lunes, mayo 25, 2009

efectos de la crisis mundial aún son desconocidos

NO DEBEMOS CAER EN LA EXHUBERANCIA IRRACIONAL

Hay que tener cuidado , existen muchas buenas popularidades y altos índices de aprobación del gobierno y Ministros  tras un gasto millonario en imagen del gobierno. Todo el aparataje del Estado trabajando para la imagen.  Pero la realidad es otra.

No podemos caer en exuberancia irracional al querer hallar brotes de recuperación ahí donde no hay nada .

El desempleo seguirá a la baja y el crecimiento cero es lapidario .

En consecuencia , con todo el optimismo que los empresarios tenemos, hay que ser cautos ante esta crisis cuyos efectos aún son desconocidos.

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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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MUJER CHILEMujeres que marcan la pauta en el agro

Mujeres que marcan la pauta en el agro
 
 
Son empresarias, consultoras, ejecutivas, directoras gremiales que aportan y cambian el sector frutícola a punta de instinto e innovación. Sus historias y su visión del sector.

Revista del Campo

LORETO GATICA

En el cuarto piso de la Sociedad Nacional de Agricultura, el lugar donde sesiona el consejo y se reúne gran parte de los productores, profesionales y asociaciones vinculadas al sector, no hay baños de mujeres.

"Me di cuenta cuando tuve que entrar y vi que claramente eran para hombres. Cuando pregunté a qué baño podía ir, me dijeron que no había", cuenta Isabel Quiroz, una de las 4 mujeres de un total de 102 consejeros que tiene la federación gremial más antigua del país.

Es sólo un ejemplo de lo que ocurre en el agro: un mundo que aún se asocia principalmente a lo masculino, pero en el que las mujeres ocupan cada vez más espacios técnicos y profesionales, pues las capacidades se imponen por sobre los cuestionamientos de género, aunque todavía predomina el peso de lo masculino.

"Muchas veces nos tratan de 'mijita', y uno se da cuenta de que el trabajo es mejor recibido cuando se aporta dentro de un grupo, que si viene sólo de una mujer", dice Isabel Quiroz, directora ejecutiva de iQonsulting.

Y a ellas también se les imponen exigencias. Saber organizarse y ser metódicas son los requisitos fundamentales para poder abrirse paso en el sector.

Su incorporación pasa porque el lado femenino también realiza un aporte diferente que incluye una visión clara de cómo tiene que ser la agricultura y el negocio agrícola. En el agro, las féminas son muchas más de las que se ven. Aquí un ejemplo de algunas que no sólo derribaron barreras, sino que marcan pauta en el sector frutícola a punta de ingenio e innovación.

Vilma Villagrán, el cambio de las frutillas

Una hectárea de frutillas en Chile hoy produce del orden de 65 toneladas. Muy lejos de las 3 que generaba a mediados de la década del 70. Y no sólo dan más, sino que de mejor tamaño y calidad. Tanto, que las plantas incluso se exportan a varios países, como Brasil, Colombia, Perú, Ecuador, Argentina e incluso Europa.

Detrás de este salto está Vilma Villagrán, una agrónoma que al salir del colegio pensaba estudiar medicina. Pero cuando junto con sus amigas fueron invitadas a ver una cirugía, la visión del tajo abierto la hizo darse cuenta de que no tenía lo necesario para ser médico. Ahí optó por agronomía. Al titularse se fue con su marido a California, Estados Unidos.

"No pude seguir estudiando porque ya tenía una guagua, pero tuve la suerte de conocer a un profesor, Royce Bringhurst, el genetista en frutillas más importante a nivel mundial, creador de todas las variedades de frutillas que están en uso", cuenta Vilma Villagrán.

De vuelta en Chile empezó a trabajar en investigación en agronomía de la Universidad de Chile. Un intercambio de la Universidad de California trajo al país a Royce Bringhurst. Ella fue asignada como profesora a cargo.

"Durante los dos años que estuvo acá recorrimos todo el país. Él tenía mucho interés en la Fragaria chiloensis, la frutilla silvestre, que tiene mucho aroma y sabor, pero poco rendimiento", explica Vilma.

Mantuvo el contacto con el norteamericano cuando éste volvió a Estados Unidos. Así fue creando la cátedra de frutales menores en la Universidad de Chile. Hasta que emigró al sector privado donde empezó a impulsar el desarrollo de la frutilla en el país.

"Trabajé en dos exportadoras, donde tuve la posibilidad de ver toda la cadena, desde la plantaciones hasta la entrega. Ahí me di cuenta que la frutilla no podía surgir si no mejorábamos las variedades", cuenta.

En Chile no existían. La Universidad de California había desarrollado variedades propias. Vilma trajo las primeras plantas, las adaptó al país y las propagó, cambiándole la cara al cultivo. También, en conjunto con la empresa privada, fue pionera en plantar arándanos en Osorno, en 1985. Con las frutillas partió haciendo viveros chicos, en los que producía un millón de plantas, las que vendía entre los pequeños productores, a los que simultáneamente asesoraba para que tuvieran el conocimiento técnico que les permitiera aprovechar las ventajas de esas nuevas variedades. La ayudaban sus tres hijos, que actualmente tienen 42, 40 y 38 años. Ellos son socios de la agrícola Llahuen - frutilla en mapuche- , que actualmente produce entre 90 y 100 millones de plantas.

