miércoles, noviembre 11, 2009

Papás de baja por paternidad

Papás de baja por paternidad

 

En Alemania los padres pueden disfrutar de hasta 14 meses de baja por paternidad. Sin embargo, pocos lo hacen. Ello tiene que ver con la profesión y con la mala imagen que se tiene de los hombres que cuidan de sus hijos.

 

Julia rie con inocencia. Más contenta que unas castañuelas está sentada junto a su papá, le muestra sus primeros tres dientes y balbucea con gracia delante de él. La pequeña de moño rubio está de buen humor. Así pues, hoy es una de las mañanas más tranquilas para Peter Kasza, su moderno padre de baja por paternidad. 

 

Julia tiene justo un añito y, aunque en sus primeros siete meses su madre ha cuidado de ella, desde junio le toca a su padre hacerlo: cambiar pañales, bañar y vestir a la hijita, hacer el desayuno, recoger el suelo él mismo, vaciar el lavavajillas, poner la lavadora, etc. "Y ese es solamente el programa de la mañana" dice el papá de 36 años

 

Dos meses es muy poco tiempo

 Peter Kasza y su hijita Julia juegan en la cocina.Bildunterschrift: Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift:  Peter Kasza y su hijita Julia juegan en la cocina.

Peter Kasza tuvo muy claro desde el principio que él quería baja por paternidad. Además no se conformaba con los tipicos dos meses que toman la mayoría de los padres, sino que directamente él quería siete. Anteriormente él trabajaba como redactor ejecutivo de una agencia berlinesa de televisión a través de internet, más de diez horas sentado en la oficina.

 

Su día a día de ahora es completamente distinto "stress positivo, no comparable con el otro trabajo". Mientras lleva a Julia bien abrigada hacia el Centro de Padres, se acuerda de la que fue la hora de la verdad para su jefe. "Al principio fue genial porque él pensaba que yo tomaría la baja de los dos meses. Pero cuando le dije que no, que quería siete  meses de baja, él incluso saltó un poco de la silla".

 

El tiempo de baja, el tiempo más bonito

 

Una mañana en el Centro de Padres de Berlín.Bildunterschrift: Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift:  Una mañana en el Centro de Padres de Berlín. Mientras Peter Kasza empuja el carrito a través de "Prenzlauer Berg" en el norte de Berlín, se entretiene pensando sobre el concepto de la baja por paternidad. Él esperaba un poco más de tiempo libre y algo más de tiempo para sí mismo, sin embargo ahora tiene una jornada laboral de 12 horas a tiempo completo. Julia, su nueva jefa, se divierte ruidosa por el camino empedrado lleno de baches hacia el Centro de Padres.

 

Dentro del centro, tres padres permanecen alrededor de un enorme autódromo y dan rienda suelta a sus instintos más infantiles mientras sus niños gatean en el suelo. Peter Kasza descubrió el centro para papás por casualidad durante un paseo, cuando desesperado buscaba a padres preocupados como él. Aquí los ha encontrado.

 

No es un centro para debiluchos

 

El Centro de Padres de Berlín fue fundado hace dos años. Al principio fue dificil entusiasmar a los padres con la idea, recuerda Martin Schulte. Él es padre de tres niños y uno de los monitores del centro, donde participa desde la inauguración. Las primeras reacciones de los jóvenes padres con respecto a su idea solían ser: "Es estupendo que eso exista, pero no lo necesitamos".

 

Sin embargo, la opinión de los vecinos cambió rapidamente. El centro para papás no está hecho ni para padres solteros, ni para padres con problemas. "Y por supuesto tampoco para alguna clase de debilichos que hacen ganchillo", die Marc Schulte para defender a su tropa de hombres. Aquí no hacemos ganchillo y, por supuesto, esto tampoco es un centro social para casos problemáticos. Alrededor de 40 padres acuden regularmente cada semana para desayunar, jugar a los dardos, al futbolín o a las carreras de coches.

 

La baja por paternidad pone en peligro el empleo

Peter Kasza con su hija Julia delante del Centro de Padres de Berlin.Bildunterschrift: Großansicht des Bildes mit der Bildunterschrift:  Peter Kasza con su hija Julia delante del Centro de Padres de Berlin. 

"Alrededor del 95 por ciento de los visitantes tienen carreras universitarias. Muchos rondan los 40 años y ya han alcanzado un buen puesto de trabajo dónde ganan bastante dinero", evalúa Marc Schulte. Sin embargo, muchas madres trabajadoras temen también las desventajas laborales para los padres comprometidos. "La baja de dos meses está aceptada por la sociedad pero los padres que van más allá corren el riesgo de, por lo menos, quedarse atrás con el trabajo" dice Schulte. "Hay empresas que perjudican después a sus trabajadores de diferentes formas, desde una reestructuración del puesto de trabajo hasta el despido."

