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martes, diciembre 23, 2008

[Posible SPAM] bernard sosnick, uno de los principales analistas de retail a nivel mundial

bernard sosnick, uno de los principales analistas de retail a nivel mundial

"Wal-Mart intenta ser un factor poderoso en cada mercado que opera"

Isabel Ramos Jeldres

Al ingresar a un nuevo mercado, la principal cadena minorista del mundo, Wal-Mart, puede garantizar al menos una cosa: precios bajos. Así lo dice el vicepresidente senior de investigación de la firma estadounidense Gilford Securities, Bernard Sosnick.

El experto obtuvo el año pasado el segundo lugar en el ranking de la revista Forbes entre los analistas más certeros al proyectar las ganancias de empresas. Pese a su prestigio, Sosnick es reacio a dejarse fotografiar y no existen imágenes de archivo de él.

Sin embargo, se dio tiempo para analizar junto a DF la llegada de Wal-Mart a Chile. Según el experto, Wal-Mart se ha valido de la globalización para realizar compras en gran cantidad y abastecer sus divisiones a nivel mundial."Un ejemplo pueden ser las uvas chilenas. Wal-Mart compra toda la cosecha de algunos agricultores, la que posee diferentes calidades de uva. Las mejores uvas irán a Japón, porque los japoneses son muy quisquillosos. Las uvas verdes de mediana calidad irán a Estados Unidos. Las que no son enteramente verdes, sino que tienen manchas café, irán al Reino Unido, porque las manchas café son consideradas un signo de dulzura. Y al comprar toda la cosecha son capaces de conseguir menores precios".

Estrategia de ingreso

- ¿Cuál es la estrategia de Wal-Mart al enfrentar un nuevo mercado?

- Wal-Mart intenta ser un factor poderoso en cada mercado que opera. Al contrario, cuando no tiene el potencial de ser un actor importante, se retira, como sucedió en Alemania y Corea del Sur.

- ¿Cuál es la posición de Wal-Mart en los mercados donde opera?

- Es el mayor retailer en Estados Unidos. Entró a Canadá con una participación moderada y ahora es la mayor cadena de ese país. En México, compró a la mayor cadena minorista, y ha aumentado significativamente el tamaño de su operación. Wal-Mart de México ha sido una compañía de buen crecimiento. En ese país opera cadenas de descuento y Sam's Club, pero los negocios que compró todavía operan, como los supermercados Superama, Suburbia, restaurantes de comida rápida y Bodegas (Aurrera). En otras palabras, en México es retailer de canales múltiples, más que en Estados Unidos o Canadá.

- ¿Y en Latinoamérica?

- En Centroamérica adquirió el operador más vulnerable. En Argentina comenzó con algunas tiendas, tuvo algunas dificultades, pero ha logrado entrar en un patrón de crecimiento. En Brasil hizo adquisiciones pequeñas y está totalmente complacido con sus negocios, que están operando y creciendo. Aún tiene mucho mayor crecimiento por delante. En el hemisferio occidental se puede decir que es el mayor retailer de Norteamérica y Centroamérica y busca lograr lo mismo en Sudamérica.

- ¿Por qué Chile?

- Lo que Wal-Mart busca es países donde pueda operar en una sociedad y economía efectivas. Ahora, en el Reino Unido no es el mayor retailer, pero ASDA –el nombre de la compañía bajo la cual opera- ha sido un competidor muy efectivo. En Alemania, en cambio, no fue exitoso y se retiró. En Japón adquirió el control del cuarto mayor retailer. Ha sido poco rentable y ha tenido problemas, pero Wal-Mart espera mejorar esa operación y cambiar la forma en que se realiza el retail en Japón. En China ha tenido mucho éxito, ya que ha crecido con la economía local. Hay algunas restricciones impuestas por el gobierno, pero China es un mercado muy importante para Wal-Mart.

Nuevas oportunidades

- ¿Es una jugada inteligente ingresar a un nuevo mercado en medio de una crisis?

- Es muy inteligente si se es fuerte financieramente y se compra cuando los precios de las acciones están bajos. En ese caso, las compañías pueden pagar un premio contra el precio bajo y obtener un negocio muy atractivo. Y eso es lo que está pasando en Chile.

- ¿Qué hace Wal-Mart al entrar a un nuevo mercado? ¿Cambia la marca, la estructura de la empresa?