Hoy Chile cuenta con alrededor de ocho variedades californianas y todas las introdujo ella, al igual que el sistema de vivero y producción. Camarossa, Albión y Ventana son las más exitosas.

En este camino, el ser mujer no fue ni un pro ni un contra para Vilma.

"Nunca dije soy mujer y por eso no puedo hacer esto. Me metía nomás y andaba con los niños para todas partes", concluye Vilma Villagrán. Hoy es la mayor viverista de plantas de frutilla del país, su vivero es el segundo más grande a nivel mundial, y experta reconocida internacionalmente.

En cuanto a su mirada sobre la agricultura, cuenta que los productores poseen la ayuda necesaria, incluso ella entrega asistencia técnica gratuita, pero falta que hagan las cosas bien. "Por hacer la pillería, usar la mitad del fertilizante, van para atrás. Hacer las cosas bien es mucho más rentable", explica Vilma.

María Loreto Lara, una "comercializadora" de fruta

A Loreto Lara el proceso de los barcos, de embarcar, de llevar los productos agrícolas a destino, siempre le llamó la atención. Así que resolvió estudiar técnico agrícola. A la exportadora Subsole entró de suerte. Vio el aviso en el diario, postuló y quedó. De esto hace 17 años. Desde entonces, lo suyo, ha sido "comercializar la fruta". Significa buscar, descubrir y consolidar nuevos nichos y oportunidades para la exportación. Fue la primera en encontrar un programa para los kiwis de calibres más pequeños a los que se comercializaban tradicionalmente en el mercado estadounidense; y para las naranjas que sólo presentaban defectos de apariencia para el mercado europeo.

"Nosotros siempre hemos apostado por la condición de la fruta, que en términos de sabor y calidad interna se trate de una fruta de primera y eso no se transa. Pero los consumidores tienen el derecho a elegir lo que quieren comprar", explica Loreto Lara.

Cuenta que para ella el tema de géneros hace rato que quedó atrás, y que está muy lejos de ser la única mujer, con cargo de alta responsabilidad, que trabaja en Subsole. Al extranjero viaja alrededor de 4 veces al año, son viajes relativamente cortos, de una semana a lo más dos, ahora que sus hijos, Victoria de cuatro años y Thomas de siete, están más grandes. En temporada de cítricos - de abril a septiembre- a lo menos una vez a la semana está en terreno.

Conoce de marketing y de cómo llegar a los mercados extranjeros.

"El gusto de los consumidores, las exigencias y las alternativas para el consumo de productos agrícolas van cambiando año a año. Hay mercados que se consolidan, debilitan o simplemente desaparecen. La agricultura se debe ir acomodando a esta nueva realidad. Se debe apoyar y entregar la mayor información referente a las tendencias mundiales de consumo. Hoy, con internet, pareciera que hay mayor información, pero ésta debe ser bien canalizada y entregada de manera responsable. Necesitamos saber muy bien qué es lo que las personas quieren consumir cuando van a los supermercados y qué valor están dispuestas a pagar por ese producto, para que se trabaje con este fin", explica Loreto Lara.

Para ella en agricultura, como en todas partes, se trata de organizarse y de ser capaz.

"No conozco nadie en el rubro que no sea organizada; esto es fundamental para cualquier tipo de trabajo. Y en la casa, cuando se enferma uno de los hijos, ya se acabó el cuento de los géneros, eso de que la mujer es la que lleva el niño al doctor, ahora se trata de papeles, es la mamá o el papá quien los lleva", recalca.

Considera que más allá de políticas públicas o técnicas de producción, lo que le falta la agricultura es inteligencia de mercado para detectar exactamente lo que los consumidores quieren.

"La agricultura va a funcionar bien si tiene todas las herramientas necesarias desde la información para generar el producto que se quiere consumir. Si no hay consumo no hay agricultura y a eso es a lo que hay que apuntar", dice Loreto Lara.

Francisca Montes, innovando en los detalles

Este año Chile exportó por primera vez naranjas a Estados Unidos. Todo un logro que tomó varios años de negociaciones comerciales y fitosanitarias. El primer container que partió rumbo al país del norte era de una mujer. Francisca Montes, una cientista política que tuvo la visión y el olfato para estar lista en el momento adecuado.

De chica Francisca creció en el campo. Pero a los 20 años, en 1975, partió a Canadá. Bélgica y Turquía estuvieron después en su camino. Recién volvió a Chile hace cuatro años, con el título de administración pública y gestión de proyectos.

Hasta ese momento su marido belga pensaba vender la fábrica de textiles que tiene en Turquía e invertir acá en paltos. Pero le empezó a ir tan bien que no ha querido deshacerse de ella y matar los huevos de oro, aunque asegura que éste es su último año allá.

Francisca entonces llegó sola a buscar un campo para poner sus paltos. Empezó a recorrer hasta que llegó a Malloa. Ahí se enamoró... de un huerto de 15 hectáreas de naranjas. Tenía, además, características que le daban ventajas.

"Es un pedregal, lecho de río. Pero por el clima las naranjas maduran antes y se dan con azúcar muy temprano. Ese es mi pequeño nicho, lo que me saca del montón y hace que sean primores y exportables a precios interesantes", cuenta Francisca Montes.

No sabía manejar un campo, ni en la gestión ni en lo técnico.