 

"En el Centro de Padres también se escuchan rumores acerca del trabajo, pero de todas maneras, no acerca de las grandes conexiones sociopolíticas" dice Peter Kasza. Lo que a él más le gusta es el ambiente relajado que se vive allí. Mientras su padre habla sobre todo esto, Julia se acuesta cómodamente en su regazo. Ella no ha entendido nada sobre los pequeños y grandes problemas de su papá,  a pesar de ello se rie con complicidad.

 

Autor: Ronny Arnold / ASG

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Google se expande, ¿demasiado?

Google se expande, ¿demasiado?

 

Concebido como un modesto proyecto de investigación universitario, Google ha crecido hasta alcanzar una escala planetaria, ejerciendo una influencia cultural y política en el mundo no siempre vista con buenos ojos.

 

Google quiere digitalizar el mundo entero. Lo que comenzó en 1996 como un proyecto escolar de dos estudiantes de la Universidad de Stanford se ha convertido en el curso de los últimos trece años en una corporación multimillonaria que cuenta con 20.000 empleados en todo el mundo. Google es el motor de búsqueda más popular, procesando 60 por ciento de todas las búsquedas que se hacen en Internet. De hecho, es tan popular que el nombre de la empresa ha echado raíces en el lenguaje coloquial anglosajón en forma de verbo: "to google" significa "usar el motor de búsqueda de Google para obtener información vía Internet". Esta definición fue incluida en el Diccionario de Inglés Oxford en 2006.

Volumen, rapidez y exactitud

El éxito inicial de Google se basó en la velocidad y exactitud de su motor de búsqueda, que siempre se mostró más eficiente que el de sus competidores. "Cuando arrancó, Google era únicamente un motor de búsqueda. La página web era atractiva y su nombre sonaba bien. Además parecía funcionar mejor que sus contendientes, llevando a sus usuarios con mayor precisión a la fuente de información que ellos estaban buscando", comenta Neil Richards, profesor de Derecho en la Universidad de Washington, en St. Louis, recordando los primeros días de Google.

Ahora, Google procesa más de 200 millones de búsquedas diariamente o, puesto de otra manera, aproximadamente dos tercios de todas las búsquedas efectuadas vía Internet. "Cada cuatro horas, nosotros agregamos o actualizamos un volumen de información similar al que está contenido en la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos – ¡cada cuatro horas!", subraya Stefan Keuchel, vocero de Google, intentando describir la magnitud de la información que Google pone a disposición de los internautas.

Un gigante simpático…

Pero aunque el nombre de Google se ha transformado en un sinónimo de "motor de búsqueda", la compañía ofrece muchos otros servicios.  El proveedor gratuito de direcciones electrónicas Gmail; los programas de información geográfica Google Maps y Google Earth; el programa todo-en-uno Google Docs –procesador de palabras, administrador de hoja de cálculo, diseñador de presentaciones–; y el famoso sitio web para el intercambio de videos, YouTube; todos ellos pertenecen a la gama de ofertas que Google presenta a los consumidores.

"Nosotros nunca estamos satisfechos. Siempre queremos ser mejores y hacerle propuestas interesantes a nuestros usuarios", dice Keuchel. Apartando la sofisticación tecnológica y la rapidez de respuesta que lo caracteriza, uno de los logros más impresionantes de Google consiste en haber cultivado una imagen divertida y amistosa; eso es algo que lo ha protegido del contragolpe del que han sido víctimas compañías estadounidenses igualmente grandes y exitosas como Wal-mart y McDonald's.

¿…con un lado oscuro?

El slogan de la compañía, "no hagas el mal", ha calado positivamente, no solamente entre sus usuarios, sin también entre sus empleados. Sin embargo, hay muchas personas que perciben el largo alcance de Google como un fenómeno perverso. Como muchas otras páginas web, Google instala pequeños fragmentos de información o "cookies" en las computadoras de quienes acceden a su sitio de Internet para mantener un registro de visitantes. Al contrario de las tiendas comerciales informáticas, Google puede rastrear cada palabra o tópico que un internauta busca y aprender mucho –algunos creen que demasiado– sobre los hábitos de consumo de los usuarios.

Además, Google ha protagonizado polémicas a escala internacional en las que se le señala de jerarquizar sus intereses comerciales por encima de la causa por la defensa de los derechos humanos en China. En enero de 2006, la compañía estrenó su motor de búsqueda para el mercado chino, admitiendo que se autocensuraría para satisfacer las exigencias del Gobierno de Pekín. Google argumenta que sería más dañino boicotear por completo a China que impedir el acceso a páginas con información políticamente comprometedora para sus usuarios.

Del papel al ciberespacio

En Alemania y en China, su proyecto Google-Books ha sido fuertemente criticado por digitalizar millones de libros y colocarlos en Internet sin considerar los derechos de autor que están siendo violados en ese proceso. Sin embargo, la Unión Europea está preparándose para dar la pelea, no solamente en las cortes de justicia –un arreglo está pautado para el 9 de noviembre– sino con un proyecto propio de digitalización de libros para ser puestos en Internet.