- No. En el caso de México, por ejemplo, sigue operando Bodegas y varios negocios que son puramente mexicanos. Más aún, el jefe de la división de Estados Unidos era el CEO de Wal-Mart de México. El director del negocio asiático de Wal-Mart es alguien que llegó a la compañía a través de una adquisición brasileña. Así es que algunas de las personas que ocupan los puestos más altos de la empresa provienen de adquisiciones.

Cultura Wal-Mart

- ¿Cuál es la mayor característica de la cultura de Wal-Mart?

- Es increíble que desde una ciudad tan pequeña como Rogers, en Arkansas, haya salido el retailer más grande del mundo. Una de las cosas que Sam Walton diría es que de cierta forma fue afortunado porque fue capaz de contratar a granjeros, acostumbrados al trabajo duro, y darles oportunidad de lograr más de lo que podrían haber ganado en sus vidas. ¿Qué creo yo que es la cultura Wal-Mart? Justamente eso.

- ¿Y eso lo replican en cada lugar donde operan?

- Absolutamente. También tienen políticas muy estrictas, como no aceptar sobornos, es decir, hay cosas aparejadas a esta cultura.

- ¿Qué puede esperar el resto de los participantes del mercado chileno de esta nueva competencia?

- Que tendrá los precios más bajos. Punto, fin de la historia, eso es. Además, junto con Wal-Mart llegarán productos nuevos e interesantes que son resultado de la globalización. Puedo dar un ejemplo. Antes de ser adquirido por Wal-Mart, ASDA comenzó a ofrecer ropa y desarrolló una marca llamada George, que se convirtió en la mayor marca privada de ropa en ventas, una marca muy exitosa que ofrece calidad y estilo.

Ahora las tiendas canadienses comenzaron a vender George, al igual que las cadenas mexicanas. Claro que con algunas diferencias, porque se tiene que adaptar la ropa al clima y tallas de la población de cada país. Los beneficios de la globalización, las mejores prácticas y mejores productos, están expandiéndose por laz zonas donde Wal-Mart opera.

CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN LIBREMENTE
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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LOBBY Y LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.

A LAS ORGANIZACIONES DE AGRICULTORES Y EN GENERAL A TODAS LA ACTIVIDAD GREMIAL EMPRESARIAL LES FALTA CAPACITARSE EN LOBBY

Buena la entrevista a Ricardo Aristía EN rEVISTA DEL CAMPO

Sin embargo, quisiera agregar dos palabras para las Organizaciones Gremiales Agrícola.

Sabemos que las organizaciones gremiales están para servir a sus afiliados, el cometido de las organizaciones de empleadores -agricultores- es prestar servicios a sus afiliados que las crearon. Suelen prestar servicios tendientes a mejorar la eficacia y eficiencia de sus miembros. Uno de los servicios fundamentales y que les lleva mucho tiempo es garantizar que las leyes y normas, reglamentos aplicables a sus empresas no lleguen a constituir obstáculos para ellas y es allí a donde necesitan de los profesionales del lobbying al interior de la organización, cuestión que hoy día realizan en cierta medida sus Presidentes.Tener lobbystas profesionales trae muchas ventajas , entre otras:

Manifestar las demandas en una sola voz; están más cerca de los que toman decisiones; van a establecer canales habituales de comunicación y relaciones estrechas de colaboración; utilizan los canales para promover los intereses de los miembros; participan en actividades de Lobbying proactivas como reactivas en beneficio de sus miembros; ayudan a prevenir los frecuentes cambios en el marco normativo y jurídico relacionado con la actividad y mundo empresarial en su conjunto; va a supervisar la aplicación de la diversas políticas;

En suma, los lobbistas al interior de la organización son de primerísima importancia

Las organizaciones gremiales agrícolas y , en general todas, no pueden desviarse de su cometido debido al volumen o a la urgencia , en detrimento de lo importante. En consecuencia, deben y tienen que ejecutar una estrategia de "lobbying eficaz" dentro de la cual se enmarquen sus tácticas de ejercicio de influencias.

Para ello deben capacitarse en estas materias de lobby sea este lobby promotor o un lobby legislativo.

