de persuasión emocionalmente inteligente y basado en las relaciones humanas. "Bono es extraordinario en el arte de la conquista porque sabe qué se necesita para ser un vendedor estrella", dice Shell. "He aquí una estrella del rock con gafas de sol y un conservador senador del sur. Pero cuando con buen criterio Bono cambió de registró, dejando a un lado las políticas públicas y la condonación de la deuda –lo que en nuestro libro denominamos el canal "racional"-, para empezar a hablar de pobreza y enfermedades desde una perspectiva religiosa –lo que denominamos canal "visionario"-, consiguió llegar al corazón de Helms. Bono vendió su idea y, a lo largo del proceso, generó confianza".

La palabra "conquista" tiene diversos significados, señalan los autores, pero todos ellos tienen que ver con centrarse más en la persona que estás intentando convencer que en tus propias necesidades y temores. "Obviamente también es un término relacionado con el cortejo y las relaciones sentimentales", señala Shell, "pero se puede conquistar a la gente para buscar su apoyo. Asimismo, Marcus Buckinghan y Donald Clifton han empleado recientemente la palabra conquista en sus libros para describir la capacidad de conectar rápidamente con gente diferente". Independientemente de la definición de "conquista", los autores sostienen que vender de forma efectiva tus ideas –utilizando la persuasión en lugar de la fuerza-, es una de las habilidades más importantes que todo el mundo -desde consejeros delegados y empresarios hasta líderes de equipo y gestores medios-, debería aprender si desea ser efectivo en la organización.

El espíritu de Saint Louis

El libroThe Art of Woo plantea un sencillo enfoque, basado en cuatro pasos, a aplicar en todo proceso de venta de ideas. En primer lugar, los persuasores deben perfeccionar sus ideas e investigar qué redes locales pueden llevarle hasta los responsables de la toma de decisiones. Para ilustrar este paso, Shell y Moussa narran el caso de un desconocido piloto de correos llamado Charles Lindbergh, y de cómo convirtió en realidad su sueño de cruzar volando el Atlántico sin paradas. Su idea era radical: cruzaría el Atlántico en un avión de un solo motor volando sin copiloto ni bote salvavidas. La idea fue apoyada por su campaña para vencer la incredulidad de la gente, que no creía que semejante aventura pudiese realizarse, y para captar defensores en su ciudad natal de Saint Louis. Lindbergh empezó a trabajarse contactos en el aeropuerto local que pudiesen creer que su plan era viable y al final consiguió llegar hasta el más influyente hombre de negocios de la ciudad, entrevistándose por el camino con un montón de personas hasta llegar a la siguiente.

La segunda etapa del proceso de "conquista" consiste en superar, en palabras de Shell y Moussa, "las cinco barreras", esto es, los cinco obstáculos más habituales que pueden hacer fracasar las ideas antes de ponerlas en marcha. Estas cinco barreras son las creencias inflexibles, los conflictos de intereses, las relaciones negativas, la falta de credibilidad o no ser capaz de ajustar el discurso para adaptarte a determinada audiencia o situación. Los grandes persuasores de la historia comparten con Bono cierto instinto natural para superar la última barrera. Por ejemplo, durante el cerco a la ciudad de Toulon, Napoleón -por entonces un joven oficial-, estableció una batería de artillería en un sitio tan peligroso que su superior pensó que nunca conseguiría que los soldados fuesen allí. No se habría equivocado si Napoleón hubiese seguido el "canal de autoridad" convencional y hubiese amenazado y dado ordenes a sus hombres para conseguir su objetivo. Pero sin embargo demostró su inteligencia social adoptando un canal "visionario" y creando un gran cartel que situó cerca de los cañones. En él se podía leer: "La batería de los hombres sin miedo". Los soldados cubrieron dicha posición día y noche.

Igualmente, cuando Nelson Mandela fue encarcelado en Robben Island en Sudáfrica, se las arregló para conseguir mantas y otros artículos de primera necesidad para sus compañeros de prisión sin apelar a los derechos humanos o temas políticos. En su lugar utilizó el canal de persuasión basado en las relaciones. Aprendiendo el lenguaje afrikáans de los guardas y su literatura, Mandela se ganó su respeto y su apoyo a la idea de trato justo, y eso a pesar de seguir sufriendo la hostilidad de los oficiales que dirigían la prisión.

La tercera etapa consiste en exponer tu idea de un modo convincente. Shell y Moussa señalan que en Google los empleados que quieren vender sus ideas a los altos directivos deben pasar una prueba: condensar sus conceptos de negocio en presentaciones cortas y efectivas que muestren la esencia de su propuesta. Esto les obliga a definir exactamente cuáles son los problemas que su idea resuelve, cómo los resolverá y por qué su idea es mejor que el status quo y también que otras alternativas disponibles. Los autores ofrecen un patrón para exponer las ideas en este formato y ofrecen ejemplos de los diferentes modos en que se puede personalizar una idea para hacerla memorable y distinta.