En Europa temen que, si no compiten con Google en este rubro, es posible que muchos libros del Viejo Continente terminen estando disponibles solamente en Estados Unidos. Mientras tanto, Google no se duerme sobre sus laureles: "Sólo 20 por ciento de la información generada en el mundo ha sido digitalizada, así que todavía tenemos mucho trabajo por hacer", afirma Keuchel.

Autor: Sarah Harman / Evan Romero-Castillo

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RSE ¿SE PUEDE SERVIR A DOS SEÑORES A LA VEZ?

rse  Ad astra per ardua

Nadie puede servir a dos señores

Los conflictos de interés son inherentes a la naturaleza humana

Ramón Mullerat - 11/11/2009

Los conflictos de interés son inherentes a la naturaleza humana. El ser humano se ve constantemente confrontado entre fuerzas internas y opuestas. Ovidio decía: "Veo lo mejor, lo pruebo y sigo lo malo". Y, parecidamente, Pablo de Tarso: "No es el bien que mi voluntad desea, sino el mal que mi voluntad detesta lo que hago". Pero, además, abundan los conflictos de interés exteriores, dado que cada persona tiene sus propios intereses que a menudo chocan con los de los demás.

Todo el mundo, y en especial los políticos, los científicos, los periodistas, los empresarios y los profesionales, nos vemos con frecuencia inmersos en conflictos de interés. En una encuesta que realizó la Harvard Business Review a 5.000 directivos de empresa, se les formuló la pregunta acerca de si, en su conducta profesional, habían alguna vez experimentado este tipo de conflictos. Cuatro de cada siete encuestados respondieron afirmativamente. Las situaciones conflictivas entre los intereses de la empresa y la ética personal eran comunes y se centraban en la honestidad en las comunicaciones (23%), seguido de los regalos y comisiones (12,3%) y la equidad y la discriminación (7,0%). La historia de la gestación de la depresión económica tras los escándalos de Enron y la quiebra de Lehman Brothers está repleta de conflictos irresueltos, especialmente entre los líderes financieros.

Un conflicto de interés constituye una situación en la que una persona tiene un interés privado suficiente para influir o, cuando menos, parecer que influye, en el ejercicio de sus deberes. Surge cuando su independencia o imparcialidad resultan comprometidas debido a los intereses competitivos que influencian el resultado de la decisión, generalmente en beneficio privado. En un conflicto suelen aparecer tres elementos: el primero es el interés privado o personal, generalmente financiero, aunque puede tratarse por ejemplo de beneficiar, incluso sutilmente, a terceros; en segundo lugar, la cuestión surge cuando este interés privado entra en pugna con el deber del cargo o de la profesión; en tercer lugar, el conflicto interfiere en la obligación de esta persona de actuar objetiva e independientemente. El problema no está en hallarse sumido en un conflicto de interés, sino cuando uno no sabe identificarlo y, sobre todo, cómo actuar frente a él. La regla es sencilla y aparece ya en el evangelio de san Mateo: nadie puede servir a dos señores. Frente al conflicto, hay que optar por la solución que antepone el interés público al personal. Ad astra per ardua, como los romanos recomendaban.

Los hombres y mujeres de negocio deben optar constantemente entre decisiones conflictivas. Deben elegir entre unos valores y otros, entre una estrategia empresarial u otra, entre una inversión u otra, entre despidos o mantener los puestos de trabajo. La expansión de la doctrina de la responsabilidad social de la empresa, por la que ésta decide ser un buen ciudadano y contribuir activamente a una mejor sociedad y un medio ambiente sostenible, sitúa a los directivos frente a constantes decisiones conflictivas entre inversiones a corto o a medio plazo, entre decisiones arriesgadas o conservadoras, entre el interés de los accionistas y el de más amplios grupos de interés (stakeholders). Will Hutton dijo que "uno de los principales obstáculos para crear empresas visionarias lo constituye la cultura empresarial que considera la maximización del valor de los accionistas como el principal objetivo. Esta cultura, decía, olvida la realidad de que las empresas son primordialmente organizaciones formadas por seres humanos que precisan ser motivados, dirigidos y fiables".

Los conflictos de interés siempre existirán, pero actualmente cunde una mayor sensibilidad en el público como requisito de la confianza social. El escritor Alain Peyrefitte, que fue ministro de Obras Públicas y posteriormente de Justicia en Francia, escribió un libro hace pocos años en el que sostenía que la virtud social más importante es la confianza, puesto que la convivencia pública se apoya en la confianza social. De que cada miembro de la sociedad, y especialmente los que tienen responsabilidades públicas, sepa afrontar éticamente los conflictos que se le presentan depende que la sociedad pueda ser sana y confiada.

Ramón Mullerat. Ex presidente del Consejo de Colegios de Abogados de Europa (CCBE) y socio de KPMG Abogados

FUENTE: http://www.cincodias.com/articulo/opinion/Nadie-puede-servir-senores/20091111cdscdiopi_2/cdsopi/
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Nuestro cerebro está siempre drogado: ¿cómo sacarle partido? (I)

Nuestro cerebro está siempre drogado: ¿cómo sacarle partido? (I)

Posted: 10 Nov 2009 12:53 AM PST

La gente suele responderme irritada cuando trato de explicar que el amor es pura química agitada en la coctelera hormonal. Esto ocurre, probablemente, por mi falta de tacto, pero también porque parece que, de ese modo, le estoy arrancando la magia, el romanticismo al sentimiento amoroso.