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RICARDO ARIZTIA EN REVISTA DEL CAMPO

RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ: A LOS GREMIOS AGRICOLAS Y A TODOS EN GENERAL , LES FALTA CAPACITARSE EN LOBBYING

Ricardo Ariztía: "No basta con hablar de ser potencia, sino hay que actuar"

Patricia Vildósola E.

Desde que dejó las tareas gremiales, Ricardo Ariztía ha optado por aparecer poco en los medios. Sin embargo, el empresario agrícola, expresidente de la SNA y de la CPC no para. A sus actividades como agricultor suma su participación en consejos y directorios, como los del Inia y de la Asociación de Riego y Drenaje, y sigue siendo un referente para el sector. Y mantiene su visión crítica de cómo está, qué requiere y para dónde debe ir la agricultura.

—¿Cree factible el proyecto de ser potencia agroalimentaria?

—Aunque nunca he entendido bien cuáles son las ventajas que significa ser potencia agroalimentaria, pareciera que con las dificultades que existen (ver recuadro) se va haciendo difícil, ya que están presentes en toda la cadena productiva. Hay varios países que nos ganan por paliza en exportaciones agrícolas. Entonces, no basta con hablar de ser potencia, sino que hay que actuar como tal y no creerse el cuento así no más.

—Pero ¿tienen los agricultores la capacidad de responder a ese desafío?

—Los agricultores tenemos una capacidad de reacción empresarial que la hemos demostrado en varias oportunidades, por lo tanto estamos preparados para competir en el mundo globalizado. Por supuesto que hay cambios generacionales, aumento de tamaño de propiedad, economía de escala. Creo sí que, aunque cueste entenderlo, se acabó la agricultura nostálgica y de los recuerdos. Es lamentable para muchos, pero la vida es así.

Las falencias públicas

—¿Cuenta el país con una política agrícola ad hoc a las necesidades actuales?

—Sí, o si no no estaríamos exportando US$12.000 millones anuales y generando 800.000 o un millón de empleos. Lo que nos preocupa es el futuro, las medidas que no se adoptan. Los mercados se nos ponen cada vez más difíciles por aumentos de costos de fletes y competimos con países que se encuentran más cerca de los centros de consumo, que tienen mejor calidad de productos y pueden vender más barato que nosotros. Entonces, debemos trabajar en diversos frentes para mantener el liderazgo.

Dentro de esta idea es conveniente señalar que hay que terminar con la exportación de productos agroindustriales y frescos de segunda calidad. Nos echamos abajo los precios nosotros mismos y de paso desprestigiamos nuestros productos haciéndo más difícil la venta siguiente. La calidad es elemental y sobre todo ahora.

—¿La acción del Minagri está enfocada a los grandes temas país del sector?

—En el tiempo ha funcionado bien y la prueba es que cada vez que se anuncia un cambio de ministro aparecen las oposiciones de los dirigentes. Pero sin intención de ser irónico, el ministerio y sus servicios están excesivamente enfocados a la pequeña agricultura a través de sus subsidios asistenciales. Entiendo este problema de difícil solución y no lo critico, pero termina confundiendo los roles. Por ejemplo, no podemos tener un ministro repartiendo fardos de pasto en Temuco, mientras se desarrolla un importante seminario en Santiago sobre agroindustria y alimentación con excelentes expositores que le permite a la autoridad estar informada de lo que sucede. Claramente para el ministerio actual las prioridades no son los grandes temas país.

Hay otro aspecto muy importante: el Minagri no tiene una coordinación fluida con otros ministerios para las inversiones y solucionar inconvenientes; por ejemplo, con el de Obras Públicas en infraestructura vial, portuaria, recursos hídricos. Con el de Salud, en procesos de control de mataderos, inocuidad. Con el del Trabajo, en la búsqueda de soluciones a temas laborales. Esto muchas veces no permite avanzar en aspectos importantes.

—¿Cómo debiera ser la relación del sector público con el privado?

—Como es actualmente. Hay buena comunicación, buena relación, hay constantes reuniones y participación de los privados, pero caen en el denominador común de la efectividad de las medidas que se toman o propuestas que se aprueban, las que luego quedan atrapadas en la burocracia o el sectarismo político del Estado.

—¿Tiene Chile una acción adecuada en temas de comercio internacional como el de las bandas de precios y el marketing order?

