En la economía del conocimiento, sólo tienen éxito quienes se conocen a sí mismos: sus puntos fuertes, sus valores y cómo logran sus mejores resultados. Publica tus artículos!
Aquéllos que han tenido más éxito en la historia de la humanidad un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart, etc. siempre se han gestionado a sí mismos. Eso es lo que, en gran medida, los convierte en grandes personajes. Sin embargo, son raras excepciones; tanto sus talentos como sus logros deben considerarse fuera de los límites de la existencia humana común y corriente. Ahora, muchos de nosotros, incluso que tenemos unos recursos modestos, tendremos que aprender a gestionarnos nosotros mismos. Tendremos que aprender a desarrollarnos a nosotros mismos. Tendremos que situarnos allí donde podamos realizar las mayores aportaciones. Y tendremos que mantenernos con la mente alerta y ocupada a lo largo de una vida laboral de 50 años, lo que significa saber cómo y cuándo debemos cambiar el trabajo que realizamos.
¿Cuáles son mis puntos fuertes?
Casi todas las personas creen que saben qué se les da bien. Suelen estar equivocadas. Por lo general, la gente sabe lo que no se le da bien, pero incluso entonces la mayor parte se equivoca. Sin embargo, un individuo sólo puede ser efectivo a partir de sus puntos fuertes. No es posible basar el rendimiento en las debilidades y mucho menos en algo que no se es capaz de hacer en absoluto.
A lo largo de la historia, las personas no han tenido una gran necesidad de saber cuáles eran sus puntos fuertes. Una persona nacía dentro de una clase social y de una especialidad laboral: el hijo de un campesino sería también un campesino; la hija de un artesano, la esposa de un artesano; etc. Sin embargo, en la actualidad, las personas pueden elegir. Es preciso que sepamos cuáles son nuestros puntos fuertes para saber adónde pertenecemos.
La única forma de descubrir los puntos fuertes consiste en realizar el análisis de nuestras propias experiencias o feedback. Cada vez que tome una decisión importante o lleve a cabo una acción clave, anote lo que espera que ocurra. Nueve o doce meses después, compare los resultados reales con lo que usted esperaba. Llevo quince o veinte años utilizando este método y, cada vez que lo aplico, me sorprendo. Este análisis me demostró, por ejemplo y para mi gran sorpresa , que tengo una comprensión intuitiva de las personas de campos técnicos, ya se trate de ingenieros, contables o investigadores de mercado. También me hizo ver que no tengo una gran afinidad con las personas de cultura general.
El análisis de las propias experiencias no es en absoluto algo nuevo. Fue inventado en algún momento del siglo XIV por un oscuro teólogo alemán y retomado de forma bastante independiente, aproximadamente 150 años más tarde, por Juan Calvino y San Ignacio de Loyola, quienes lo incorporaron a la práctica de sus seguidores. De hecho, el constante interés en el rendimiento y los resultados que este hábito produce explica por qué las instituciones que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista y la Compañía de Jesús, llegaron a dominar Europa en 30 años.
Practicado de forma sistemática, este sencillo método le enseñará en un plazo de tiempo relativamente corto, unos dos o tres años, dónde se encuentran sus puntos fuertes, que es lo más importante que hay que saber.
El método le enseñará qué es lo que hace o deja de hacer y qué le impide obtener todos los beneficios de sus puntos fuertes, le mostrará en qué áreas no es especialmente competente y, por último, le mostrará en qué áreas carece de habilidades y no puede rendir.
Del análisis de las propias experiencias pueden surgir varias conclusiones en materia de acción. En primer lugar y ante todo, concéntrese en sus puntos fuertes. Sitúese allí donde esas habilidades puedan producir resultados.
En segundo lugar, trabaje para mejorar sus puntos fuertes. El análisis le mostrará rápidamente en qué áreas necesita mejorar sus habilidades o adquirir otras nuevas. También le mostrará los vacíos en sus conocimientos y éstos, por lo general, pueden solucionarse. Los buenos matemáticos nacen, pero todo el mundo puede aprender Trigonometría.
En tercer lugar, descubra aquellas áreas en las que su arrogancia intelectual genera una ignorancia paralizante y supérela. Son muchas las personas, en especial las personas con grandes conocimientos en un área, que tienen una actitud despectiva con respecto a los conocimientos en otras áreas o creen que su inteligencia reemplaza la adquisición de conocimientos.
Los ingenieros de primera clase, por ejemplo, tienden a sentirse orgullosos de no saber nada sobre el género humano. Creen que los seres humanos son demasiados desordenados para la eficiente mente científica. En cambio, los profesionales de recursos humanos se enorgullecen con frecuencia de su ignorancia de las reglas básicas de contabilidad o de los métodos cuantitativos en general. No obstante, enorgullecerse de esta ignorancia es contraproducente. Trabaje para adquirir las habilidades y conocimientos que necesita para sacar el mayor provecho posible de sus puntos fuertes.
Es igualmente esencial corregir los malos hábitos, las cosas que hace o deja de hacer que pueden inhibir su efectividad y rendimiento. Estos hábitos aparecerán rápidamente en el análisis. Por ejemplo, un planificador puede darse cuenta de que sus maravillosos proyectos fracasan porque no los considera en su globalidad. Al igual que muchas personas brillantes, cree que las ideas mueven montañas. Sin embargo, son los bulldozers los que mueven las montañas; las ideas señalan dónde deben ir a trabajar los bulldozers. Este planificador tendrá que aprender que el trabajo no se detiene una vez completada la planificación del proyecto. Debe encontrar personas que pongan en práctica el proyecto y explicárselo. Debe adaptarlo y modificarlo a medida que lo va poniendo en práctica. Y, por último, debe decidir cuándo tiene que dejar de imponer el proyecto.