La etapa final del proceso de "conquista" es asegurarse de que tanto los individuos como la organización están comprometidos. "Uno de los errores más frecuentes que la gente comete cuando vende sus ideas", dice Shell, "es pensar que su trabajo se ha acabado en cuanto consiguen que alguien acepte su propuesta. Eso es tan sólo el comienzo. Las investigaciones muestran que, en la mayoría de las organizaciones, se necesita el compromiso de un mínimo de ocho personas para que incluso las ideas más sencillas salgan adelante. Esa es la cifra mínima. Así pues, tras el compromiso de los individuos viene el compromiso de la organización".

Shell y Moussa utilizan varios casos de la historia empresarial para ilustrar esta idea. Por ejemplo, relatan la historia de Charles F. Kettering, un brillante inventor e ingeniero de la década de los 30 al que algunos consideran tan importante como Thomas Edison. Kettering inventó cosas como la caja de cambios automática o las lunas de seguridad, pero una de sus mejores ideas –un motor de automóvil refrigerado por aire-, estuvo metida en un cajón durante décadas hasta que se introdujo en el modelo Escarabajo de Volkswagen. Kettering convenció a Alfred Sloan, alto ejecutivo de General Motors, de que fabricar los motores refrigerados por aire era una buena idea, y el comité ejecutivo de la empresa aprobó un plan para fabricar un número limitado de coches con dicho prototipo. Pero en lugar de encargarse de la ejecución del plan, Kettering volvió a su laboratorio para concentrarse en los aspectos técnicos del proyecto. El comité había asignado la producción a la división de Chevrolet, cuyos altos directivos no habían estado presentes en el proceso de persuasión. Así pues, en Chevrolet dejaron que la idea se desvaneciese y al final fue abandonada. "Kettering cometió un error muy importante: no continuó supervisando y presionando", señala Shell. "No luchó por conseguir suficientes apoyos para implementar su idea".

La "confrontación constructiva" de Andy Grove

La personalidad del individuo también juega un papel fundamental en cómo influir sobre los demás, añade Shell. El libro incluye dos "tests diagnósticos" personalizados que los lectores pueden hacer para descubrir sus fortalezas y debilidades en el terreno de la persuasión. Uno de los tests es el "informe de seis canales", diseñado para ayudar a la gente a aprender cuál de los canales de influencia se siente obligados a utilizar con mayor frecuencia en el trabajo y cuál preferirían utilizar en caso de poder elegir. Estos canales son Autoridad, Racionalidad, Visión, Relaciones, Intereses y Políticas. La idea es ayudar a los lectores a comprender cómo funcionan estos seis canales y cuando deberían ajustar su registro –tal y como Bono hizo con el Senador Helms y Mandela en Robben Island-, para resultar atractivo ante diferentes tipos de audiencia.

El segundo test, la "valoración del estilo de persuasión", ayuda a los lectores a determinar el grado de asertividad e inteligencia social natural que normalmente incorporan a los procesos de venta de ideas. Los autores señalan que no existe un estilo "correcto" de persuasión; es más, la clave consiste en ser consciente de cómo eres, de cómo lo haces y de cómo te perciben los demás.

Por ejemplo, Shell y Moussa ilustran el estilo "conductor" (un estilo muy enérgico que concede una atención limitada al entorno social), examinando el caso del consejero delegado de Intel, Andy Grove, y de cómo gestionó los procesos de persuasión en Intel durante el año en que dirigió la empresa. Apodado "la máquina de gritar", Grove podía intimidar a aquellos que no le conocían bien. Pero también estaba dispuesto a escuchar a alguien que se enfrentase a él y tuviese su misma pasión. Para facilitar la comunicación, Grove creó lo que él denominaba una cultura de "confrontación constructiva" que daba libertad a la gente para ser tan directa y enérgica como él. Aunque todo el mundo podía decir lo que pensaba, el resultado fue un entorno altamente estresante.

En The Art fo Woo se describen otros cuatro estilos distintivos con ejemplos sacados de la historia empresarial. El banquero J.P. Morgan se pone como modelo del estilo "comandante" (una persona similar a Grove pero con un comportamiento más tranquilo), John D. Rockefeller ejemplifica al "jugador de ajedrez" (una persona más tranquila que controla estratégicamente el entorno social), la vida de Andrew Carnegie se utiliza como ejemplo del estilo "promotor" (un tipo gregario que emplea altos niveles de inteligencia social), y Sam Walton es el modelo escogido para ilustrar un estilo que consigue el equilibrio entre los anteriores: el estilo "abogado".