—Son temas para los que debemos estar preparados y organizados para reaccionar permanentemente. Hoy son los que nombra. Mañana serán otros que en alguna parte del mundo estarán inventando para crear barreras paraarancelarias. Aquí se ven los gallos, con organizaciones gremiales de peso, financiadas, y con expertos de alto nivel para entrar al debate y no ser sobrepasados con medidas como marketing orders propuestas por organizados productores californianos; o mezclas de harinas con las cuales los vecinos violan los aranceles de entrada con el beneplácito de nuestras autoridades afectando a los productores chilenos.

—¿Cuál es la fórmula para enfrentar la actual coyuntura internacional de crisis financiera?

—Con mucha cautela e información al día para lograr mantenerse activo y productivo. No hay más recetas y se puede comprobar con los constantes vaticinios de los economistas que uno no sabe si son mensajes interesados para determinados objetivos o es realmente la verdad. Hay que tratar de hacer las cosas bien de acuerdo a las circunstancias y moverse con cuidado, bajos costos y muy bien informado.

Cómo está Chile en innovación

—¿Qué pasa en Chile con la inclusión de nuevas tecnologías como los OGM?

—Si no se consideran, seguiremos perdiendo competitividad. En el mundo aún no se han demostrado efectos nocivos en los seres humanos por el consumo de transgénicos. Y nuestros competidores que los tienen nos seguirán desplazando en rendimiento o menores costos. Hasta los europeos los producen y consumen. En Chile producimos semillas transgénicas pero sólo para exportación, ya que no las podemos sembrar, y se exportan a EE.UU. donde producen el maíz que nosotros les compramos para alimentación del ganado. ¿Qué le parece?

Primero se opusieron los agricultores del sur quienes finalmente se convencieron de su error. Ahora hay que trabajar con las autoridades del próximo gobierno, ya que no nos olvidemos que hay un compromiso político de éste de no tocar este tema.

—¿La innovación e investigación agroalimentaria es la adecuada para un país que pretende dar un salto?

—Acabo de participar en un seminario organizado por FIA para discutir este tema, lo que indica que hay preocupación por buscar nuevos caminos. Creo se ha manoseado mucha la palabra innovación como solución a los problemas que nos hacen perder competitividad.

Se gasta mucho tiempo de nuestros investigadores concursando para obtener recursos. Existe mucha duplicidad de funciones para asignar estos recursos. Bien merece este tema seguir analizándose y hay piso para ponernos de acuerdo, con mayor participación académica, privada y pública. En todo caso hay un aspecto a mi parecer vital si queremos investigación, y es que definitivamente se respete la propiedad intelectual y se otorguen beneficios tributarios que motiven de verdad a los privados.

Productivos: No hemos podido mejorar la productividad y eficiencia a todo nivel, pero especialmente en la obra de mano y mandos medios. Existe una pasividad que debemos trabajar muy fuerte para motivar, fidelizar, capacitar a nuestro personal, batallando muchas veces en contra de la política laboral llena de rigideces que se manifiestan en no permitir una movilidad laboral acorde con la agricultura y modernidad actual. Nos rige la misma ley laboral de un mall en Santiago o una industria. Nuestros trabajadores están de acuerdo con nosotros y no con la ley que los perjudica.

Políticas: Claramente falta que la autoridad entienda cómo perdemos posiciones en los mercados porque otros no cometen los errores nuestros. Competimos con países que, además de estar más cerca de los mercados, cuentan con gobiernos que se preocupan de facilitarles su gestión. En el caso nuestro se requiere ser insistente en apertura de mercados, agilidad para resolver problemas, eficiencia y actitud proactiva. Muchas veces a los funcionarios del Estado les cuesta entender que todos debemos tirar la carreta en el mismo sentido.

Inversiones: Cuando hay inversiones atractivas siempre hay capital para desarrollarlas y hoy día podemos observar cómo se está invirtiendo en agricultura con tecnología de punta, en riego, variedades que requieren menos obra de mano, cosechas mecanizadas. Todo apunta a invertir donde se necesite la menor cantidad de empleo. ¿Qué significa esto? Que los que han sembrado la odiosidad, excesivo papeleo de contratación, van a obtener inversiones que requieren menos empleos, y eso es malo para Chile.

En infraestructura ¿Le parece razonable que tengamos no menos de 50 mil kilómetros de caminos de tierra y mal mantenidos?. La inversión en caminos por ejemplo le inyecta una plusvalía y productividad de una magnitud espectacular a la tierra agrícola y de paso frena la migración del campo a la ciudad.