"Aprendí en el terreno, siguiendo a mi hermano que es agrónomo, haciendo preguntas. Ahora ya puedo manejarme bien, lo importante es mantenerse al día con las innovaciones. Muchas veces se cosecha de acuerdo con la tradición cuando con pequeños inventitos se puede facilitar el cuento. Hay que ser sistemático y constante en las aplicaciones. Así, he podido llegar a 40 toneladas, hasta 50 por hectárea, con una calidad reconocida", dice Francisca Montero.

Introdujo cambios, por ejemplo, en la cosecha para optimizar el tiempo de los trabajadores. Ahora ya no pierden minutos recolectando en un recipiente para llevarlo luego al bin. Éste viene hasta ellos.

"Son estos pequeños detalles lo que mejoran calidad, tiempo y da pequeños márgenes de utilidad que van haciendo rentable el negocio", dice.

Aunque partió exportando a Japón, la reciente apertura del mercado estadounidense para cítricos la hizo tentar suerte. Es enfática en señalar que, si se quiere, se puede, con fuerza y constancia. Eso le ha valido reconocimientos.

"Ahora que mi campo está funcionando perfecto uno de mis asesores me confesó que cuando recién llegué no daba un peso por mí. Creo que en el gremio no hay costumbre de tratar de igual a igual a las mujeres, hay un enfoque bastante paternalista que no es desagradable, pero resulta divertido para mí que he vivido tanto tiempo afuera ¡y no estoy acostumbrada!", cuenta Francisca Montes.

Tiene claro lo que se necesita para mejorar, desde el punto de vista de los productores.

"Lo que más cuesta es comercializar el producto, especialmente a nivel interno. Los que no somos exportadores estamos muy expuestos y no tenemos cómo defendernos. El mercado interno es un lío aparte. Vender a consignación es peor que ir al casino. Eso no es negocio, es dictadura. A menos que tengas un puesto en Lo Valledor, estás en una posición difícil. Es raro, la gente vende sus naranjas sin considerar sus costos, por lo que se llama el precio del mercado. Los productores no están unidos, y nadie confiesa realmente a qué precio vende su fruta. En los otros países donde yo vivía no era así. Las agrupaciones de productores en algunas partes son capaces de fijar sus precios y relacionarlos con los costos", cuenta Francisca Montero.

Isabel Quiroz, directora ejecutiva de iQonsulting

Estudió agronomía en la Universidad Católica, se especializó en fruticultura y enología. Quería dedicarse a la investigación, hasta que le ofrecieron trabajo en el sector privado y se fue quedando. Hace menos de un año creó iQonsulting, una empresa de asesoría agrícola, que estableció uno de los primeros sistemas de información en línea al que se puede acceder en internet y a través de celulares.

"Me di cuenta que no existía información de mercado justo cuando el sector se ponía cada más competitivo. Al comienzo la competencia era muy poca, los precios no eran cuestionados, eran muy altos. Pero el negocio se fue apretando, ingresaron más competidores el volumen creció. Se necesitaba más información y ésta no existía", cuenta Isabel Quiroz.

Se necesitaba saber, cómo llegaba la fruta a destino y sobre la evolución de los mercados. Hasta ese momento, los productores enviaban la fruta y se olvidaban del asunto, por lo que, a partir de 1992, Isabel Quiroz se dedicó a desarrollar sistemas de información que permitieran saber qué pasaba con el producto durante el recorrido. El proyecto lo realizó en una empresa privada, hasta fines del año pasado cuando se independizó y junto con dos socias y un socio fundó iQonsulting.

"Lo primero que necesita un proveedor para saber cómo impactar un mercado es tener información de mercado, análisis y luego elaborar una estrategia", explica Isabel Quiroz.

En abril de este año, fue elegida consejera de la SNA hasta 2011. Está convencida de que el sector exportador requiere una estrategia que le permita recobrar competitividad.

"De esta nueva generación va a salir la innovación en la comercialización, en ser más atrevidos, probar nuevas formas de marketing. Hay mucha competencia hoy y el resultado final no es tan holgado. En leche, el año pasado aumentó el precio internacional, pero la crisis interrumpió la buena racha. Lo mismo pasó con la carne. Hay preocupación por mejorar el producto, por lo que, si bien la crisis hace difícil la comercialización, es un sector que tiene un potencial tremendo en países en emergencia como China y Rusia", recalca.

Sofía Rebolledo, socia de un gigante

Es la gerenta comercial y socia de Driscolls Chile. Su marido, Mauricio González, es el gerente general. Empezaron hace más de 15 años, trabajando exclusivamente para Driscolls Strawberry ass, la empresa más grande del mundo en berries, de la que ahora son socios.

"Nuestro mayor plus es haber traído una excelente opción de comercialización para nuestros productores, con muy buena asesoría técnica. Ahora trabajamos exclusivamente con arándanos, pero no descartamos hacer otras cosas a futuro", cuenta Sofía.

A la empresa llegó por un par de semanas, porque sabía inglés, herramienta útil para poder comunicarse con los recibidores. Le gustó tanto que se quedó.

Su día comienza a las 8:30 AM, hora en que parten las reuniones y nunca sabe cuándo finalizará. Tampoco ha sacado la cuenta del número de semanas que viaja al mes. Aunque tiene claro y se enorgullece de todo lo que se ha avanzado en el sector, es enfática en señalar que para seguir siendo competitivos, es urgente dar un nuevo paso adelante. "Necesitamos de mayor investigación en tecnologías nuevas de producción y genética adaptada a nuestras condiciones, con el objetivo de ir a la vanguardia de la exportación de productos de calidad y con un sello nacional", recalca Sofía.