La gente medianamente cultivada puede incluso asumir que el miedo o las emociones fuertes como las que experimentamos al lanzarnos en paracaídas deben tener su propia arquitectura química y neuronal. Pero un sentimiento tan rico y platónico como el amor, el pegamento de las parejas, el lubricante de las relaciones sociales, el sentimiento en definitiva que nos define como humanos no puede proceder exclusivamente de un sustrato fisiológico.

Sin embargo, precisamente porque el amor es un sentimiento tan fundamental en el ser humano necesita de un circuito subyacente para cumplir bien su cometido. Si el amor no tuviera esta base fisiológica innata y tuviera que aprenderse como se aprende mecanografía o a montar un mueble del Ikea, entonces la emoción no tendría el poder transformador que tiene.

Nuestro cerebro está siempre drogado: ¿cómo sacarle partido? (y II)

Nuestro cerebro está siempre drogado: ¿cómo sacarle partido? (y II)

Posted: 10 Nov 2009 02:07 PM PST

La mejor forma de comprender cómo mejoraría nuestra vida al conocer y hasta anticipar la secreción de sustancias químicas específicas en nuestro cerebro es mediante el siguiente ejemplo.

Imaginad que decidimos tomar un secante de LSD y, poco después, notamos la esperable confusión sensorial, colores derramándose, ataques de lucidez y de miedo, etc.

Imaginad que, otro día, esa misma dosis de ácido es ingerida por vuestro cuerpo sin que tengáis conocimiento de ello. Por ejemplo, alguien la ha diluido inadvertidamente en vuestra bebida. Y de repente, sin motivo aparente, vuestro mundo se transforma en un carrusel de alucinaciones, tal y como le sucedió a Albert Hoffman cuando sintetizó sin saberlo el LSD, convirtiendo su regreso a casa en bicicleta en un paseo de pesadilla.

ESTUDIO NACIONAL DE OPINIÓN PÚBLICA ENCUESTA CEP OCTUBRE 2009

ESTUDIO NACIONAL DE OPINIÓN PÚBLICA


ENCUESTA CEP OCTUBRE 2009

Temas tratados son:

  • Percepción económica, visión del país y principales problemas
  • Identificación política
  • Percepción del Gobierno y Oposición
  • Evaluación de personajes políticos
  • Sobre el Próximo Presidente
  • Evaluación de Candidatos 
  • Escenarios de Primera Vuelta
  • Escenarios de Segunda Vuelta
  • Democracia e Instituciones 

Vea los resultados aquí

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CAPACITACION: Evite los malos hábitos en management

Evite los malos hábitos en management



  • El coacher Marshall Goldsmith, identifica los malos hábitos que pueden llegar a tener directivos sin obtener éxito en su gestión. Conózcalos.


¿Su gestión dentro de la empresa no está dando los frutos que usted espera?, ¿Aún no puede identificar qué errores ha cometido? Pues, a partir del libro, "What got you here won't get you there: how successful people become even more successful", escrito por uno de los coacher más importante en el mundo, Marshall Goldsmith, usted puede identificar algunos de los malos hábitos que ha desarrollado dentro de la empresa sin darse cuenta.

¿Cómo? Según Goldsmith no existe un cierto nivel profesional, ni la inteligencia ni las habilidades que explican el hecho de que algunas personas continúen progresando mientras otras se estancan en determinado nivel y no se mueven de allí. ¿Cuáles son los patrones que determinan el éxito de algunas personas? Pues, Goldsmith identifica en su libro aquellos hábitos que son negativos en la gestión en una empresa y en la vida en general.

A continuación, señalamos los 10 más relevantes:


1. Añadir demasiado valor: esto es cuando usted no consigue contenerse y trata todo el tiempo de mejorar ideas perfectamente factibles de sus compañeros o subordinados.

2. Ser muy crítico: No haga críticas innecesarias, afirma Goldsmith. Pidale a un amigo que lo multe por aquellas afirmaciones que están demás , aconseja.

3. Hacer comentarios destructivos: Piense antes de hablar y contengase en realizar comentarios insensibles y negativos. "La cuestión, en realidad, no es saber si eso o aquello es verdad o no, sino si vale la pena", afirma Goldsmith.

4. Siempre comenzar una frase con "No", "Pero" o "Sin embargo": casi todos hacemos eso, y la mayoría de nosotros no lo percibe, afirma Goldsmith, agregando que las personas imponen esas palabras a los otros para ganar o consolidar su poder, como también existen personas se quedan tremendamente resentidas a causa de ello, conscientemente o no, y el modo en que ese comportamiento ahoga la discusión, en lugar de promoverla.