En imágen país: nos damos vuelta en inversiones menores mientras nuestros competidores muestran sus países y sus producciones con energía. Acá se avanza a una velocidad de los años sesenta. Hasta el momento lo que hay son sólo reuniones de salón y poco avance. Y la necesitamos más que nunca ante la incertidumbre de los mercados mundiales.

La unión de los gremios

El gremialismo del sector ¿es un contrapeso o un referente para el sector público o está demasiado atomizado?

—Creo que la organización gremial por sector productivo ha sido muy efectiva como lo demuestran organizaciones de la fruta, vinos, aves y cerdos. Pero si éstas y todas las otras organizaciones trabajaran bajo el alero de una institución madre como debería ser la SNA, los resultados serían muy superiores. Lamentablemente no es fácil, aparecen caudillos como en todas las actividades, provocando una atomización y así no se logra una línea de acción coordinada, bien analizada y elaborada con una sola voz y al no lograrlo se termina por darle el paso al juego político de las autoridades a las que obviamente les conviene "dividir para reinar". Entonces se pierde, fuerza, presencia, unidad de acción y altos costos de oficinas gremiales por todas partes. Da gusto ver las organizaciones gremiales australianas, neozelandesas con una nitidez jerárquica que les genera muchos beneficios.

Falta mucho en este aspecto y pareciera que no se valora la importancia y alta rentabilidad que significa tener organizaciones gremiales poderosas, bien representadas en el Parlamento como lo eran antes. Ojalá las generaciones nuevas despierten en este sentido.

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http://blogs.elmercurio.com/revistadelcampo/2008/11/22/ricardo-ariztia-no-basta-con-h.asp#comments

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REVISTA DEL CAMPO; VINOS: La revolución de Recabarren

EL ARTE DE COLECCIONAR VINOS :

La revolución de Recabarren

Eduardo Moraga V.

A comienzos de noviembre, habló el gurú. Robert Parker, a través de su mensajero, el Wine Advocate, dio su veredicto: el Carmín de Peumo 2005 entró al Olimpo de sus vinos predilectos. Parker —amado y odiado casi en partes iguales, pero escuchado por todos— le otorgó 97 puntos con los que no sólo colocó al vino como el mejor de Chile, según su criterio, sino que lo posicionó como uno de los top del mundo.

Un resultado sorprendente, si se tiene en cuenta que el Carmín de Peumo sólo va en su segunda edición comercial. Usualmente, los pocos vinos que llegan tan alto tienen trayectorias de una o más décadas. Pero aún más llamativo es que la anterior vendimia en el mercado, la 2003, también recibió 97 puntos por parte de Robert Parker.

Suma y sigue: la base del Carmín es carmenere, una cepa que hasta hace poquísimo era considerada por el establishment viñatero mundial como una cepa secundaria.

Este salto tiene nombre y apellido: Ignacio Recabarren (59), el enólogo del Carmín. Un hombre que a través de tres décadas se ha dado el lujo no sólo de crear vinos que obtienen altos puntajes, sino que marcaron la pauta en la evolución de la industria moderna del vino chileno. Para muchos es un genio, pero también poseedor de una de las personalidades más complejas y difíciles en el circuito enológico nacional, debido a su perfeccionismo extremo.

Veraneos en San Fernando

Primero, un acertijo: ¿qué hace que el hijo de un contralor de la Universidad de Chile, habitante de la capitalina comuna de Ñuñoa y promisorio jugador cadete de la Universidad Católica, se transforme en un enólogo de fuste?

La respuesta: tener un tío administrador de fundo que te invite todos los veranos a pasar tus vacaciones trabajando con él.

A mediados de los años 60, Rafael Recabarren, hermano del papá de Ignacio, estaba encargado del fundo de la familia Bouchon, en San Fernando, en el terreno que hoy está la viña Casa Silva. Ahí, a Ignacio le picó el bicho del agro.

Y cuándo su padre le exigió que dejara el fútbol por una profesión universitaria, el adolescente ñuñoíno no tuvo dudas: entraría a estudiar Agronomía.

En la Universidad Católica, a donde ingresó en 1970, se encontraría con profesores como Alejandro Hernández y Mario Espinoza, baluartes de la profesionalización de la enología en Chile. Sin embargo, fue Mario —padre de Álvaro, el enólogo biodinámico— el que marcaría a fuego su futuro profesional.