Además, el análisis de las propias experiencias también revelará cuándo el problema es consecuencia de una falta de educación. Los buenos modales son el aceite lubricante de una organización. Es una ley de la naturaleza que dos cuerpos en movimiento, en contacto entre sí, generan fricción. Esto es tan cierto para los seres humanos como para los objetos inanimados. La educación cosas tan sencillas como decir "por favor" y "gracias", saber el nombre de una persona o preguntar por su familia permite que dos personas trabajen juntas tanto si se agradan como si no.
La gente brillante, especialmente los jóvenes brillantes, muchas veces no comprenden esto. Si el análisis señala que el brillante trabajo de alguien fracasa una y otra vez tan pronto como se hace necesaria la cooperación de los demás, es probable que esto indique una falta de cortesía, es decir, una falta de educación.
Comparar sus expectativas con sus resultados también indica lo que no se debe hacer. Todos nosotros tenemos un gran número de áreas para las que no tenemos ningún talento o habilidad y muy pocas probabilidades de ser incluso mediocres. En esas áreas, una persona especialmente un trabajador del conocimiento no debería asumir trabajos, cargos o tareas. Se debería desperdiciar el menor tiempo posible en mejorar aquellas áreas en las que uno no es muy competente. Para ascender del nivel de incompetencia al de mediocridad se requiere mucho más trabajo y mucha más energía que para pasar de un buen rendimiento a un rendimiento excelente. Sin embargo, la mayoría
de las personas especialmente muchos profesores y muchas organizaciones se concentra en tratar de convertir a una persona incompetente en una mediocre. En cambio, la energía, los recursos y el tiempo se deberían canalizar para lograr que un individuo competente se convierta en un trabajador excelente.
¿Cómo soy eficiente?
Sorprendentemente, son pocas las personas que saben cómo hacen las cosas. De hecho, la mayoría de nosotros no somos conscientes siquiera de que personas diferentes trabajan y rinden de forma diferente. Demasiadas personas trabajan de una forma que no es la suya, lo cual siempre es garantía de un mal rendimiento. Para los trabajadores del conocimiento, "¿Cómo soy eficiente?" puede ser incluso una pregunta más importante que "¿Cuáles son mis puntos fuertes?".
Al igual que los puntos fuertes, la manera en la que rendimos es exclusiva de cada uno de nosotros. Es una cuestión de personalidad. Tanto si la personalidad es una cuestión de naturaleza como si es una cuestión de formación, no cabe duda de que se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y la forma en la que una persona obtiene resultados es innata, al igual que le son propias aquellas áreas en las que funciona bien o mal. Es posible modificar ligeramente la manera que tiene una persona de ser efectiva, pero es muy poco probable que se pueda cambiar totalmente y, ciertamente, no es fácil . Del mismo modo que las personas logran resultados haciendo aquello que se les da bien, también consiguen resultados trabajando de la forma en la que trabajan mejor. Unos pocos rasgos básicos de la personalidad determinan por lo general la manera que tiene una persona de ser efectiva.
¿Soy un lector o un oyente?
Lo primero que tiene que averiguar es si usted es un lector o un oyente. Son muy pocas las personas que saben siquiera que existen lectores y oyentes, y que muy pocas veces se es las dos cosas. Y son menos aún las personas que saben a qué categoría pertenecen. No obstante, algunos ejemplos pueden mostrarnos lo perjudicial que puede llegar a ser esta ignorancia.
Cuando Dwight Eisenhower era comandante supremo de las fuerzas aliadas en Europa, era el niño mimado de la prensa. Sus conferencias de prensa eran famosas por su estilo: el general Eisenhower mostraba un control total de cualquier pregunta que le hicieran y podía describir una situación y explicar una política en dos o tres frases elegantes e impecables. Diez años más tarde, los mismos periodistas que habían sido sus admiradores despreciaban abiertamente al presidente Eisenhower. Se quejaban de que nunca contestaba las preguntas, sino que divagaba sin cesar sobre cualquier otra cosa. Y lo ridiculizaban continuamente por masacrar el inglés en respuestas incoherentes y gramaticalmente incorrectas.
Al parecer, Eisenhower no sabía que él era un lector, no un oyente. Cuando era comandante supremo en Europa, sus ayudantes se encargaban de que todas las preguntas de la prensa se entregaran por escrito al menos media hora antes de que comenzara la conferencia de prensa. Entonces, Eisenhower
controlaba totalmente la situación. Cuando se convirtió en presidente, sucedió a dos oyentes, Franklin D. Roosevelt y Harry Truman. Ambos sabían que eran oyentes y disfrutaban de conferencias de prensa en las que las preguntas se realizaban con entera libertad. Es posible que Eisenhower
tuviera la sensación de que tenía que hacer lo que sus dos predecesores habían hecho. El resultado era que ni siquiera escuchaba las preguntas que le formulaban los periodistas. Y Eisenhower no es siquiera un caso extremo.
Unos años más tarde, Lyndon Johnson arruinó su presidencia, en gran medida, al no saber que él no era un lector. Su predecesor, John Kennedy, era un lector que había reunido a un brillante grupo de escritores como ayudantes, asegurándose de que le enviaran por escrito los informes antes de tratarlos personalmente. Johnson mantuvo a estas personas en sus puestos y ellas siguieron escribiendo. Al parecer, Johnson nunca entendió ni una palabra de lo que le escribían. Sin embargo, como senador, Johnson había sido genial, ya que los parlamentarios tienen que ser, sobre todo, oyentes.