5. Decir al mundo lo inteligentes que somos: "Esa es otra variación de nuestra necesidad de vencer", afirma Goldsmith.

6. Negatividad, o Déjenme "explicar por qué eso no va a funcionar": Ese es un tipo de acción con sentimientos de negatividad, pero disfrazado de la voluntad de querer ayudar, afirma Goldsmith.

7. Retener información: este mal hábito tiene que ver con el poder, asegura Goldsmith. "Actuamos de ese modo cuando estamos demasiado ocupados para pasar a alguien información importante. Actuamos así cuando delegamos una tarea a nuestros subordinados pero no gastamos tiempo con ellos mostrando exactamente como queremos que se ejecute la tarea",afirma Goldsmith.

8.Dejar de reconocer el mérito de alguien: Es un error que cometen muchos líderes en las empresas, al no premiar a sus colaboradores por el buen trabajo que han realizado.

9. Privilegiar a los favoritos: ese tipo de comportamiento crea aduladores; premiar aduladores crea líderes superficiales y a la vez, envídia entre colaboradores.

10. Rechazar pedir disculpas: "Cuando usted dice, 'Siento mucho', usted gana aliados, y más que eso, gana compañeros", afirma Goldsmith, agregando que se debe "pedir disculpas -cara a cara- a todo compañero de trabajo que haya acordado ayudarlos a mejorar".


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Tres nuevos desafíos para el manager

Tres nuevos desafíos para el manager




  • Los actuales directores enfrentan una serie de desafíos relacionados con el uso de nuevas tecnologías y el aumento de las jornadas laborales.


La agenda siempre ha sido una herramienta que busca ayudar a distribuir el tiempo de las personas; sin embargo, en la actualidad parece haberse convertido en una fuente de problemas y estrés.

¿Por qué? El avance de la tecnología, la globalización y el nuevo modo de entender la jornada laboral han generado cambios importantes en la agenda de los líderes.

A continuación, se detallan estos fenómenos y algunas soluciones para afrontarlos:

1. La globalización reduce el mundo
Con el acercamiento de las culturas, un directivo está "obligado" a estar en muchos lugares al mismo tiempo. Las redes sociales, por ejemplo, dejan en evidencia el tiempo de ocio que tienen los directores de empresas, si éstos hacen nada, los demás verán que tienen "espacios libres" en su agenda y lo llenarán de reuniones.

2. El avance tecnológico

Las nuevas tecnologías resultan de gran ayuda siempre que estén bien gestionadas, pero se convierten en una trampa en caso contrario. Un ejemplo, es que los managers se sienten hoy presionados para contestar el móvil cada vez que suena. Lo mismo pasa con los dispositivos de conversación a distancia como el Messenger y los correos electrónicos.

En relación a la evolución de agendas de papel a las electrónicas, muchos directivos se quejan de que ésta admite menos creatividad a la hora de realizar signos y anotaciones.

3. Extensas jornadas laborales

Lo normal es que los directivos trabajen alrededor de 10 horas, porque en jornadas de 14 horas, como se da en muchas empresas, es imposible rendir todo el tiempo al mismo nivel. Por ello, hay que tener claro cuánto desea descansar y cuánto quiere dedicar a sí mismo.

¿Cómo solucionar esto?


Resulta de mucha ayuda distinguir en el trabajo entre lo ineludible, lo inmediato y lo que se puede hacer en cualquier momento.

Del mismo modo, es importante establecer prioridades entre las tareas acumuladas, también lo es saber decir no.

Tan importante como que el directivo sea eficaz en su gestión del tiempo es que su equipo también lo sea. Para eso resulta trascendental que las empresas eduquen en nuevas tecnologías y que los mismos directivos sepan liderar dando ejemplo.

Por último, se aconseja a los directivos autolimitar la duración de su jornada laboral.

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CAPACITACION: ¿Para qué sirve tanto ránking de MBA?

¿Para qué sirve tanto ránking de MBA?

Noviembre 10, 2009 universitypapers
Para qué sirve tanto ránking de MBA

¿Para qué sirve tanto ránking de MBA?

En las últimas semanas han aparecido varias clasificaciones de escuela de negocios que ponen a los centros españoles en posiciones privilegiadas. Pero los resultados son tan dispares que hacen dudar de la credibilidad de estas listas, tan discutidas como aplaudidas.

El MBA del Instituto de Empresa es el mejor del mundo. Así lo decía The Wall Street Journal a mediados del pasado mes de septiembre. Veinte días después, el británico Financial Times aseguraba que Esade es una de las escuelas que imparten el mejor máster en management de Europa. En poco más de una semana, los profesionales españoles desayunaban con otro impactante titular en la prensa económica internacional, esta vez en The Economist: El MBA del IESE, el número uno del mundo. "¿IE… SE… Esade? ¿En qué quedamos?…", se preguntan muchos ejecutivos ante el aluvión de ránkings de las últimas semanas.

Desde hace ya varios años el final del verano y el inicio de un nuevo curso académico da el pistoletazo de salida para un goteo incesante de diferentes clasificaciones de escuelas de negocios, MBA, programas para ejecutivos, etcétera. A los más antiguos ránkings de Business Week y Financial Times, se han unido los que ahora elaboran también Forbes, revista célebre por este tipo de listas, The Economist, The Wall Street Journal y América Economía.