A poco de egresar, en 1974, Recabarren consiguió un trabajo como asesor de un grupo de parceleros de Los Perales, en las cercanías en Villa Alemana, en la V Región. El grupo había nacido al calor de la Reforma Agraria, pero con una particularidad importante: sus terrenos provenían de un fundo de la Iglesia Católica, la que se había preocupado de darles educación y apoyo espiritual.

Los campesinos de Los Perales tenían parras donde sacaban vino de misa y corriente. Recabarren le pidió ayuda a su profesor Mario Espinoza, quién comenzó a asesorarlo junto a un joven ayudante llamado Felipe de Solminihac, hoy socio de viña Aquitania.

La relación con Espinoza se fue haciendo cada vez más cercana y Recabarren se hizo habitué del laboratorio de análisis enológico que el académico había montado en el centro de Santiago.

Cuando Recabarren se dio cuenta que lo que lo suyo era hacer vino, le pidió a Espinoza que le avisara en cuanto apareciera un trabajo como enólogo. Al poco tiempo, su maestro le avisó que en viña Santa Rita estaban buscando uno. Sin embargo, pasó más de un año sin tener noticias sobre su postulación y comenzó a desesperarse. El sueldo a penas le alcanzaba y su carrera profesional estaba estancada.

"Entré en Viña del Mar a una iglesia que está en avenida Libertad. Me senté a rezar, al lado mío había una hoja con la oración de Santa Rita de Casia, la santa de los imposibles. Le rogué por un trabajo. A los tres días me llega un telegrama de mi papá que decía 'Santa Rita pide que te presentes a trabajar'. Hasta hoy conservo esa hoja con la oración", explica Recabarren.

En 1979, al poco tiempo de que entrara a la viña Santa Rita, el empresario Ricardo Claro le compra la compañía a Jorge Fontaine. El enólogo titular optó seguir con Fontaine. De un día para otro, el veinteañero Ignacio Recabarren estaba a cargo de una de las viñas más importantes de Chile.

Empujando la modernización

A inicios de los 80, Ignacio Recabarren comenzó a agarrar vuelo propio y daría su primer aporte significativo a la industria chilena del vino.

A esas alturas tenía claro que en Santa Rita nunca lograría vinos de calidad con una infraestructura, que como el resto de la industria local, no había cambiado mucho desde la primera mitad del siglo XX. En ese tiempo seguía de cerca la modernización que trajo Miguel Torres a su viña en Curicó

Recabarren le pidió a Ricardo Claro comprar masivamente barricas francesas. El resultado fue una rotunda negativa.

"Paul Pontallier, enólogo de Chateau Margaux, me dijo que un empresario nunca iba a dar un salto tan radical en medio de una crisis económica con un enólogo tan joven. Me aconsejó hacer un cambio gradual. Pedir unas pocas barricas y demostrar qué vino era capaz de hacer", recuerda.

Se focalizó en potenciar la línea 120 de Santa Rita. En 1987, cuando Robert Parker recién iniciaba sus armas como crítico de vinos y las exportaciones chilenas eran insignificantes, la guía francesa Gault Millault, destacó al 120 Cabernet Sauvignon Santa Rita como el mejor vino del año.

La calidad lograda por Recabarren impulsó la renovación total de Santa Rita. El cambio no pasó inadvertido y las grandes viñas pusieron el acelerador en la modernización de su infraestructura. Esa revolución tecnológica sería la base del boom de exportaciones vineras de Chile en los 90.

El liderazgo de Recabarren se debe a que su trabajo está cruzado por su personalidad. Dos temas son su sello de identidad: controlar al máximo los detalles del proceso productivo y empujar siempre la calidad de los vinos. Eso le ha ganado la aprobación de muchos críticos, pero también la fama de complicado, o "control freak", entre enólogos y agricultores que han trabajado con él.

"El tipo es medio genio. No puedes medirlo con los mismos parámetros que al resto de los mortales. Tiene uno de los paladares más privilegiados que he conocido para hacer mezclas de vinos. Es muy perfeccionista y que puede tomarse días en definir si le va a poner 5 o 5,5% de merlot a un vino", explica Adolfo Hurtado, gerente enólogo de Viña Cono Sur y quien trabajó con Recabarren cuando éste era consultor de viña La Rosa en los 90.

