jueves, julio 08, 2010

MUJER CHILE: Dakota Fanning, portada de Marie Claire: "Ya no soy una niña"

Dakota Fanning, portada de Marie Claire: "Ya no soy una niña"

Posted: 07 Jul 2010 11:05 PM PDT

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La bella actriz protagoniza la portada del mes de Agosto de la Marie Claire. Además de dedicarle un estupendo reportaje fotográfico, Dakota se sincero en la entrevista y hablo un poco sobre su carrera como actriz.

Desde que comenzó a la edad de 6 años en la película "Yo soy Sam", la pequeña actriz de mirada dulce y tez pálida enseguida saltó a la fama y obtuvo éxito con otras películas. Pero realmente donde mas asombro a todos fue  con su papel en "The Runaways" donde tuvo que compartir un apasionado beso con  Kristen Stewart: "Fue una experiencia. A parte de ser una chica también es mi amiga, no hubo presión. Además no era algo que les importara realmente a los personajes de Cherie y Jan pero así fue filmada y no hubo ningún problema", aseguró en la entrevista. Y agregó: "Cuando empiezas tan joven, la gente se apega mucho a lo que eras a los 6 años. Espero que con ´The Runaways´ se den cuenta de que ya no soy una niña pequeña, aunque se todavía que  no soy una chica grande".

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RSE: 6 características de la RSE en América Latina

6 características de la RSE en América Latina

6 características de la Responsabilidad Social en América LatinaA lo largo y ancho del subcontinente americano, se extiende una gran red de asociaciones, fundaciones e instituciones que trabajan en la promoción de la Responsabilidad Social Empresarial por parte de las empresas de sus paíeses.
Estamos hablando de organizaciones que ya llevan casi 15 años en el tema, y gracias a la interconexión que hoy pueden realizar en diversos foros regionales y a través de las redes sociales, parecemos estar asistiendo hoy a lo que en no mucho tiempo más puede dar paso a la consolidación de un Modelo de RSE para las empresas de América Latina.
Un primer acercamiento fue realizado hace un mes por la Organización de Estados Americanos (OEA) al lanzar sus recomendaciones para una agenda de RSE en la región, tras la reunión a la que asistieron representantes de organizaciones, empresas y gobiernos en la ciudad de Lima.
Pero la gestión de la responsabilidad social es mucho más que palabras vacías: es una realidad para muchas empresas de América Latina y una posibilidad, para las muchas más que aún no ingresaron en esta senda.
Por eso, y ante el camino recorrido, podemos esbozar seis puntos que caracterizan a la RSE desde este lado del mundo:

  1. Absorción de los problemas sociales. Educación, Comunidad y Medio Ambiente, siempre están a tope en las encuestas a ejecutivos cuando se les pregunta qué áreas trabajan más desde la empresa.
    Y siempre está la dicotomía de hacerse cargo de una parte de estos problemas, y por otro lado, quejarse de que la empresa "no es el Estado".
    En el contexto de las necesidades latinoamericanas, la idea de fomentar "alianzas público-privadas" es la que ha venido generando los mejores frutos ante esta situación.
  2. Trabajo articulado con Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC). Uno de los puntos más sobresalientes del trabajo en RSE de las empresas es cómo se han articulado con las OSC. En muchos casos, se constituyen alianzas estratégicas que contribuyen a un mejor desarrollo e impacto de los programas impulsados por las compañías.
    Estas alianzas también se encuentran muy articuladas para potenciar el trabajo de Voluntariado, un ítem cada vez más solicitado por los propios empleados y con el que la empresa se beneficia por la motivación.
  3. Medición y Reporte en estado incipiente. Sólo las empresas grandes se encuentran en un nivel de reporting lo suficiente considerable en la región, pero la gran deuda permanece con las PyMes. Así todo, países como México cuentan apenas con una veintena de empresas reportando.
    Si el GRI sirve o no sirve, es producto de otra discusión, pero para poder avanzar en la región es necesario contar con más empresas que reporten sus impactos.
  4. RSE Interna en estado embrionario. En América Latina la RSE inició sus pasos de la mano del modelo filantrópico anglosajón, mayoritariamente. Eso provocó una "explosión" de acciones de las empresas hacia la Comunidad, centrando todo su accionar socialmente responsable en el plano externo. En los últimos dos años, se comenzó a revalorizar y reenfocar la importancia del ámbito interno, y la RSE comenzó a llegar hacia los colaboradores a través de distintos programas y acciones concretas.
  5. Sostenibilidad aún no es estratégica. Salvo Brasil que cuenta con "casos testigo" como la empresa Natura, en América Latina (por los contextos de inestabilidad de la región) es difícil plantearse un escenario a mediano y largo plazo. Pensar en la sostenibilidad de la sociedad, es pensar en la sostenibilidad del negocio en sí. Por ello también, van ganando fuerza los programas de Negocios Inclusivos y los que miden la huella de carbono.
  6. Capacidad para innovar. En América Latina la innovación fluye. Sabemos resolver los problemas con rapidez y re-adaptarnos al cambio en tiempos de crisis, y en la gestión de la RSE también hay lugar para esto, sólo hace falta desarrollarlo más. Es por eso que muchas acciones de responsabilidad social en empresas latinoamericanas pueden ejecutarse prácticamente a costo $ 0.
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EMPRESA FAMILIAR: Etapas de Crecimiento en una Empresa Familiar