Pocos oyentes pueden ser transformados o pueden transformarse a sí mismos en lectores competentes y viceversa. El oyente que intente ser un lector sufrirá, por tanto, la suerte de Lyndon Johnson, mientras que el lector que intente ser un oyente sufrirá la suerte de Dwight Eisenhower. No rendirán al máximo y no lograrán lo que se proponen.
¿Cómo aprendo?
El segundo aspecto que hay que saber sobre cómo rinde uno al máximo es saber cómo se aprende.
Muchos escritores de primera fila Winston Churchill es un ejemplo excelente sacaban malas notas en el colegio. Tienden a recordar sus años de estudios como una auténtica tortura. Sin embargo, pocos de sus compañeros los recuerdan igual. Es posible que no hayan disfrutado mucho de sus años de estudios, pero su peor pesadilla fue el aburrimiento. La explicación es que los escritores, por regla general, no aprenden escuchando y leyendo. Aprenden escribiendo. Debido a que los colegios no les permiten aprender de este modo, sacan malas notas.
Todos los colegios están organizados de acuerdo con la idea de que sólo hay una forma correcta de aprender y que ésta es la misma para todo el mundo. Sin embargo, verse obligado a aprender tal como enseña un colegio es un auténtico infierno para los estudiantes que aprenden de una forma diferente.
De hecho, hay alrededor de media docena de formas diferentes de aprender. Hay personas, como Churchill, que aprenden escribiendo. Algunas personas aprenden tomando una gran cantidad de notas. Beethoven por ejemplo, dejó tras él una gran cantidad de cuadernos con anotaciones y, de hecho, afirmaba que nunca los miraba cuando componía. Cuando le preguntaron por qué los conservaba, se dice que contestó: "Si no lo escribo inmediatamente, lo olvido al instante. Si lo pongo en un cuaderno, nunca lo olvido y nunca tengo que volver a mirarlo". Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden oyéndose hablar a sí mismas.
Un consejero delegado que conozco, que transformó un pequeño y mediocre negocio familiar en una empresa líder de su sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Tenía la costumbre de reunir a todos sus altos directivos en su despacho una vez por semana y a continuación les hablaba durante dos o tres horas. Planteaba temas referidos a la política de la empresa y para cada uno de ellos presentaba a discusión tres posiciones diferentes. Rara vez pedía a sus socios que hicieran comentarios o preguntas; simplemente necesitaba un público ante el que hablar para
escucharse a sí mismo hablar. Así es como aprendía. Y, a pesar de que el suyo es un caso bastante extremo, aprender hablando no es de ningún modo un método inusual. Los abogados de éxito aprenden del mismo modo, al igual que lo hacen muchos diagnosticadores médicos (y yo también).
De todas las partes importantes de conocerse a sí mismo, comprender cómo aprende uno es la más fácil de adquirir. Cuando pregunto a la gente "¿Cómo aprende?", la mayor parte conoce la respuesta. Sin embargo, cuando pregunto "¿Procede de acuerdo con este conocimiento?", pocos responden "Sí". No obstante, proceder de acuerdo con dicho conocimiento es la clave para obtener un buen rendimiento; más bien, no proceder de acuerdo con ese conocimiento es condenarse a un mal rendimiento.
"¿Soy un lector o un oyente?" y "¿Cómo aprendo?" son las primeras preguntas que tiene que plantearse, pero no son en absoluto las únicas. Para gestionarse a sí mismo de forma efectiva, también tiene que preguntarse: "¿Trabajo bien con la gente o soy un solitario?". Si trabaja bien con la gente, entonces debe preguntarse: "¿En qué tipo de relación?".
Algunas personas trabajan mejor como subordinados. El general George Patton, el gran héroe americano de la Segunda Guerra Mundial, es un buen ejemplo. Patton era el mejor comandante de las tropas norteamericanas. Sin embargo, cuando fue propuesto para un mando independiente, el general George Marshall, jefe del estado mayor de Estados Unidos y probablemente la persona que mejor ha seleccionado a sus hombres en toda la historia de Estados Unidos , dijo: "Patton es el mejor subordinado que haya brindado jamás el ejército norteamericano, pero sería el peor comandante".
Algunas personas trabajan mejor en equipo. Otras trabajan mejor solas. Algunas tienen un talento especial como asesores y mentores; otras son simplemente incompetentes como mentores.
Otra pregunta de vital importancia es "¿Genero resultados cuando tengo que tomar decisiones o cuando asesoro?". Muchas personas son muy eficientes como asesores, pero no pueden soportar la carga y la presión de tener que tomar las decisiones. Muchas otras personas necesitan, en cambio, un asesor para que las obligue a pensar, ya que entonces pueden tomar decisiones y obrar en consecuencia con rapidez, confianza en sí mismas y valor.
Ésta es la razón, por cierto, por la cual una persona que ocupa el puesto número dos en una organización fracasa por lo general cuando pasa a ocupar el máximo puesto directivo. Este puesto requiere una persona que sepa tomar decisiones. Estas personas suelen colocar a alguien de confianza en el puesto número dos como su consejero y en esa posición la persona es extraordinaria. Sin embargo, en el puesto número uno esa misma persona fracasaría. Él o ella sabe cuál debería ser la decisión, pero no puede asumir la responsabilidad de tomarla.
