En una empresa familiar, la gestión y control de las decisiones estratégicas recae sobre los miembros de una familia. Entre 65% y 80% de las empresas del mundo son familiares y Mexico no es ajeno a estos porcentajes
Se estima que entre el 70% y 80% de las empresas mexicanas está bajo el control y propiedad de una familia.
Cuando pensamos en negocios familiares, lo primero que nos viene a la mente es una empresa pequeña, de poca trascendencia económica. Sin embargo, las empresas familiares generan alrededor del 50% del producto interno mundial y muchas de las multinacionales más importantes están bajo el control de una familia.
Por mencionar algunas, Wal-Mart (el 38% pertenece a la familia Walton), Ford Motor (40% de las acciones con derecho a voto pertenece a la familia Ford), el grupo LG (las familias Koo y Huh son titulares de casi el 60% del grupo), Samsung, el grupo Fiat,Bmw,Gruma, muchas de las empresas de Carlos Slim, etcétera.
Pero el dato que más llama la atención es su vida tan corta.
En América Latina, sólo el 30% de las empresas familiares logran mantenerse hasta la segunda generación y el 15% hasta la tercera.El motivo por el cual las empresas familiares no logran trascender las primeras generaciones radica, principalmente, en confundir la empresa con la familia, no pudiendo discernir cuándo se debe actuar en interés de la familia y cuándo se debe hacer en interés de la empresa.
Esto luego se deriva en los siguientes problemas:
*Los conflictos de la familia se trasladan al ámbito de la empresa.
*La empresa tiene dificultades para crecer porque su única fuente de financiación son los recursos de la familia.
*A la hora de elegir los cargos de dirección y gerencia se estarán limitando a los miembros de la familia- empresa y a la capacidad y formación de dichos candidatos.
*Se dificulta aplicar sanciones a los familiares empleados.
*La sucesión del fundador a sus herederos desmorona la empresa.
No es de extrañar, entonces, la poca expectativa de vida de las empresas familiares. Porque además de las dificultades a las que se enfrenta cualquier empresa, también tienen que lidiar con las dificultades propias de las empresas familiares.
No obstante, no sólo es posible, sino que es una obligación para el fundador de la empresa y su familia tomar las medidas necesarias para solucionar estas dificultades. Es posible, porque existen varias herramientas jurídicas para ello. Y es una obligación, porque todo el esfuerzo y dedicación invertido por el fundador, merecen perdurar en el tiempo, me refiero a la implementación de las soluciones a través de una serie de documentos jurídicos (estatutos, reglamentos internos de directorio, convenio de accionistas y protocolos familiares). Es imprescindible que estos documentos cuenten con el concenso de la mayoría de los integrantes de la familia. No sólo de los que integran la empresa, sino del resto, ya que en algún momento podrían llegar a integrarla.
Los principales objetivos que se deben buscar son la definición de metas a largo plazo, la planificación de la organización patrimonial, la promoción de los valores del fundador, la no injerencia de la familia en la gestión de la empresa y, sobre todo, evitar conflictos a través de una política de transparencia y amplitud en la información.
Estos principios se materializan en cláusulas específicas que regulen, entre otros, los siguientes temas:
* Qué aptitudes (profesionales y familiares) deben tener los candidatos para integrar los órganos de dirección de la empresa.
* Cuáles serán las políticas para contratar y retribuir a los empleados familiares en la empresa.
* Cuáles serán las pautas para retirar dinero de la empresa (ya sean dividendos o sueldos).
* Cómo se transmiten las acciones (a los herederos, a los cónyuges y a terceros que no son parte de la familia).
Las soluciones existen, por lo que no hay excusas para no tomarlas. Sobre todo, cuando los beneficios sobrepasan lo económico. Porque el verdadero beneficio es proteger lo más importante: la familia.
Les deseo éxito, salud y mucha suerte
adeleon@intercam.com.mx
Se estima que entre el 70% y 80% de las empresas mexicanas está bajo el control y propiedad de una familia.
Cuando pensamos en negocios familiares, lo primero que nos viene a la mente es una empresa pequeña, de poca trascendencia económica. Sin embargo, las empresas familiares generan alrededor del 50% del producto interno mundial y muchas de las multinacionales más importantes están bajo el control de una familia.
Por mencionar algunas, Wal-Mart (el 38% pertenece a la familia Walton), Ford Motor (40% de las acciones con derecho a voto pertenece a la familia Ford), el grupo LG (las familias Koo y Huh son titulares de casi el 60% del grupo), Samsung, el grupo Fiat,Bmw,Gruma, muchas de las empresas de Carlos Slim, etcétera.
Pero el dato que más llama la atención es su vida tan corta.
En América Latina, sólo el 30% de las empresas familiares logran mantenerse hasta la segunda generación y el 15% hasta la tercera.El motivo por el cual las empresas familiares no logran trascender las primeras generaciones radica, principalmente, en confundir la empresa con la familia, no pudiendo discernir cuándo se debe actuar en interés de la familia y cuándo se debe hacer en interés de la empresa.
Esto luego se deriva en los siguientes problemas:
*Los conflictos de la familia se trasladan al ámbito de la empresa.
*La empresa tiene dificultades para crecer porque su única fuente de financiación son los recursos de la familia.
*A la hora de elegir los cargos de dirección y gerencia se estarán limitando a los miembros de la familia- empresa y a la capacidad y formación de dichos candidatos.
*Se dificulta aplicar sanciones a los familiares empleados.
*La sucesión del fundador a sus herederos desmorona la empresa.
No es de extrañar, entonces, la poca expectativa de vida de las empresas familiares. Porque además de las dificultades a las que se enfrenta cualquier empresa, también tienen que lidiar con las dificultades propias de las empresas familiares.
No obstante, no sólo es posible, sino que es una obligación para el fundador de la empresa y su familia tomar las medidas necesarias para solucionar estas dificultades. Es posible, porque existen varias herramientas jurídicas para ello. Y es una obligación, porque todo el esfuerzo y dedicación invertido por el fundador, merecen perdurar en el tiempo, me refiero a la implementación de las soluciones a través de una serie de documentos jurídicos (estatutos, reglamentos internos de directorio, convenio de accionistas y protocolos familiares). Es imprescindible que estos documentos cuenten con el concenso de la mayoría de los integrantes de la familia. No sólo de los que integran la empresa, sino del resto, ya que en algún momento podrían llegar a integrarla.
Los principales objetivos que se deben buscar son la definición de metas a largo plazo, la planificación de la organización patrimonial, la promoción de los valores del fundador, la no injerencia de la familia en la gestión de la empresa y, sobre todo, evitar conflictos a través de una política de transparencia y amplitud en la información.
Estos principios se materializan en cláusulas específicas que regulen, entre otros, los siguientes temas:
* Qué aptitudes (profesionales y familiares) deben tener los candidatos para integrar los órganos de dirección de la empresa.
* Cuáles serán las políticas para contratar y retribuir a los empleados familiares en la empresa.
* Cuáles serán las pautas para retirar dinero de la empresa (ya sean dividendos o sueldos).
* Cómo se transmiten las acciones (a los herederos, a los cónyuges y a terceros que no son parte de la familia).
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Fuente:
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
Diplomado en Gerencia en Administracion Publica ONU
Diplomado en Coaching Ejecutivo ONU(
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