Tres errores típicos

Shell y Moussa cuentan con una amplia experiencia en el área de las negociaciones. Shell es director del Negotiation Workshop del Programa para la Formación de Ejecutivos de Wharton y autor de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People (Negociando para tener ventaja: estrategias de negociación para gente razonable). Moussa imparte clases para ejecutivos sobre negociación y cambios organizativos y es director del Negotiation Practice Group en la firma consultora CFAR (Center for Applied Research). Este año Shell y Moussa pusieron en marcha un nuevo programa educativo para ejecutivos llamado Strategic Persuasion Workshop.

La idea para el libro surgió a partir de los comentarios de los participantes en el programa de educación para ejecutivos, los cuales hablaban frecuentemente sobre los problemas de negociación internos que padecían en sus empresas. A partir de estas conversaciones los autores propusieron "hablar sobre persuasión dentro de las organizaciones, centrándose sobre todo en cómo vender ideas", dice Shell. "La idea surge a partir del crítico momento en que estás sentado en una mesa y tienes una idea o una iniciativa o un programa y estás intentando convencer a la persona responsable de la toma de decisiones. A partir de dicho momento hemos creado un proceso estratégico que te puede preparar para ese momento del mejor modo posible. Así, somos capaces de identificar las características de la personalidad clave que comparten los grandes persuasores y desarrollamos tests diagnósticos para ayudar a la gente a conocer su estilo y enfoque personal".

Ante la pregunta de cuáles son los tres errores más habituales que la gente comete cuando intenta vender sus ideas, Shell señala que el error número uno es el "sesgo egocéntrico", esto es, "centrarse en uno mismo en lugar de en la audiencia. Las personas suponen que la gente a la que están intentando vender sus ideas es como ellos, que tienen sus mismos objetivos y referencias y que el tema del que están hablando resulta relevante para la otra parte. Pero los que te escuchan tal vez no tengan interés alguno por las cosas que a ti te importan… Es un mal supuesto".

El segundo error consiste en creer que no existe un modo sistemático de convencer a la gente para que acepte una idea. "Mucha gente simplemente improvisa, ya que piensa que únicamente puede contar con su propia experiencia y poderes intuitivos de persuasión", dice Shell. "Pero de hecho se necesita una estrategia. Esto es de lo que trata el libro".

El tercer error más común es olvidarse de las políticas de la organización, tal y como hizo Charles Kettering en General Motors. "Cuando una nueva idea puede afectar a los recursos, el poder, el control o las competencias", explica Shell, "las políticas formarán parte del problema durante la etapa de implementación. Es necesario preparar una campaña para vender la idea, no simplemente hacer una presentación".

Los autores sugieren que las personas que trabajan en una empresa –ya sea una de las grandes empresas Fortune 500 o una de reciente creación-, pueden beneficiarse si mejoran sus habilidades en el arte de la persuasión. Tal y como Shell señala, "influir sobre los demás en una organización para que acepten tus ideas o actúen de acuerdo con ellas es un reto que siempre está presente".

Publicado el: 10/31/07 Get The Book Send a Comment
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Responsabilidad Social Empresarial en Europa une crecimiento económico y ecológico

Responsabilidad Social Empresarial en Europa une crecimiento económico y ecológico
ABN 31/10/2007

Caracas, 31 Oct. ABN.- Lograr una visión que relacione el crecimiento económico, la cohesión social y el respeto al medio ambiente, es la estrategia utilizada en Europa para el crecimiento económico en cumplimiento con la responsabilidad social empresarial.

Isabel Vidal Martínez, ponente internacional por la Unión Europea y España, en el VII Simposio de Responsabilidad Social Empresarial, patrocinado por Alianza Social Venamcham, dio a conocer las experiencias de empresas en esta región en materia de responsabilidad social y el compromiso que han asumido de potenciar su contribución al desarrollo sostenible.

Martínez señaló que la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) no centra su atención en qué producto o servicio elabora, ni tampoco en cómo se organiza, "centra su atención en cómo se hace para garantizar una coherencia entre los objetivos sociales, económicos y medioambientales", aseguró.

España, a diferencia de muchos países donde las empresas aplican este tipo de responsabilidad, implementó todo un sistema de iniciativa que involucró a todo el sector empresarial y gubernamental en la creación de una Subcomisión Parlamentaria para promocionar y promover la RSE.

Esto trajo consigo un foro de expertos y una mesa de diálogo social que permitió ver la RSE como una estrategia para facilitar el crecimiento económico de las pequeñas empresas, al promover la innovación de tecnologías, productos y servicios que tengan en cuenta las necesidades de toda la sociedad.

"La RSE ha de permitir ayudar a las empresas a evolucionar en sus preocupaciones sociales y medioambientales, preferentemente en la cadena de producción; progreso y desarrollo de capacidades para incrementar la empleabilidad; mejor respuesta a la diversidad; así como promover la integración de la eficiencia energética y la protección del medio ambiente en los procesos productivos", culminó Martínez.

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