Otras dos preguntas importantes que es necesario plantearse son "¿Soy eficiente bajo estrés o necesito un entorno altamente estructurado y previsible?" y "¿Trabajo mejor en una gran organización o en una más pequeña?". Muy pocas personas trabajan bien en cualquier entorno. Una y otra vez he visto a personas que tenían un gran éxito en grandes organizaciones hundirse totalmente cuando pasaban a trabajar en otras más pequeñas. Y lo contrario es igualmente cierto.
Vale la pena repetir la conclusión: no intente cambiarse a sí mismo; es muy poco probable que lo consiga. Sin embargo, trabaje duro para potenciar su rendimiento e intente no asumir aquellas tareas en las que no es eficiente o su rendimiento es mediocre.
¿Cuáles son mis valores?
Para poder gestionarse a sí mismo, tiene que preguntarse finalmente: "¿Cuáles son mis valores?". No es una pregunta sobre ética. En lo que respecta a la ética, las reglas son las mismas para todo el mundo y la prueba es sencilla. La denomino la "prueba del espejo".
En las primeras décadas del siglo XX, el diplomático más respetado de todas las potencias era el embajador alemán en Londres. No cabía duda de que estaba destinado a hacer grandes cosas a convertirse en el ministro de asuntos exteriores de su país, por lo menos, si no en su canciller federal . Sin embargo, en 1906 presentó inesperadamente su dimisión en lugar de presidir una cena que celebraba el cuerpo diplomático en honor de Eduardo VII. El rey era un famoso mujeriego y había dejado claro qué tipo de cena quería. Se cuenta que el embajador dijo: "Me niego a ver un proxeneta en el espejo por la mañana cuando me afeite".
Ésta es la prueba del espejo. La ética exige que se pregunte a sí mismo: "¿Qué clase de persona quiero ver por la mañana en el espejo?". Lo que es un comportamiento ético en un determinado tipo de organización o situación lo es también en cualquier otra. No obstante, la ética es sólo parte de un sistema de valores, especialmente del sistema de valores de una organización.
Trabajar en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o incompatible con los de una persona la condena tanto a la frustración como a un mal rendimiento.
Analicemos el caso de una directiva de recursos humanos de gran éxito cuya organización fue adquirida por una gran empresa. Después de la adquisición, la ascendieron para hacer el tipo de trabajo que ella sabía hacer mejor, que incluía la selección de las personas para los cargos importantes. Esta directiva creía firmemente que una empresa debía contratar personal externo para esos puestos sólo después de agotar todas las posibilidades internas. Sin embargo, su nueva empresa creía en buscar primero fuera "para incorporar sangre nueva". En realidad, ambos enfoques tienen sus ventajas; según mi experiencia, lo más adecuado quizá sería coger un poco de cada uno.
No obstante, ambas son fundamentalmente incompatibles, no en cuanto a políticas, sino en cuanto a valores. Denotan puntos de vista diferentes sobre la relación entre las organizaciones y las personas, puntos de vista diferentes sobre la responsabilidad de una organización con respecto a sus trabajadores y su desarrollo, y puntos de vista diferentes sobre la contribución más importante de una persona a una empresa. Después de varios años de frustración, la directiva abandonó la empresa, con la consiguiente pérdida financiera. Sus valores y los valores de la organización simplemente no eran compatibles.
De forma similar, el hecho de que una compañía farmacéutica intente obtener resultados realizando pequeñas y constante mejoras o por medio de grandes "innovaciones" aisladas, muy costosas y arriesgadas, no es principalmente una cuestión económica. Es posible que los resultados de cualquiera de las dos estrategias sean muy similares. En el fondo subyace un conflicto entre un sistema de valores que considera la aportación a la empresa en términos de ayudar a los médicos a hacer mejor lo que ya hacen y un sistema de valores orientado a lograr descubrimientos científicos.
El hecho de dirigir un negocio con el fin de obtener resultados a corto plazo o centrándose a largo plazo es también una cuestión de valores. Los analistas financieros consideran que ambos conceptos son compatibles. Sin embargo, los hombres de negocios de éxito saben más. Es cierto que todas las empresas tienen que generar resultados a corto plazo. Sin embargo, en cualquier conflicto entre los resultados a corto plazo y el crecimiento a largo plazo, cada empresa determinará cuál es su prioridad. Esto no es, básicamente, un desacuerdo de tipo económico; es fundamentalmente un conflicto de valores con relación a la función de una empresa y la responsabilidad de la gestión.
Los conflictos de valores no son exclusivos de las organizaciones empresariales. Una de las iglesias pastorales de mayor crecimiento de Estados Unidos mide el éxito de acuerdo con el número de nuevos feligreses. Sus líderes creen que lo que realmente importa es el número de gente nueva que se une a la congregación. Nuestro Señor se ocupará entonces de sus necesidades espirituales o, al menos, de las necesidades de un porcentaje suficiente. Otra iglesia pastoral evangélica cree que lo que importa es el crecimiento espiritual de las personas. Esta iglesia desalienta a quienes se le acercan si mantienen una distancia espiritual.
Una vez más, esto no es una cuestión de números. A primera vista, da la impresión de que la segunda iglesia crece más lentamente. Sin embargo, logra conservar una proporción de nuevos feligreses bastante mayor que la de la primera iglesia. Su crecimiento es, en otras palabras, más sólido. Esto tampoco es un problema teológico o, al menos, sólo lo es secundariamente. Es un problema de valores. En un debate público, un pastor sostuvo: "A menos que uno venga primero a la iglesia, nunca encontrará la puerta del Reino de los Cielos".