En el blanco

Aunque el aporte de Ignacio Recabarren en la modernización de la industria enológica no es muy conocido por las nuevas generaciones, su nombre está públicamente asociado con el auge de los blancos chilenos.

Cuando a fines de los 80 casi nadie creía en la quijotada de Pablo Morandé de sacar uvas blancas de Casablanca, Recabarren comenzó a comprarle materia prima para Santa Rita.

"Sabía que había un potencial importante en lo que estaba sacando Pablo. Si quería sacar vinos blancos de calidad era natural que le comprara. El resultado fue que, a fines de los ochenta, Santa Rita sacó algunos de los primeros sauvignon blanc chilenos que obtuvieron medallas en el exterior", explica Recabarren.

El posterior auge de plantaciones en Casablanca sería una respuesta a ese éxito inicial.

A fines de los '80 dejó Santa Rita, pero su relación con los blancos se profundizaría.

Siempre había sentido atracción y curiosidad por Nueva Zelandia. Quería conocerla mezcla de naturaleza y vinos del archipiélago. Hacia allá parte a comienzos de los 90.

En esa época los viñateros del país oceánico habían logrado un imposible: desplazar a Francia como el estándar por el que se miden el resto de los vinos del mundo. Los neocelandeses dieron en el clavo al lanzar sauvignon blanc frescos, los que rápidamente ganaron el favor de los consumidores internacionales.

De vuelta en Chile, Recabarren se dedicó a esparcir por todo el país las buenas nuevas oceánicas. Luego de su experiencia de trabajar más de una década "apatronado" en Santa Rita, quería mantenerse libre y se dedicó a ser consultor de numerosas viñas.

Eso sí, dónde dedicó más tiempo fue en Errázuriz y a Casablanca, ésta última una viña de Santa Carolina.

La libertad con la que Recabarren se movió en la primera mitad de los 90 comenzó a restringirse debido a la intervención de Pablo Morandé, en ese entonces máximo enólogo de Concha y Toro. Luego de 15 días de viajar con él por Australia, Morandé logró convencerlo de hacerse cargo de Trío, la nueva línea de la viña y que apuntaba a una calidad superior a Casillero del Diablo.

"En general, a Ignacio le gusta tomarse mucho tiempo para meditar y tomar decisiones, no es una persona que reaccione rápidamente frente a un impulso. Me costó bastante convencerlo", explica Pablo Morandé, hoy socio de viña Morandé.

Así en 1995, Ignacio Recabarren desembarca en Concha y Toro, aunque continuó asesorando a otras viñas. De hecho fue responsable del lanzamiento de Domus Aurea, de Quebrada de Macul, uno de los primeros vinos íconos chilenos.

Trabajar con Concha y Toro tuvo una ventaja enorme para Recabarren: acceder a uvas de todo el país. Así empezó a sacarle el mejor partido a eso y el reconocimiento de revistas como Wine Spectator sobre Trío no se hizo esperar.

"Ignacio tiene una sensibilidad de artista para captar que puede hacer con las uvas. Yo lo veo como un escultor frente a un trozo de piedra, que va sacando la forma que quiere", afirma Felipe de Solminihac.

Carmín a la vista

El conocimiento que Recabarren estaba logrando de las parras de Concha y Toro llevó a que en la empresa decidieran que el enólogo se hiciera también cargo de Terrunyo, su nueva línea Premium. Las cepas elegidas serían cabernet sauvignon, sauvignon blanc y carmenere. Esta última cepa era toda una apuesta, pues recién hacía su debut comercial y había dudas sobre su potencial. Las uvas elegidas vendrían del Fundo El Toro en Peumo.

Pero Recabarren vio que había potencial allí con el carmenere, especialmente en el cuartel 32. Y se la jugó públicamente: en 2000, ante un grupo de periodistas aseguró que con las parras de Peumo no sólo haría un buen vino chileno, sino que uno top a nivel mundial. El escepticismo en la audiencia fue patente.

Pero estaba decidido. Logró convencer a Eduardo Guilisasti, gerente general de Concha y Toro, del potencial del carmenere de Peumo. En 2003 sacaría una selección del viñedo El Toro. El nombre comercial saldría de los carmines que rodeaban el fundo. Eso sí, la mezcla final incluiría una pequeña porción de cabernet sauvignon de Pirque, para darle mayor elegancia al vino.