También echa de menos que se crea más en la agricultura y que el apoyo sea más concreto, en créditos por ejemplo.

"Se habla de potencia alimentaria, pero eso no se traduce en apoyo. Hay que creer más en la agricultura y darles créditos a las pymes que están sumamente complicadas. El apoyo al productor no es suficiente, está muy escaso sobre todo en los bancos, ahí hay que aportar porque si no tenemos un productor sano se complica toda la cadena de comercialización", explica Sofía.


Loreto Gatica.

Fuente:REVISTA DEL CAMPO
Mujeres que marcan la pauta en el agro
 
 
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Recorte pega también a los que se quedan

  • Estrés postdespido que viven ex compañeros
  • Hay empleados que sobreviven al recorte, pero no a la angustia. (Foto: Archivo)
 

Estudio de la Universidad de New Hampshire alerta del estrés postdespido que viven ex compañeros; el síndrome incluye enojo hacia los jefes, tristeza, culpa, incomodidad y sensación de desesperanza.

expansion
Hay empleados que sobreviven al recorte, pero no a la angustia. (Foto: Archivo)
Hay empleados que sobreviven al recorte, pero no a la angustia. (Foto: Archivo)
Son las 9:oo y otra vez el mismo café, la misma computadora, el mismo sueldo. Lo único diferente es la ausencia en las sillas de junto y una nube de tristeza profunda. "Todo pasa tan repentinamente que apenas da tiempo de despedirse de ellos. Los corren en la mañana y para el mediodía ya están fuera con sus cajas", dice Lisa, empleada creativa de una de las agencias de publicidad más conocidas en México, que vio salir a unos 15 amigos en tres meses por las puertas de la empresa, en Lomas de Chapultepec, en el Distrito Federal.

Ella puede hablar del tema más abiertamente con una cerveza y lejos, muy lejos de la oficina, donde no la puedan oír despotricar, además de la salida de sus colegas y amigos, de una crecida carga de trabajo y la incertidumbre que se instaló en la oficina. "Me desconcertó la ausencia", dice, con un dejo de rabia. "Luego te sientes incómoda hasta en lo electrónico, cuando te los encuentras (a los ex colegas) en el Messenger o en el Facebook", platica.

El despido no sólo duele a los que se van. También a los que se quedan, y mucho más de lo que muchas empresas reconocen. Los sobrevivientes debían sentir alivio, pero no es así. Al contrario, sienten flotar a la deriva. "Somos descartables", "¿sigo yo?". Hasta la relación con los demás colegas se enrarece, ahora que compiten, unos con los otros, por los amenazados puestos de trabajo.

En el mejor de los casos el duelo y la culpa serán pasajeros (algunos llaman a esto la 'culpa del sobreviviente'), y encontrarán maneras de resolver esos dilemas personales que el despido de colegas les acarrea -"es mi amigo, y ahora ya no sé si invitarlo al juego de los jueves".

Pero si la angustia y la amenaza de más despidos continúa, esas emociones pueden convertirse en algo más difícil de manejar. "Me siento como si fuera parte de la orquesta del Titanic, que toca hasta que se hunde el barco", dice entristecido Ignacio, sobreviviente de tres recortes en una pyme de Guadalajara, el más reciente, de 30% del personal.

Enojo hacia los jefes, tristeza, culpa y una sensación de desesperanza total, se funden en algo que ya tiene nombre. Barry Shore, profesor de la Whittemore School of Business and Economics, de la Universidad de New Hampshire, lo acuñó síndrome del estrés posdespidos (post-downsizing stress syndrome), tras 12 años de investigarlo en EU. En organizaciones con muchos despidos, la mitad de los empleados puede experimentar la 'culpa del sobreviviente', y entre 20 y 30% puede desarrollar el síndrome, plantea Shore.

Los síntomas no se quedan en lo emocional. Según Luis Arciniega, investigador de la escuela de negocios del ITAM, "en una primera instancia hay un deterioro en su salud y en sus relaciones interpersonales, se habla de neuralgias (fallos en el sistema nervioso), gastritis, trastornos digestivos, dolores de espalda. Se descuida la relación con la familia y hay un deterioro general de las relaciones interpersonales del sobreviviente".

Shore considera que las compañías hacen muy poco por cuidar de los que permanecen. "Es irónico", dice el académico, "se supone que son los mejores elementos los que se quedan y, muchas veces, las empresas los descuidan. Es justamente lo contrario a lo que se debe hacer, pues se sabe que cuando pasa la crisis, hasta 40% de los sobrevivientes valiosos empiezan a buscar otras fuentes de trabajo si sus gerentes no hicieron una buena labor de comunicación".

Fue el caso de Guillermo Nolasco, que trabajaba en el call center de Pegaso cuando la compró Movistar en 2002. "Corrieron a casi 90% del personal, sólo nos quedamos 10 personas, pero al final no sabes si saliste ganador o perdedor. Dices: tengo trabajo, debería estar contento, pero resultó que a los que despidieron les fue mejor, recibieron liquidación y fueron recontratados por outsourcing". Él decidió salir del corporativo años después para poner su propio negocio.

Ana Elena Pola Santamaría también salió de una organización civil "por la frustración de no tener un poco más de flexibilidad, no como rebelión, pero sí como pérdida de confianza" luego de que ella tuviera que despedir a un buen elemento. "Está la parte racional donde dices 'eso era lo que tocaba', pero hacia adentro del área se hace un hueco y funciona como una advertencia viviente de que tú puedes ser el próximo. Ella lloró y yo también lloré, porque sabía el impacto para ella de quedarse sin trabajo y todo el esfuerzo que había invertido en hacerlo bien… ¿influyó esto en mi salida unos meses después? Sí".