"No respondió el otro . Hasta que no se busque primero la puerta del Reino de los Cielos, no se pertenece a la iglesia".
Las organizaciones, al igual que las personas, tienen unos valores. Para ser efectivo en una organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores de la organización. No es necesario que sean los mismos, pero deben ser lo suficientemente próximos para coexistir. De lo contrario, la persona no sólo se sentirá frustrada, sino que tampoco
generará resultados.
Los puntos fuertes de una persona y la forma en la que esa persona rinde pocas veces están en conflicto; ambos se complementan. No obstante, es posible que algunas veces exista un conflicto entre los valores de una persona y sus puntos fuertes. Es posible que lo que uno hace bien incluso muy bien y con gran éxito no encaje con el propio sistema de valores. En tal caso, se puede tener la impresión de que no merece la pena dedicarle la vida a ese trabajo (ni siquiera una pequeña parte).
Permítanme insertar aquí una observación personal. Hace bastantes años, yo también me vi obligado a elegir entre mis valores y lo que estaba haciendo con gran éxito. Me estaba yendo muy bien como joven banquero de inversiones en el Londres de mediados de los años treinta y no cabía duda de que el trabajo se correspondía con mis habilidades. Sin embargo, yo no veía que estuviera realizando ninguna aportación como gestor de activos. Me di cuenta de que lo que me importaba eran las personas y no tenía ningún interés en ser algún día el hombre más rico del cementerio. No tenía dinero ni ninguna otra oferta de trabajo. No obstante, a pesar de la prolongada depresión económica, abandoné mi trabajo... e hice lo correcto. Los valores, en otras palabras, son y deberían ser la prueba definitiva.
¿Adónde pertenezco?
Algunas personas saben muy pronto adónde pertenecen. Los matemáticos, los músicos y los cocineros, por ejemplo, ya son matemáticos, músicos o cocineros a los cuatro o cinco años. Los médicos, por lo general, deciden sus carreras en la adolescencia, si no antes. No obstante, la mayor parte de las personas, especialmente las personas con destacadas aptitudes, no sabe realmente a dónde pertenece hasta que han pasado los 25 años. Sin embargo, para entonces, ya deberían conocer las respuestas a las tres preguntas: "¿Cuáles son mis puntos fuertes?", "¿Cómo soy eficiente?" y "¿Cuáles son mis valores?". Y entonces pueden y deberían decidir adónde pertenecen.
O, al menos, deberían ser capaces de decidir adónde no pertenecen. La persona que ha aprendido que no es eficiente en una gran organización debería haber aprendido a decir no cuando le ofrecen un puesto en una organización de este tipo. La persona que ha aprendido que no es capaz de tomar decisiones debería haber aprendido a decir no a un trabajo que requiera tomar decisiones. Un general Patton (quien quizá personalmente jamás haya aprendido esto) debería haber aprendido a decir no a un mando independiente.
Es igualmente importante aclarar que conocer las respuestas a estas preguntas permite que una persona pueda decir a una oportunidad, una oferta o una tarea: "Sí, lo haré. No obstante, así es como yo debería hacerlo. Así es como se debería estructurar. Así es como deberían ser las relaciones. Éste es el tipo de resultados que puede esperar de mí y, además, en este plazo de tiempo, porque así es como soy".
Las carreras de éxito no se planifican. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades porque saben cuáles son sus puntos fuertes, su método de trabajo y sus valores. Saber adónde pertenece puede transformar a una persona normal y corriente muy trabajadora y competente, pero por lo demás mediocre en un trabajador excelente.
¿Qué debería aportar?
A lo largo de la historia, la gran mayoría de las personas nunca ha tenido que hacerse la pregunta "¿Qué debería aportar?". Se le decía qué debía aportar y sus tareas las dictaba el propio trabajo como en el caso del campesino o el artesano o un amo como en el caso de los sirvientes . Hasta hace poco, se daba por sentado que casi todas las personas eran subordinados que hacían lo que se les decía. Incluso en los años cincuenta y sesenta, los nuevos trabajadores del conocimiento (los denominados "hombres de la organización") dependían del departamento de personal de su empresa para planificar sus carreras profesionales.
De repente, a finales de los años sesenta, ya nadie quería que le dijeran lo que tenía que hacer. Los jóvenes empezaron a preguntarse "¿Qué quiero hacer?". Y lo que oían era que la manera de contribuir era "hacer lo que uno quisiera hacer". Sin embargo, esta solución fue tan errónea como lo había sido la de los hombres de la organización. Muy pocas personas de aquéllas que consideraban que "hacer lo que uno quisiera hacer" conduciría a una contribución, a una auto-realización y al éxito llegaron a lograr alguno de los tres.
No obstante, ya no se puede volver a la antigua respuesta de hacer lo que a uno le dicen o le asignan. Los trabajadores del conocimiento en particular tienen que aprender a hacer una pregunta que no se han hecho antes: "¿Cuál debería ser mi aportación?". Para responderla, deben analizar tres elementos diferenciados: "¿Qué requiere la situación?", "Teniendo en cuenta mis puntos fuertes, mi forma de trabajar y mis valores, ¿cómo puedo realizar la mejor contribución a lo que debe hacerse?" y, por último, "¿Qué resultados es preciso lograr para establecer una diferencia?".