Para mayor lío informativo –o, según la opinión de algunos, desinformativo–, cada una de estas publicaciones edita cada año varias clasificaciones, en función de los distintos tipos de programas que imparten estos centros: MBA full time, programas para ejecutivos, formación in company, MBA executive , másteres en management o financieros. Además, algunas clasificaciones publican varias listas con todos los centros, o sólo de Estados Unidos o de Europa. Para rizar el rizo, incluso las hay de MBA en función de si duran uno o dos años.

Lógicamente, las escuelas salen colocadas en posiciones diferentes en estas listas, lo que provoca confusión en el sector en lugar de cumplir su objetivo de ser una herramienta para orientar sobre la calidad de la enseñanza y la fiabilidad profesional de estas instituciones.

Este bombardeo clasificatorio termina por confundir a los reclutadores que fichan a los posgraduados en estos programas, a los candidatos que consultan los ránkings porque desean estudiar en una escuela de negocios puntera y a los responsables de formación de las empresas que envían a sus ejecutivos a cursos de directivos o contratan programas a medida para su compañía.

¿Por qué son tan dispares los resultados? Porque existen muchas listas que clasifican diversas versiones de programas diferentes y cada publicación utiliza una metodología distinta. Unas se basan en la opinión de los reclutadores, algunas en las valoraciones de los estudiantes y antiguos alumnos y otras en los datos de las propias escuelas.

'Business Week'
El semanario norteamericano tiene en cuenta la opinión de los estudiantes y de las empresas que contratan a sus posgraduados.

Publica varias versiones de ránkings cada dos años: MBA full time, MBA executive y executive education. Los dos primeros se elaboran en función de tres criterios: la opinión de los estudiantes actuales y de los antiguos alumnos (45% de la puntuación), la valoración de las empresas reclutadoras (45%) y el número de publicaciones de sus profesores en una serie de cabeceras (10%).

Para evitar oscilaciones demasiado grandes de una edición a otra del ránking se tienen en cuenta los dos anteriores: 50% del peso a la actual clasificación, y un 25% para cada una de los dos publicados antes.

En cuanto a la lista de los programas ejecutivos, se realiza a través de una encuesta a las empresas que han recibido los cursos.

'Financial Times'
El diario británico publica cinco listas diferentes a lo largo del año: Global MBA en enero, executive education en mayo, dividida a su vez en dos clasificaciones: programas a medida y cursos en abierto; en septiembre, la de másteres en management, adaptados a Bolonia y dirigidos a recién titulados universitarios; en octubre, la de executive MBA y en diciembre la de centros europeos.

Las listas de MBA de FT se basan en la opinión de los antiguos alumnos y en datos de las propias escuelas de negocios. Especial importancia tienen los estudiantes que se graduaron tres años antes, con un peso muy importante para el tema salarial: el incremento que hayan logrado desde entonces y el nivel de retribución alcanzado.

Para que no haya cambios drásticos utiliza la misma ponderación que Business Week con las tres últimas clasificaciones.

'América Economía'
La revista chilena, propiedad del Grupo Dow Jones que también edita The Wall Street Journal, elabora un ránking de MBA y otro de programas para ejecutivos. Tiene en cuenta cuestiones como el prestigio de la escuela, su red de contactos, el número de solicitudes de admisión, sus actividades en Latinoamérica y el coste.

'Forbes'
La clasificación bianual de MBA de la revista estadounidense calcula el retorno de la inversión mediante una encuesta a los posgraduados hace cinco años. Al precio del programa se añaden los gastos de vivir en la ciudad en la que se estudia y el coste de oportunidad del tiempo dedicado. Esto se relaciona con lo que se ha ganado en los cinco años siguientes a la graduación, menos lo que se hubiera ingresado de igual forma de no haber participado en el programa.

'The Economist'
La publicación británica elabora una clasificación anual de MBA full time basada en una encuesta a antiguos alumnos de los tres últimos años (20% de la puntuación final) y en los datos aportados por las propias escuelas de negocios (80% de la valoración), analizando cuatro aspectos: la apertura de nuevas oportunidades laborales, el desarrollo personal, el incremento salarial y el networking.

Al igual que Business Week y FT, para evitar fluctuaciones exageradas, el 50% del ránking es consecuencia de la lista de este año, el 30% la del año pasado y el 20% la de hace dos años.

'The Wall Street Journal'
El diario estadounidense basaba su ránking anual de MBA full time en la opinión de los reclutadores, pero anunció que no volvería a elaborar esta clasificación. Una tercera parte de los puntos procedía de la opinión de los empleadores sobre la preparación de los graduados en 20 competencias. Otro tercio, de la fidelidad de las empresas a la escuela: cuánto tiempo llevaban seleccionando titulados en ese centro y si pensaba seguir haciéndolo en el futuro. El resto de la puntuación de esta clasificación se otorgaba en función del número de países distintos del que procedían los reclutadores.