Como en cualquier cambio en las relaciones humanas, los expertos proponen el más obvio pero también el más difícil de los bálsamos: la comunicación. "Los sobrevivientes pasan este periodo mucho más fácilmente si se percibe transparencia en el proceso de despidos", dice Luis Arciniega, del ITAM. "Si usted es jefe y empieza a percibir menos participación de su gente, más renuencia a hacer nuevos trabajos, fricciones que parecen de nivel personal entre los empleados y un clima tenso; éstos son focos rojos de que en el despido hubo cosas no habladas o un estilo demasiado command-and-control (autoritaria) del jefe, que no puede ser más que contraproducente en estos casos. Es indispensable limpiar el aire y esto sólo se hace comunicando".

A los sobrevivientes, Shore les recomienda evitar la charla pesimista en los pasillos y no limitar las relaciones en el trabajo, como podría ser natural: "No te aísles, colabora", propone en el portal que abrió recién, www.downsizingstrategy.com, elabore un plan, piense en propuestas para el equipo.

Y al que es jefe, Shore propone resistir a la tentación de volverse más duro y autoritario, porque eso empeorará las cosas. Reconozca los sentimientos de los demás; comunique con frecuencia, comparta con ellos la complejidad de las decisiones que toma, y pídales propuestas de solución. Las crisis van y vienen; la confianza es algo que debe resguardar.


CONSULTORIO PARA TRISTES

La consultora en outplacement Maricarmen Da Vinci ofrece salidas para los dilemas que puede traer el despido.

Es jueves de 'chelas', y no sé si invitar a un ex compañero.

Es probable que el compañero ya no tenga más cabida ahí; no es rechazo, es desfase. Esos encuentros estaban sustentados en el sentimiento de pertenencia a un lugar en común. Cuando ese sitio ya no ampara a todos, la dinámica del grupo se empieza a perder. El sentido de pertenencia desaparece y sólo quedan aquellos lazos individuales que estaban sostenidos por un afecto que trasciende a la empresa. En mi experiencia, nadie se plantea el seguir llamando porque existe la conciencia de no querer aumentar el dolor de la exclusión.

Un amigo muy cercano fue despedido, ¿qué pasará ahora?

Uno va por la vida y se 'enamora' de la gente. Cuando aparece esta pregunta, el afecto que la genera suele tener que ver con ¿seguiré yo? Cierta zozobra mina la tranquilidad de los que se quedan, que además sufren la ausencia del que no está. Este proceso exige de un tiempo de transformación activo, para lograr un nuevo clima laboral.

Me tocó despedir a colegas y me siento mal.

Cuando un buen jefe despide a alguien, lo que suele sentir es tristeza. Cuando el dolor por la pérdida se conjuga con la culpa, debemos hacer un 'duelo laboral': no temer a la tristeza o al enojo, procesar una situación de cambio impuesta y no descuidar nuestra comunicación y lazos con los que se quedan. Ellos saben que el jefe no es un 'mal tipo' por tener que ejecutar esas decisiones. Puede haber enojo, pero con comunicación desaparecerá muy pronto.


USTED ¿SUFRE?

Elija la respuesta que mejor describe sus sentimientos. Al final, sume los números que escogió y revise lo que eso dice sobre cómo lidia con los cambios en la compañía.

1. Cómo es el ánimo entre colegas?
1) Muy bueno 2) Bueno 3) Neutro 4) Un poco bajo 5) Muy bajo
2. Describa el cambio en el control que tiene sobre las tareas que realiza:
1) Mucho mayor 2)

Un poco mayor

3)

El mismo

4)

Un poco menor

5)

Mucho menor

3. La confianza que tengo en mi capacidad para cumplir las expectativas de mis jefes:
1) Mucho mayor 2) Un poco mayor 3) El mismo 4) Un poco menor 5)

Mucho menor

4. Mi compromiso o lealtad con la compañía es:
1) Mucho mayor 2)

Un poco mayor

3)

El mismo

4)

Un poco menor

5)

Mucho menor

5. La calidad de la relación con mis colegas:
1) Mejoró mucho 2)

Mejoró poco

3)

Igual

4)

Decayó un poco

5)

Decayó mucho

6. El entusiasmo por mi trabajo:
1) Mejoró mucho 2)

Mejoró poco

3)

No cambió

4)

Decayó un poco

5)

Decayó mucho

7. Entre colegas pasamos mucho tiempo criticando a la compañía:
1) En desacuerdo 2)

Un poco en desacuerdo

3)

Neutral

4)

Un poco de acuerdo

5)

De acuerdo

8. Siento que en cualquier momento puedo perder mi empleo:
1) En desacuerdo 2)

Un poco en desacuerdo

3)

Neutral

4)

Un poco de acuerdo

5)

De acuerdo

9. ¿Buscará trabajo en otra compañía, una vez que pase la crisis?
1) Muy improbable 2)

Improbable

3)

No sé

4)

Probablemente

5)

Muy probable

10. ¿Toma días libres desde la crisis?
1) Muchos menos 2)

Algunos menos

3)

Los mismos

4)

Algunos más

5)

Muchos más

Según el académico Barry Shore, de la Universidad de New Hampshire, EU, si la suma resulta en:

Menos de 30 puntos: significa que no hay evidencia de que su nivel de estrés haya aumentado con la recesión.