Analicemos la experiencia del administrador de un hospital que acababa de ocupar su cargo. El hospital era grande y muy prestigioso, pero hacía treinta años que vivía de su prestigiosa reputación. El nuevo administrador decidió que su aportación debería ser establecer un estándar de excelencia en un área importante en el plazo de dos años. Decidió centrarse en el servicio de urgencias, el cual era grande, visible y estaba desorganizado. Decidió que todo paciente que ingresara en el servicio de urgencias debería ser atendido por una enfermera cualificada en 60 segundos. En doce meses, el servicio de urgencias del hospital se convirtió en un modelo para todos los hospitales de Estados Unidos y, en los dos años siguientes, todo el hospital había sido transformado.
Tal como este ejemplo sugiere, rara vez es posible o incluso particularmente fructífero anticipar demasiado. Un plan, por lo general, no puede abarcar más de 18 meses y seguir siendo razonablemente claro y específico. Por tanto, en la mayoría de los casos, la pregunta debería ser: "¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que establecerán una diferencia dentro de un año y medio?". La respuesta debe tener en cuenta varias cosas. En primer lugar, los resultados deberían ser difíciles de lograr. Para usar una expresión sencilla, deberían requerir un esfuerzo, pero, además, deberían ser alcanzables. Concentrarse en resultados que no se pueden lograr o que sólo se pueden lograr en circunstancias muy improbables no es ser ambicioso; es ser idiota. En segundo lugar, los resultados deberían ser significativos. Deberían suponer una diferencia. Finalmente, los resultados deberían ser visibles y, en lo posible, mensurables. De aquí surgirá un curso de acción: qué hacer, dónde y cómo empezar, y qué objetivos y plazos se deben establecer.
Responsabilidad en las relaciones
Muy pocas personas trabajan en solitario y consiguen resultados por sí solas: algunos grandes artistas, algunos grandes científicos, algunos grandes atletas... La mayor parte de la gente trabaja con otras personas y es efectiva con otras personas. Esto es cierto tanto si se trata de miembros de una organización como si se trata de personas que trabajan de forma independiente. Gestionarse a sí mismo requiere asumir la responsabilidad en las relaciones. Esto consta de dos partes.
La primera es aceptar el hecho de que las demás personas tienen tanta individualidad como usted mismo. Siempre insistirán obstinadamente en comportarse como seres humanos. Esto significa que ellos también tienen sus puntos fuertes, también tienen su manera de hacer las cosas y también tienen sus valores. Por consiguiente, para ser efectivo, usted tiene que conocer los puntos fuertes, los modos de rendimiento y los valores de sus compañeros.
Esto es algo que parece obvio, pero muy pocas personas prestan atención a esto. Es bastante habitual encontrarse con una persona que ha sido formada para escribir informes en su primer trabajo porque su jefe era un lector. Aunque su siguiente jefe sea un oyente, esa persona seguirá escribiendo informes, que, invariablemente, no generarán ningún resultado. El jefe pensará que ese empleado es estúpido, incompetente y vago, y acabará fracasando. Sin embargo, esto se habría podido evitar si el empleado hubiera tan sólo observado al nuevo jefe y hubiera analizado cómo trabajaba ese nuevo jefe.
Los jefes no son simplemente ni un título en el organigrama de una organización ni una "función". Son individuos y tienen derecho a realizar su trabajo como mejor sepan hacerlo. Es responsabilidad de las personas que trabajan con ellos observarlos, descubrir cómo trabajan y adaptarse a lo que hace que sus jefes sean especialmente efectivos. Éste, de hecho, es el secreto de "gestionar" al jefe.
Esto es también válido para todos los compañeros. Cada persona trabaja a su manera, no a la nuestra. Y todos ellos tienen derecho a trabajar a su manera. Lo que importa es si obtienen resultados y cuáles son sus valores. En lo que respecta a su rendimiento, lo más probable es que cada uno lo haga de manera diferente. El principal secreto de la efectividad es comprender a las personas con las que usted trabaja y de las que depende, de forma que usted pueda utilizar los puntos fuertes, la manera de trabajar y los valores de estas personas. Las relaciones laborales que funcionan se basan tanto en la gente como en el trabajo.
La segunda parte de la responsabilidad en las relaciones es asumir la responsabilidad de la comunicación. Siempre que yo, o cualquier otro consultor, comenzamos a trabajar con una organización, lo primero de lo que nos enteramos es de los conflictos de personalidad. La mayor parte de ellos surge del hecho de que las personas no saben lo que otras personas están haciendo y cómo realizan su trabajo, o en qué contribuciones se están concentrando las otras personas y qué resultados esperan. Y la razón por la cual no lo saben es porque no han preguntado y, por tanto, no se les ha dicho.
Este fracaso a la hora de preguntar no refleja tanto la estupidez humana como la historia humana. Hasta hace poco era totalmente innecesario decirle a alguien cualquiera de estas cosas. En las ciudades medievales, todo el mundo que vivía en un barrio se dedicaba al mismo oficio. En el campo, todas las personas de un valle plantaban los mismos cultivos tan pronto como se derretía el hielo. Incluso aquellas pocas personas que hacían algo que no era "común" trabajaban solas, de forma que no tuvieran que decirle a nadie lo que estaban haciendo.