Las 500 cajas de esa cosecha conquistarían no sólo a Robert Parker y sus 97 puntos, sino que puso los ojos del mundo sobre Recabarren. Y él respondió a las expectativas. En 2004 se negó a sacar un Carmín de Peumo, porque la calidad de ese vino no lo satisfizo. En Concha y Toro aceptaron su criterio.

"Ignacio funciona en términos de pasión por lo que hace y del afecto de los demás. Es capaz de dejar un proyecto botado si ve que su contraparte no muestra esa misma entrega que él. En Concha y Toro encontró un grupo de personas que creyó en él y le entregó uvas de primera, además de ponerle metas, lo que le permite reencantarse", afirma Pablo Morandé.

De hecho, en la empresa reconocen su gran cercanía con Isabel Guilisasti, la gerenta de Marketing.

"Ignacio es un ser único, de rigor obsesivo y una pasión desbordante", dice Isabel Guilisasti.

El resto es historia conocida, la versión 2005, con cerca de mil cajas, volvió a marcar récord de puntaje en Wine Advocate.

A la hora de preguntarle qué es lo que viene para él, Recabarren responde, en tono jocoso, que todavía no está para un museo.

"Hay mucho que hacer en Chile. Podemos dar un salto en calidad en sauvignon blanc y chardonnay si mejoramos la tecnología de producción y si trabajamos con los clones indicados. También se pueden hacer cosas interesantes con los syrah costeros y con los blancos aromáticos", puntualiza el enólogo.

Claramente, Recabarren tiene pasión para rato.

FOTOS El ex Presidente dijo que sólo tiene una empresa manejada por terceros.Foto: Mauricio Palma

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El ex Presidente dijo que sólo tiene una empresa manejada por terceros.

Foto: Mauricio Palma

CHILE: LAS MUJERES EN EL MINISTERIO DEL TRABAJO EN LA HISTORIA

Las historias de las únicas tres mujeres que han ocupado el cargo de ministra del Trabajo

Mireya Baltra (Allende) y su freno al "avanzar sin transar"; María Teresa Infante (Pinochet) y su ejemplo de Miguel Kast, y Claudia Serrano (Bachelet) y la unificación de las "dos almas" del Gobierno.

Frei: "Hace más de 20 años que no he hecho ningún negocio"El candidato presidencial de la DC respondió así a los emplazamientos de diputados de RN que lo instaron a transparentar su patrimonio.

Frei: "Hace más de 20 años que no he hecho ningún negocio"

El candidato presidencial de la DC respondió así a los emplazamientos de diputados de RN que lo instaron a transparentar su patrimonio.

Lunes 22 de Diciembre de 2008
15:42
El Mercurio Online

SANTIAGO.- El candidato presidencial de la Democracia Cristiana (DC), Eduardo Frei, respondió hoy los emplazamientos de diputados de RN que lo instaron a transparentar su patrimonio, señalando que hace más de 20 años que vendió su participación privada.

"Desde esa fecha no he hecho ningún negocio (...) tengo solamente una empresa, que manejan terceros, pero no tengo acciones", aseguró el senador.

Frei, de paso, deslizó una crítica al abanderado de la Alianza, Sebastián Piñera, señalando "que no necesito mensajeros, los recados los mando directo".

"El Presidente de Chile no debe estar metido en los negocios y, por lo tanto, con toda tranquilidad, con la misma tranquilidad con la que hace veintitantos años decidí en mis negocios, le pido que deje los negocios", agregó.

El presidente de la DC, Juan Carlos Latorre, señaló que los dichos contra Frei son algo "bastante ridículo", considerando que "fue Presidente de la República y durante todo ese período nadie hizo un alcance al respecto".

"Me parece algo simplemente tendiente a crear una cortina de humo respecto de las dificultades que en ése ámbito la propia UDI ha visto al candidato Piñera", añadió.

Por su parte, el presidente del Partido Socialista (PS), Camilo Escalona promotor de la campaña de José Miguel Insulza, solidarizó con Frei, indicando que "aquí hay una persona que reiteradamente ha hecho abuso de su condición de millonario" y que "ha sido incluso sancionado por la Superintendencia de Valores y Seguros, como es el caso del señor Sebastián Piñera".