Entre 31 y 35: aumentó su estrés un poco, pero no es un problema.

Entre 36 y 44: es un asunto que debe vigilar.

Más de 45: indica que se aproxima a la zona de peligro y debe buscar ayuda.


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HA HECHO UD análisis de sensibilidad por cambios en el entorno.

El Gobierno Corporativo ante los riesgos

  • HA HECHO UD análisis de sensibilidad por cambios en el entorno.
  • La administración y aplicación de políticas de riesgo en las empresas genera valores agregados; el Consejo de Administración debe plantear diferentes escenarios para tomar las mejores decisiones.

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Publicado a las 06:00 Lunes, 25 de Mayo de 2009 Más noticias de Negocios
 
CIUDAD DE MÉXICO — No queda la menor duda de que algunos de los Consejos de Administración en México han tenido poca precaución en la administración de riesgos. Una crisis económica de proporciones inadvertidas sumada a una epidemia que paralizó al país durante medio mes, ha dejado al descubierto a los consejeros que no han hecho los análisis de sensibilidad por cambios en el entorno.

En estos órganos colegiados empresariales la previsión quedó corta. En algunos casos más graves, sobre todo en las empresas que optaron por una estrategia corporativa y por una estructura financiera riesgosa, las consecuencias resultaron catastróficas. En general, la poca atención en el Consejo de Administración a tener una aproximación disciplinada de los temas de riesgo ha quedado manifiesta. No hay claridad sobre si algún Comité existente, ya sea el de auditoría, el de planeación y finanzas, el de prácticas societarias, o bien, el Consejo en pleno debe hacerse cargo de la revisión periódica de los riesgos financieros y operativos. Los cambios drásticos en el entorno, ejemplificados en la crisis económica y en la epidemia de influenza AH1N1, han aportado sin embargo, una lección positiva para el gobierno corporativo y más en particular para el quehacer de los consejeros y de la alta dirección en el tema de riesgos: la construcción de escenarios simples o complejos en los que se puedan manipular variables del entorno de la empresa y, que a su vez, provoquen la discusión y reflexión de las probabilidades de ocurrencia y, más importante, sobre las diversas posibilidades de acción dado el escenario que deben incluirse como parte de las mejores prácticas corporativas.

De hecho el Código de Mejores prácticas Corporativas, emitido por el Consejo Coordinador Empresarial en el 2006, incluye dentro de sus principios fundamentales la recomendación de que un buen sistema de gobierno corporativo debe comprender "la identificación y control de los riesgos a que está sujeta la sociedad". Adicionalmente, se recomienda que los Principios básicos señalados y las Prácticas que de ellos se derivan, "sean adoptados como parte de la cultura de la sociedad, observados desde los más altos niveles de la administración y transmitida a todo el personal que integra las distintas áreas de la organización."

Inclusive, el Código recomienda que "el Consejo de Administración sesione cuando menos cuatro veces al año y que una de ellas sea dedicada a la definición y revisión de la visión estratégica de la sociedad".

En el Código mexicano existen funciones del Consejo que pudiesen delegarse en el trabajo de órganos intermedios o Comités y, en dos de éstas funciones, se establecen responsabilidades para los consejeros en el área de riesgos: dentro de las funciones de Auditoría se incluye la de "verificar que se observen los mecanismos establecidos para el control de los riesgos a que está sujeta la sociedad."; dentro de las funciones de Finanzas y Planeación se recomienda que "se analicen y evalúen los factores de riesgo a los que está sujeta la sociedad, así como los mecanismos para su control".

En esta misma función se sugiere que "se auxilie al Consejo de Administración en la identificación de los riesgos a que está sujeta la sociedad y en la evaluación de los mecanismos para prevenirlos y controlarlos."

El Código de Mejores Prácticas Corporativas, como podemos observar, ha hecho estas recomendaciones a todas las empresas del país, sin embargo, la identificación y administración de riesgos no es un tema sencillo.

En primer lugar los riesgos pueden ser de naturaleza objetiva o subjetiva y ambos tipos se pueden materializar produciendo diversos resultados siempre con un grado de incertidumbre. El potencial de resultados negativos, cuando se materializa, un riesgo se podrá medir en el flujo de efectivo, en el valor de la acción, en el EBITDA, en la participación de mercado y quizás, en noches de insomnio.

Por lo tanto, la administración y la elaboración de políticas de riesgo en el Consejo de Administración inicia con la identificación de los mismos, con su cuantificación y conocimiento, con su aceptación, con una estrategia para su mitigación, con un control y, por último, con la revelación del riesgo hacia los legítimamente interesados.

La administración de riesgos nunca es gratuita. Es probable que en algunos casos los costos de tener ciertas políticas de administración de riesgos excedan los beneficios. El Consejo debe resolver la pregunta estratégica sobre ¿en qué casos la reducción de riesgos aumenta el valor de la empresa?, y ¿en qué casos tomar riesgos aumenta el valor? El apetito de riesgo de cada empresa lo deben definir los legítimamente interesados en la misma: accionistas, empleados, proveedores, clientes, autoridades, etcétera ,y es el Consejo de Administración quién deberá tomar en cuenta a cada una de estas comunidades para formular sus políticas de riesgo.

*El autor es el director general del Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo de México y director de la Facultad de Negocios de la Universidad Anáhuac México Sur.