Este año ha publicado una clasificación de MBA de sólo un año de duración –exactamente entre 10 y 15 meses–, no basándose en reclutadores, sino en la opinión de estudiantes actuales y antiguos alumnos, lo que excluye a muchas universidades estadounidenses y algunos centros europeos como IESE, que tienen másteres de dos cursos.

Fuente: www.expansionyempleo.com

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RSC: inversores piden a cisco que promueva los derechos humanos en sus operaciones

Rsc. inversores piden a cisco que promueva los derechos humanos en sus operaciones

11/11/2009 - 10:45
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MADRID, 11 (SERVIMEDIA)

  • Un grupo de 17 inversores, liderados por Boston Common Asset Management y que representan cerca de 24 millones de acciones de Cisco System, pedirán mañana a esta compañía que promueva el respeto a los derechos humanos en sus operaciones.

Los inversores piden a la multinacional que adopte medidas concretas para mitigar los riesgos relacionados con los derechos humanos en las redes que elabora, según informa la gestora de inversión.

Este grupo de inversores está preocupado por la creciente tendencia en Internet de acciones que socavan la libertad y violan la privacidad de los usuarios, y consideran que éstas podrían “frustrar la paz de Internet” en aquellos mercados en los que la compañía tiene una gran posibilidad de crecimiento.

La resolución, que cuenta aproximadamente con el apoyo de un 30% de los accionistas, se votará durante el encuentro anual de accionistas.

Entre quienes apoyan esta propuesta figuran Calvert, Domini Social Investments y los fondos de pensiones de los profesores, policías y bomberos de Nueva York, entre otros fondos y gestores.

(SERVIMEDIA)

11-NOV-09

JAL/caa

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RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
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El dólar deja de ser "lo más parecido al oro"

El dólar deja de ser "lo más parecido al oro"

Posted: 10 Nov 2009 01:39 PM PST

dolar
Tras la segunda guerra mundial y los acuerdos de Bretton Woods el dólar quedó indisolublemente ligado al oro, lo que facilitó el creciente comercio mundial entre las décadas de los años 50 y 60. Sin embargo, los costos de la guerra de Vietnam obligaron a Richard Nixon aquel domingo 15 de agosto de 1971 a terminar con la convertibilidad del dólar en oro. La consecuencia directa de esta decisión unilateral fue la sostenida devaluación del dólar, que en los años 70 desató una inflación generalizada y cuya curación, a partir de 1979, consistió en dos recesiones para Estados Unidos y la crisis de la deuda para el Tercer Mundo en lo que se llamó "la década perdida" para América Latina.

Desde su ruptura con relación al oro, el dólar se convirtió en la principal medida de valor, en la divisa internacional por excelencia (lo más parecido al oro) y también en la principal reserva de los bancos centrales del mundo. Todo el espíritu monetarista abrazó una relación de dependencia con el billete verde en un espíritu fetichista y lascivo que generó tres décadas de desenfreno, consumismo y endeudamiento.

aprendamos con enrique dans: Adiós, Bloglines.


Adiós, Bloglines…

Posted: 10 Nov 2009 04:43 AM PST

bloglinesplumberSí, ya lo sé: debía ser seguramente el último usuario que quedaba en Bloglines. Era estéticamente una reliquia del pasado, y funcionalmente un desastre total que fallaba más que una escopeta de feria. Pero era el lector de feeds que llevaba utilizando desde que empecé a utilizar lectores de feeds en cliente web, y sobre todo, me retenía allí el que era donde tenía mi blog de fuentes, en el que almacenaba todas las noticias que me llamaban la atención en mi lectura diaria. Allí siguen todas desde el primer mes que empecé a hacerlo, nada menos que Septiembre de 2004.

Tener las noticias que has leído o que te han llamado la atención durante más de cinco años en un solo repositorio es muy cómodo: permite recurrir a ellas para documentar cosas (¿donde leí yo aquello sobre…?), vincularlas fácilmente, reenviarlas a quien te hace preguntas… De hecho, el blog de fuentes era una parte del blog, en la columna de la derecha, que recibía bastantes clics, a pesar del martirio que suponía usarlo: leer una noticia en su fuente original obligaba a pasar por una secuencia absurda de tres clics hasta llegar a ella. El blog de fuentes tenía algunos suscriptores, ciento y pico, pero mucho me temo que a estas alturas, los suscriptores de Bloglines eran en su gran mayoría simplemente cuentas zombies: usuarios que un día decidieron que ya estaba bien de problemas, y se fueron a otro sitio.