En la actualidad, casi todas las personas trabajan con otras que tienen diferentes tareas y responsabilidades. Es posible que el vicepresidente de márketing se haya iniciado en ventas y que conozca todo sobre ventas, pero no sabe nada sobre aquellas cosas que nunca ha realizado: establecimiento de los precios, publicidad, embalaje y demás. Por tanto, las personas que realizan estas tareas deben asegurarse de que el vicepresidente de márketing comprende lo que ellas están intentando hacer, por qué están intentando hacerlo, cómo van a hacerlo y qué resultados se pueden esperar.
Si el vicepresidente de márketing no comprende lo que estos especialistas con un alto grado de conocimiento están haciendo, será básicamente culpa de ellos y no del vicepresidente. No lo han educado. De la misma manera, es responsabilidad del vicepresidente de márketing asegurarse de que todos los que trabajan con él comprendan su filosofía del márketing: cuáles son sus objetivos, cómo trabaja y qué es lo que espera de él mismo y de cada uno de ellos.
Incluso las personas que comprenden la importancia de asumir la responsabilidad en las relaciones no se comunican por lo general lo suficiente con los demás. Temen que se las considere presuntuosas, curiosas o idiotas. Están muy equivocadas. Siempre que alguien se dirige a quien trabaja a su alrededor y le dice: "Esto es lo que se me da bien. Así es como trabajo. Éstos son mis valores. Ésta es la aportación en la que tengo intención de concentrarme y los resultados que espero lograr", la respuesta es siempre: "Esto es de gran ayuda, pero ¿por qué no me lo has dicho
antes?".
Y uno obtiene la misma reacción sin excepciones, según mi experiencia si a continuación pregunta: "¿Y cuáles son tus puntos fuertes, cómo trabajas, cuáles son tus valores y qué aportación propones?". De hecho, los trabajadores del conocimiento deberían solicitar esta información a todas las personas con las que trabajan, ya se trate de un subordinado, un superior, un compañero o el miembro de un equipo. Y, una vez más, siempre que se hace esto, la reacción es siempre: "Gracias por preguntar, pero ¿por qué no me lo has preguntado antes?".
Las organizaciones ya no se construyen a partir de la fuerza, sino de la confianza. La existencia de confianza entre las personas no significa necesariamente que se agraden mutuamente. Significa que se comprenden. Por consiguiente, asumir la responsabilidad de las relaciones es una necesidad fundamental. Es una obligación. Tanto si soy miembro de una organización como si soy un consultor, un proveedor o un distribuidor de esa organización, debo esa responsabilidad a todas las personas con las que trabajo: a aquéllos de cuyo trabajo depende el mío, así como a aquéllos que dependen de mi propio trabajo.
La segunda mitad de su vida
Cuando el trabajo para la mayoría de la gente significaba trabajo manual, no había necesidad de preocuparse por la segunda mitad de la vida. Uno sencillamente seguía haciendo lo que había hecho siempre. Y en el caso de que tuviera la gran suerte de sobrevivir a 40 años de duro trabajo en la fundición o en la construcción de la vía férrea, se contentaba con pasar el resto de su vida sin hacer nada. Sin embargo, hoy día, la mayor parte del trabajo es trabajo intelectual y los trabajadores del conocimiento no están "acabados" cuando llegan a los 40 años; simplemente están aburridos.
Mucho se ha hablado sobre la crisis de los directivos en la mitad de su vida. A los 45, la mayoría de ellos ha alcanzado la cima de su carrera profesional... y lo sabe. Después de 20 años realizando más o menos el mismo tipo de trabajo, estos directivos son sumamente eficientes. Sin embargo, no están aprendiendo, ni contribuyendo o encontrando algún tipo de desafío y satisfacción en el trabajo. No obstante, lo más probable es que aún tengan que hacer frente a otros 20, si no 25, años de trabajo. Por eso gestionarse a sí mismo lleva cada vez más a iniciar una segunda carrera.
Hay tres formas de desarrollar una segunda carrera. La primera es, de hecho, empezar una. Muchas veces, esto no requiere más que pasar de un tipo de organización a otra: el director de una división de una gran corporación, por ejemplo, se convierte en el director de un hospital de tamaño medio. Sin embargo, hay cada vez más gente que cambia totalmente de especialidad: el directivo o el funcionario que se hace sacerdote a la edad de 45 años o el directivo de nivel medio que abandona la vida corporativa después de 20 años para ir a la Facultad de Derecho y ejercer como abogado en una pequeña ciudad.
Lo más usual es que sean las personas que han logrado un cierto éxito en su primer trabajo las que se dediquen a una segunda carrera. Estas personas poseen importantes habilidades y saben cómo hay que trabajar. Necesitan una comunidad los hijos se han ido y la casa está vacía y también necesitan ingresos, pero sobre todo necesitan desafíos.
La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de su vida es desarrollar una carrera paralela. Muchas personas que tienen un gran éxito en su primera carrera profesional continúan en el trabajo que han estado realizando, ya sea a tiempo completo, a tiempo parcial o como asesores. Sin embargo, crean además un trabajo paralelo, por lo general en una organización sin ánimo de lucro, que les exige otras diez horas de trabajo a la semana. Es posible que se hagan cargo de la administración de su iglesia, por ejemplo, o de la presidencia del consejo local de las girl scouts. Puede que dirijan el centro para mujeres maltratadas, que trabajen como bibliotecarios en la biblioteca pública infantil del barrio, que formen parte del consejo escolar, etc.