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Rodrigo González Fernández
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energias renovables: Últimas Noticias Existen hasta 126 materias primas distintas susceptibles de ser usadas para producir biogás

Últimas Noticias
BIOGAS : co-digestión
 
 
Existen hasta 126 materias primas distintas susceptibles de ser usadas para producir biogás



 
Un mapa de localización y cuantificación de las materias primas y manuales para lograr las co-digestiones más efectivas. Estos son los primeros resultados del Proyecto Singular y Estratégico Probiogás, cuyo principal objetivo es la producción y uso de biogás de forma sostenible y rentable en entornos agroindustriales.

La última edición de la Feria Internacional de Energía y Medio Ambiente, Genera 09, fue el marco en el que varios responsables del proyecto Probiogás presentaron algunos de los resultados de este ambicioso estudio, que concluye el próximo año. Para corroborar su trascendencia, David Alfonso, del Instituto de Investigación Energética de la Universidad de Valencia, afirmó que "hemos pasado de inventariar 95 subcategorías de materias primas en 2007 a alcanzar las 126 en 2008".

De la variedad, disponibilidad y efectiva digestión de esas materias primas dependerá en buena parte el éxito de la producción de biogás agroindustrial en España. Por este motivo, los 28 socios (15 centros de investigación y 13 empresas o instituciones) se han repartido un trabajo del que sobresale, según los primeros resultados, los mapas (comarcales y por provincias) y fichas que determinan qué residuo y en qué cantidad está disponible, por ejemplo, en cada una de las 126 comarcas estudiadas.

"Se ha elegido la comarca como una unidad de tamaño adecuada, al estar delimitadas la mayoría con criterios agrícolas y ganaderos, lo que permite pegar lo máximo posible la producción del residuo a la del biogás", sostiene David Alfonso. Entre los mapas y fichas que ya se han confeccionado destaca que en algunas comarcas de Andalucía, el 90% de los residuos son alperujo; que en varias de Cataluña, el 30% son residuos ganaderos (purines y estiércol de vaca); o que en otras, donde existe un planta de biodiésel, la glicerina supone el 20% de la materia prima disponible, y en otras con una industria azucarera, el mayor porcentaje es melaza y residuos de remolacha.

La mezcla ideal: purines y lácteos con pescados e intestinos
Pero, como dice Andrés Pascual, jefe del departamento de Calidad y Medio Ambiente del centro tecnológico Ainia (Asociación de Investigación de la Industria Agroalimentaria), "la producción de biogás solo con deyecciones ganaderas es compleja, inviable y difícil". Una de las metas de Probiogás es dar con las mejores mezclas de co-digestatos y rentabilizar así al máximo la producción.

Belén Fernández, investigadora del área de Digestión Anaerobia del centro tecnológico GIRO (Gestión Integral de Residuos Orgánicos), afirma que se trabaja para mejorar las digestiones con mezclas de residuos ganaderos con subproductos de mataderos, pesqueros, hortofrutícolas, lácteos, cultivos energéticos y residuos de biodiésel". Además de un manual encaminado a este fin, hay otros diez que aleccionan, entre otras materias, sobre el crecimiento y mantenimiento de bacterias en los digestores y sobre pretratamientos para acelerar la desintegración (trituración, ultrasonidos en purines, tratamientos biológicos, termoquímicos, térmicos, enzimáticos...).

Según Belén Fernández, "es importante detectar de entrada el contenido en humedad y de sólidos de los diferentes residuos; por ejemplo, los purines y desechos de la industria láctea tienen mucha humedad pero pocos sólidos volátiles, lo contrario que los procedentes de actividades pesqueras o de mataderos, como los intestinos, de menor humedad y más sólidos volátiles. La mezcla de ellos en una co-digestión sería idónea".

Más información:
www.probiogas.es


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energias renovables Alstom entra en el mercado de energía oceánica

25/05/2009 - 16:25
 

Barcelona, 25 de mayo de 2009.- Alstom Hydro* ha entrado en el mercado de la energía oceánica tras firmar un acuerdo de colaboración con la sociedad privada canadiense Clean Current Power Systems Incorporated, especializada en el diseño y experimentación con tecnología para la generación de energía mareomotriz. Según los principales organismos de reglamentación medioambiental, esta fuente de energía emergente jugará pronto un papel significativo en la producción de energías renovables.

Por ejemplo, a escala mundial, si todos los lugares susceptible de aprovechar las mareas estuvieran equipados con esta tecnología, sería posible producir anualmente 100 teravatios hora (TWh) de electricidad, es decir el equivalente al consumo de 20 millones de hogares del Oeste de Europa, o tres veces el consumo total de Dinamarca, según datos de la Agencia Internacional de la Energía (AIE).

Además de su potencial en producción energética, esta tecnología presenta numerosas ventajas medioambientales, ya que es limpia, natural, invisible y no emite ningún gas de efecto invernadero. Asimismo, es una fuente de energía inagotable y 100% previsible. Constituye una nueva oferta energética duradera para dar respuesta a la cada vez mayor demanda de electricidad.

El acuerdo entre Alstom Hydro y Clean Current Power Systems Incorporated, incluye una licencia exclusiva mundial para las aplicaciones de corrientes oceánicas y corrientes de marea utilizando la tecnología de la empresa canadiense.