Etapas de Crecimiento en una Empresa Familiar


Se han desarrollado varios modelos para describir y analizar las diferentes etapas que atraviesan las empresas familiares a lo largo de su existencia. En este Manual usaremos el modelo básico de tres etapas que resume el ciclo de vida de la empresa familiar como: (i) la Etapa del Fundador(es); (ii) la Etapa de Sociedad de Hermanos; y (iii) la Etapa de Confederación de Primos.[1] Si bien este modelo permite un buen análisis de las tres etapas básicas de evolución de la empresa familiar, no afirma que todas las empresas familiares pasarán necesariamente por las tres etapas de desarrollo. Por ejemplo, algunas compañías desaparecerán durante las primeras etapas de su ciclo de vida por quiebra o porque son compradas por otra compañía.

 

La evolución de la propiedad y la gerencia dentro de la mayoría de las empresas familiares atraviesa las siguientes etapas:

 

2.1. Etapa 1: El Fundador(es) (Dueño(s) Controlador(es)) 

Este es el paso inicial de la existencia de la empresa familiar. La empresa pertenece y es manejada totalmente por el fundador(es). La mayoría de los fundadores podrían pedir consejos a un reducido número de asesores de afuera y/o socios comerciales, pero ellos mismos tomarán la mayoría de las decisiones clave. Esta etapa suele estar caracterizada por un fuerte compromiso del fundador(es) con el éxito de su compañía y una estructura de gobierno relativamente sencilla. En general, esta etapa contiene temas de gobierno corporativo limitados en comparación con las siguientes dos etapas, ya que tanto el control como la propiedad de la compañía permanecen en manos de la misma persona(s): el fundador(es). Tal vez el tema más importante que necesitará ser abordado durante la vida del fundador(s) es la planeación de la sucesión. Para que la empresa familiar sobreviva hasta su próxima etapa, el fundador(es) deberá hacer los esfuerzos necesarios para planear su sucesión y comenzar a preparar al siguiente líder(es) de la empresa. 

 

2.2. Etapa 2: La Sociedad de Hermanos

Esta es la etapa en la que la gerencia y la propiedad han sido transferidas a los hijos del fundador(es). A medida que más miembros de la familia se involucran ahora en la empresa, los temas de gobierno tienden a volverse relativamente más complejos que los observados durante la etapa inicial de la existencia de la empresa. Algunos de los desafíos habituales de la etapa de la sociedad de hermanos son: mantener la armonía entre los hermanos, formalizar procesos y procedimientos comerciales, establecer canales de comunicación eficientes entre los miembros de la familia y asegurar la planeación de la sucesión para los puestos gerenciales clave.

 

2.3. Etapa 3: La Confederación de Primos (Consorcio de Primos o la Dinastía Familiar) 

En esta etapa, el gobierno de la empresa se vuelve más complejo a medida que más miembros de la familia se involucran directamente o indirectamente en la empresa, incluyendo los hijos de los hermanos, los primos y los parientes políticos. Dado que muchos de estos miembros pertenecen a generaciones distintas y diferentes ramas de la familia, estos pueden tener ideas diversas acerca de cómo debería manejarse la empresa y cómo debería fijarse la estrategia general. Además, cualquier conflicto que existía entre los hermanos en la etapa anterior muy probablemente sería transferido a la generación de primos también. Como consecuencia, esta etapa involucra a la mayoría de los temas de gobierno familiar. Algunos de los temas más frecuentes que enfrentan las empresas familiares en esta etapa son: empleo de miembros de la familia; derechos a la participación accionaría de las familias; liquidez de la tenencia de acciones; política de dividendos; el papel de los miembros de la familia en la empresa; resolución de conflictos familiares; y visión y misión de la familia.

La siguiente tabla resume los temas de gobierno corporativo clave que enfrentan las empresas familiares durante su ciclo de desarrollo:[2]   

 

Etapa de Propiedad

 

 

Temas Dominantes de los Accionistas

 

Etapa 1: El Fundador(es)

- Transición del liderazgo

- Sucesión

- Planeación patrimonial

 

Etapa 2: La Sociedad de Hermanos

- Mantener el trabajo de equipo y la armonía

- Sustentar la propiedad familiar

- Sucesión

 

Etapa 3: La Confederación de Primos

- Asignación del capital corporativo: dividendos, deuda y niveles de ganancias

- Liquidez de accionistas

- Resolución de conflictos familiares

- Participación y papel familiares

- Visión y misión familiares

- Vínculo de la familia con la empresa

 

 

Cada etapa presente diferentes desafíos y temas que, sí son manejados adecuadamente, pueden asegurar la continuidad de la empresa familiar. La mayoría de las empresas propiedad de familias son exitosas durante su etapa de infancia gracias a los tremendos esfuerzos hechos por el fundador(es), ya que está involucrado en todos los aspectos de la empresa. Sin embargo, en el largo plazo, se vuelve necesario establecer las estructuras y los mecanismos de gobierno correctos que permitirán canales de comunicación eficientes y una clara definición de los papeles y las expectativas de cada persona involucrada en la empresa familiar. 