Por último, están los emprendedores sociales. Por lo general son personas que han tenido mucho éxito en la que ha sido su primera carrera profesional. Aman su trabajo, pero ya no les plantea ningún desafío. En muchos casos, continúan haciendo lo que han hecho durante toda su vida, pero le dedican cada vez menos tiempo. También empiezan otra actividad, normalmente en una organización sin ánimo de lucro. Mi amigo Bob Buford, por ejemplo, creó una compañía de televisión de gran éxito que aún dirige, pero también ha fundado y construido una exitosa organización sin ánimo de lucro que trabaja con iglesias protestantes, y está desarrollando otra para enseñar a los emprendedores sociales a gestionar sus propios proyectos solidarios sin necesidad de dejar sus negocios.
Es posible que las personas que gestionan la segunda mitad de sus vidas sean siempre una minoría. La mayoría puede "jubilarse en el trabajo" y contar los años que faltan para jubilarse de verdad. Sin embargo, los integrantes de esta minoría, los hombres y mujeres que contemplan una larga esperanza de vida laboral como una oportunidad tanto para ellos mismos como para la sociedad, serán los que se convertirán en líderes y modelos.
Existe un requisito previo para gestionar la segunda mitad de su vida: debe comenzar bastante antes de entrar en ella. Cuando hace 30 años se hizo evidente por primera vez que la esperanza de vida laboral estaba aumentando con gran rapidez, muchos observadores (entre los cuales me incluyo) creyeron que cada vez más personas jubiladas se convertirían en voluntarios de las organizaciones sin ánimo de lucro. Esto no ha sido así. Si uno no empieza a ser voluntario antes de los 40, más o menos, no lo hará después de los 60.
Del mismo modo, todos los emprendedores sociales que conozco comenzaron a trabajar en la segunda empresa que habían elegido mucho antes de que alcanzaran la cima de su actividad original. Analicemos el ejemplo de un abogado de éxito, el asesor legal de una gran corporación, que decidió poner en marcha la empresa de establecer escuelas modelo en el estado en el que vivía. Empezó a ofrecer asesoramiento legal voluntario en las escuelas cuando tenía alrededor de 35 años. Pasó a formar parte del consejo escolar a los 45. A los 50, cuando había logrado amasar una gran fortuna, inició su propia empresa para construir y dirigir escuelas modelo. Sin embargo, aún sigue trabajando casi a tiempo completo como asesor principal en la empresa que había ayudado a fundar cuando era un joven abogado.
Existe otra razón para desarrollar un segundo interés importante y desarrollarlo pronto. Nadie puede esperar vivir muchos años sin sufrir algún contratiempo grave en su vida o en su trabajo. Está el competente ingeniero a quien no tienen en cuenta para un ascenso a los 45 años. Está el competente profesor de universidad que a los 42 años se da cuenta de que nunca conseguirá una cátedra en una prestigiosa universidad, a pesar de estar perfectamente cualificado para ello. Hay tragedias en la vida familiar de cualquier persona: la ruptura del matrimonio o la pérdida de un hijo. En tales momentos, un segundo interés importante (no simplemente un hobby) puede suponer una gran diferencia. Ahora, el ingeniero, por ejemplo, sabe que no ha tenido demasiado éxito en su trabajo; sin embargo, en su nueva actividad (como tesorero de la parroquia, por ejemplo) realmente triunfa. La familia de una persona puede romperse, pero en la otra actividad sigue existiendo una comunidad.
En una sociedad en la que el éxito se ha convertido en algo tan importante, será cada vez más necesario contar con opciones. Históricamente, no existía el concepto de "éxito". La abrumadora mayoría de las personas no esperaba otra cosa que permanecer en su "propio lote", como rezaba una antigua plegaria inglesa. La única movilidad era una movilidad descendente.
En una sociedad del conocimiento, sin embargo, esperamos que todo el mundo tenga éxito. Es obvio que esto no es posible. Para una gran cantidad de gente existe, a lo sumo, una ausencia de fracaso. Siempre que hay éxito, tiene que haber fracaso. Y es entonces sumamente importante, tanto para un individuo como para su familia, que pueda contar con un área en la que él o ella pueda contribuir, establecer una diferencia y ser alguien. Esto significa descubrir una segunda área ya sea en una segunda carrera, en una carrera paralela o en un proyecto solidario que le ofrezca la oportunidad de ser un líder, de ser respetado y de tener éxito.
Los desafíos de gestionarse a sí mismo pueden parecer obvios, si no elementales. Y las respuestas pueden ser evidentes, hasta el punto de parecer ingenuas. No obstante, gestionarse a sí mismo requiere algo nuevo y sin precedentes por parte del individuo, especialmente por parte del trabajador del conocimiento. De hecho, gestionarse a sí mismo exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como un consejero delegado.
Además, el cambio de trabajadores manuales, que hacen lo que se les dice, a trabajadores del conocimiento, que tienen que gestionarse a sí mismos, plantea un gran desafío a la estructura social. Todas las sociedades existentes, incluso las más individualistas, dan dos cosas por sentado, aunque sólo sea de manera subconsciente: en primer lugar, que las organizaciones sobreviven a los trabajadores y, en segundo lugar, que la mayor parte de las personas se mueve por inercia.
Sin embargo, en la actualidad, la realidad es otra. Los trabajadores del conocimiento sobreviven a las organizaciones y son móviles. La necesidad de gestionarse a uno mismo está, por tanto, creando una revolución en los asuntos humanos.
Peter F. Drucker es profesor emérito y titular de la cátedra Marie Rankin Clarke de Ciencias Sociales y Gestión en la Claremont Graduate University. Este artículo es un extracto de su libro Management Challenges for the 21st Century.
http://www.peter-drucker.com/
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