El contrato prevé una estrecha cooperación entre las dos sociedades con el objetivo de desarrollar esta tecnología, de desplegar unidades piloto y de posicionar Alstom Hydro, tanto como suministrador de equipos para la generación de energía mareomotriz como de centrales llave en mano. Alstom calcula comercializar sus primeros productos de tecnología mareomotriz en 2012.

El presidente de Alstom Power, Philippe Joubert, mostró su satisfacción por entrar "en esta tecnología innovadora en el campo de las energías renovables, a caballo entre la tecnología hidráulica y la eólica". Joubert aseguró que el acuerdo "nos va a permitir aprovechar nuestras tecnologías hidráulica y eólica, líderes en el mercado, y la experiencia que tenemos en estos campos".

"Estamos orgullosos de poder suministrar a nuestros clientes una nueva fuente de energía duradera que les permitirá alcanzar sus objetivos de producción de energía renovable", añadió Joubert, que confió en "obtener el apoyo de los poderes públicos para desarrollar esta nueva tecnología sin CO2".

Por su parte, el presidente de Clean Current, Glen Darou, destacó la importancia de haber alcanzado un acuerdo con Alstom Hydro, "el número 1 mundial de la energía hidráulica". "Los recursos de Alstom aplicados a esta nueva fuente de energía constituirán un gran valor para la energía mareomotriz", aseguró Darou.

* Alstom Hydro, joint venture entre Alstom y Bouygues, tiene una potencia instalada superior a 400 GW de turbinas y generadores alrededor del mundo, que representa más de un 25% de la capacidad hidroeléctrica instalada global. Como líder en el suministro de equipos y servicios para la generación de energía hidroeléctrica, Alstom Hydro ofrece productos y soluciones llave en mano para todos los escenarios. Con más de 6.000 empleados en 19 países, Alstom Hydro ofrece la más amplia gama de productos y servicios para nuevas instalaciones o renovación y modernización de las ya existentes.

Clean Current Power Systems Incorporated es una sociedad privada canadiense basada en Colombia Británica que desarrolla, diseña y prueba tecnologías patentadas de energía mareomotriz transformando la energía cinética de las corrientes de las mareas en electricidad. Contacto de prensa : Gemma Soler. Tel : + 34 93 474 88 00/ +34 619 892 083. gemma.soler@power.alstom.com.

Sitios web :www.alstom.com, www.power.alstom.com.


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IOGUALDAD SALARIAL EN CHILE

IGOBIERNO DE CHILE MPULSA IGUALDAD SALARIAL

El gobierno en Chile tiene listo un proyecto de ley que busca la igualdad salarial para las mujeres por el desempeño de un mismo trabajo que los hombres en el país.

La reforma para la igualdad salarial de género será incorporada al artículo 62 del Código de Trabajo y fue expuesta el 21 de mayo por la mandataria Michelle Bachelet en su última cuenta pública a la nación.

Según cifras oficiales, las chilenas ganan 31,1 por ciento menos que sus pares varones por igual trabajo.

La brecha salarial en las mujeres profesionales es de 49,8 por ciento, lo que ubica a Chile entre las naciones con mayor discriminación laboral en el mundo.

La discriminación salarial hacia las mujeres se justificó por años con prejuicios históricos, religiosos y erradas consideraciones de género que persisten en sectores de la sociedad.

"El proyecto establece la ilegalidad de toda discriminación en el país por razones de sexo", dijo la ministra de la Mujer, Laura Albornoz. "Esta es una medida inédita, pionera, que establece en el artículo 62 del Código del Trabajo la obligación de todos los empleadores de pagar el mismo salario por igual trabajo", agregó.

La ministra dijo que con la futura ley quien alegue discriminación deberá recurrir al empleador, el que deberá dar respuesta dentro de 30 días.

Si el empleado no queda conforme puede recurrir a los tribunales de justicia para resguardar este principio de igualdad de remuneraciones, afirmó.

El Banco Mundial y el Banco Interamericano de Desarrollo, en un estudio junto al gobierno, estimaron que el fin de la brecha de ingresos por género reducirá en Chile 8 por ciento la extrema pobreza y aumentará 2 por ciento los ingresos per cápita.

Siguiendo estas recomendaciones y las de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el gobierno impulsó en los últimos meses la reforma para prohibir la discriminación salarial hacia las mujeres.

Para los analistas, la iniciativa implica un cambio cultural cuántico en términos de relaciones laborales.

Los empleadores estarán obligados a cumplir con la paridad de remuneraciones o, de lo contrario, se exponen a multas equivalentes a 4.000 dólares o anfrentarrá a los tribunales en casos más graves.

Los primeros que darán el ejemplo en esta nueva práctica son los organismos del gobierno, pues la norma implicará la modificación del Estatuto Administrativo y prohibirá la desigualdad de sueldos entre funcionarios de planta o temporales.

Las empresas privadas deberán velar el cumplimiento de la medida y los reglamentos internos buscarán una solución a las denuncias.

La reforma prevé que las empresas con más de 200 trabajadores/as deberán, además, crear un registro que transparente los cargos y funciones y sus características técnicas esenciales.

Las denuncias judiciales se sujetarán al procedimiento de tutela de Derechos Fundamentales que aplicará la nueva justicia laboral.

Las mujeres trabajadoras duplicaron su número de 1.250.000 en 1990 a 2.500.000 en 2007.

En 1990, las mujeres representaban el 31,7 por ciento la fuerza laboral; en 1998, el 36,2 por ciento, y en 2008, el 41,6 por ciento, segun cifras oficiales. Fin


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