[1] John Ward, Creating Effective Boards for Private Enterprises (Family Enterprise Publishers, 1991); Kelin E. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton, Ivan Lansberg, Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business (Harvard University Press, 1997).

[2] John Ward, Creating Effective Boards for Private Enterprises (Family Enterprise Publishers, 1991

 
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Codelco invertirá en nuevas fuentes hídricas

Codelco invertirá en nuevas fuentes hídricas
08/07/10

(El Mercurio) US$ 90 millones invertirá Codelco este año para buscar nuevas fuentes hídricas que permitan asegurar la sustentabilidad del negocio en el largo plazo.

Durante 2009, el consumo total de agua fresca en Codelco llegó a 4.713 litros por segundo. "Es decir, se usaron 42,5 litros por cada libra de cobre producida. Esto significó un costo total cercano a los US$ 200 millones (en abastecimiento)", señaló Eduardo Sanzana, subgerente de Territorio, Ambiente y Comunidad de la estatal.

Si se cuentan todas las divisiones, la corporación utiliza 7,2 veces cada litro de agua. Codelco Norte, en tanto, registra una de las tasas de recirculación más altas del mundo con 8,8 veces, aseguró Sergio Jarpa, vicepresidente corporativo de la División.

Fuente / El Mercurio

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moda hombre: Dior primavera-verano | 2011

Dior primavera-verano | 2011

Posted: 07 Jul 2010 06:39 AM PDT

Ya podemos adelantaros en Modaellos la que es la nueva colección de Christian Dior para la próxima primavera y verano de 2011.

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Paris ha sido el escenario en el que Dior ha presentado sus nuevas tendencias y propuestas para la primavera y el verano del año que viene y en el que predominan las telas vaporosas, además de un color, el negro, que es el color "estrella " de la colección.

Mangas anchas que simulan capas, tejidos y diseños de inspiración oriental, trajes de chaqueta con las mangas algo más cortas o pantalones casi casi abombados destacan en una colección que además de sorprender también puede parecer algo "monótona" teniendo en cuenta lo poco que han apostado por el color, aunque cabe añadir que también se incluyen algunos modelos en gris.

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APRENDAMOS CON ENRIQUE DANS: Earlybird y el acceso directo al cliente

Earlybird y el acceso directo al cliente

Posted: 07 Jul 2010 05:55 AM PDT

La aparición de la cuenta @earlybird en Twitter, lanzada por la propia compañía y destinada a la difusión de ofertas de productos y servicios, pone de actualidad la interesante cuestión del papel de la red como reductor de fricción: cada día más, proliferan servicios de tipo "One deal a day" como Groupon (que recientemente adquirió CityDeal), Woot (recientemente adquirida por Amazon) o la china Tuangou, herederos de otros que promovían la acción colectiva en forma de grupos de compra a finales de los 90 y principios de esta década y que en muchos casos fracasaron por la todavía insuficiente penetración de la red en la época. El fenómeno se relaciona también con los clubes de compra para excedentes de inventario como Vente-Privee, BuyVIP, Privalia y otros (sobre Vente-Privee hice uno de mis exámenes del año pasado) y con el acceso a bienes a través de canales preferentes o especializados. Y, sin duda, es una de las tendencias más importantes dentro de la evolución del comercio electrónico.

Lo que se está discutiendo es, simplemente, la dinámica preferente de acceso al cliente: con una red de uso cada vez más generalizado entre la población, quien posee acceso a grupos de personas puede revenderlo a terceros en función de muchos criterios, siempre que las dinámicas de permiso estén claras: pasamos de la "caza del cliente" más o menos indiscriminada, a clientes que se agrupan para acceder a nuestros productos o utilizan canales de acceso a los mismos en función de criterios diversos (el día menos pensado, considerando los privilegiados demográficos de esta página que tenéis ahora mismo delante de la nariz, me pongo a lanzar ofertas de productos… ¡anda, a lo mejor hasta tiene sentido! :-)

En el caso de Twitter, llaman la atención dos cosas: la constatación por parte de la empresa de su elevadísimo valor como canal de acceso preferente, y la extrema facilidad con la que pueden lanzar una iniciativa de este tipo (desvelado ayer, hoy tiene más de diez mil seguidores, y veremos el crecimiento en los próximos días) y apoyarla en la enorme viralidad y buzz que son capaces de generar. La reducción de la fricción protagonizada por Internet hace que cada cliente esté virtualmente a un clic de distancia, y que se pueda optar por ir a por ellos en lugar de mediante las técnicas convencionales de bombardeo masivo, con el recurso a canales de acceso de diversos tipos que actúan a cambio de una comisión. Una idea que veremos más y más con el tiempo, y que promete seguir evolucionando para convertirse en la forma de consumo preferente para muchos tipos de clientes, bienes y servicios.

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