Eso es exactamente lo que hice hace unos días. Tenía cuenta en Google Reader desde que salió, pero me limitaba a usarla cuando hablaba de estos temas en clase o cuando fallaba Bloglines. Por un lado, me daba pereza dejar de alimentar el blog de fuentes. Por otro, me daba cierta pereza concentrar tantos servicios en un solo proveedor: en Google leo las noticias, administro mi correo, llevo mi agenda, monitorizo mi salud, las analíticas de mis páginas, y yo que sé cuántas cosas más… Pero finalmente, los fallos de Bloglines se convirtieron en la norma: feeds que dejaban de actualizarse, que se saturaban de golpe hasta el límite de doscientas noticias sin leer, problemas de acceso, o simplemente la evidencia de que el servicio no mejoraba ni incorporaba prestaciones nuevas. Todo el nuevo rango de prestaciones sociales, interesantísimas en un lector de noticias, estaba ausente en Bloglines. Al final, la sensación de que lo que realmente quería IAC, propietario de Bloglines tras su adquisición en Febrero de 2005, era que sus usuarios se fueran y dejasen de dar la lata para cerrar el servicio definitivamente. Un final muy triste que el pasado agosto ya anticipaba Michael Arrington en TechCrunch, y al que debí haber hecho caso mucho antes. En la web, la nostalgia y la inercia no son buenas consejeras.

La sección del blog de fuentes en la columna de la derecha y que recoge las últimas cinco noticias que he compartido en Google Reader ya envía directamente a la fuente original en un solo clic. Además, mi página de compartidos está aquí, y por supuesto te puedes suscribir a ella si eres usuario de Reader o de cualquier otro lector de feeds.

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Productividad de la economía acumula cuarta baja anual y cierra su peor racha desde los 80

Productividad de la economía acumula cuarta baja anual y cierra su peor racha desde los 80


C. STORM y C. RODRÍGUEZ  emol

La productividad de la economía chilena cerrará en 2009 con una caída proyectada de 2,8%, la mayor en once años y, de paso, acumulará cuatro descensos anuales consecutivos, el peor registro desde mediados de la década de los ochenta.

La productividad -cuya medida técnica es conocida como productividad total de factores o PTF- es la parte del crecimiento económico que no se explica ni por la inversión y ni por el empleo.

De acuerdo con los datos elaborados por el comité de expertos que consulta anualmente la Dirección de Presupuestos, sobre la base de la información del Banco Central y del Instituto Nacional de Estadísticas (INE), la PTF caerá este año en torno a 2,8%, con proyecciones de economistas que oscilan entre descensos de 0,9% y 3,9%.

De cumplirse este pronóstico, la economía chilena completaría su cuarto retroceso, tras caer 0,6% en 2006; 0,5% en 2007 y 2,4% en 2008.

Balance por gobiernos

La competitividad económica en Chile muestra un retroceso permanente durante las últimas décadas. Analizada por gobiernos, la administración de Patricio Aylwin (1990-1994) registró un incremento promedio de esta variable de 2,4%; la de Eduardo Frei (1994-2000) un avance de 1,6%; la de Ricardo Lagos (2000-2006), de apenas 0,1% y la de la Presidenta Michelle Bachelet (2006-2010) cerrará sus tres primeros años con descenso promedio de 1,2%, el que podría alcanzar -1,6% si se cumple el pronóstico de PTF para 2009.

Según economistas, la variación de la productividad tiene cierta correlación con los ciclos económicos; esto es, a mayor crecimiento mayor es también el aumento de la productividad, y viceversa.

Sin embargo, en el caso chileno se produce una excepción en los últimos años, ya que en períodos de expansión económica, la PTF también ha mostrado retrocesos.

Como la productividad es un factor central -junto con la inversión y el empleo- en el crecimiento de tendencia que tiene la economía, su estancamiento y retroceso ha producido que éste también haya ido descendiendo en los últimos años. De hecho, el comité de expertos que anualmente consulta Hacienda fijó este año un crecimiento del PIB de tendencia de 3,9%, lo que cerraría la década con apenas 4%, lejos del 7% de los noventa.

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La inminente revolución energética global

La inminente revolución energética global

El futuro de la humanidad, para no hablar de su prosperidad, dependerá de cómo el mundo aborde dos desafíos energéticos centrales: asegurar suministros confiables de energía costeable y virar a una energía eficiente de bajo contenido de carbono.

El Escenario de Referencia -en el que no se introducen políticas nuevas- dentro del Panorama de la Energía Mundial 2008 de la Agencia Internacional de Energía ve un crecimiento anual de la demanda de energía primaria global del 1,6% promedio hasta 2030, de 11.730 millones de toneladas equivalentes de petróleo (Mtep) a apenas poco más de 17.010 Mtep -un incremento del 45% en apenas más de 20 años.

China e India representan poco más de la mitad de este incremento, mientras que los países de Oriente Medio contribuyen otro 11% a la demanda. Los países que no son miembros de la OCDE representan el 87% del incremento, de manera que su porcentaje de la demanda de energía primaria mundial aumentará de 51% a 62%.

Se espera que la mayoría de los incrementos en la producción de petróleo provengan de unos pocos países -principalmente en Oriente Medio, pero también Canadá con sus vastas reservas de arenas bituminosas, la región del Caspio y Brasil-. Lo producción de gas en Oriente Medio se triplicará y cuanto menos se duplicará en África, donde existen grandes reservas de bajo costo.

La tendencia según la cual los países consumidores se vuelven sostenidamente más dependientes de la energía proveniente de una pequeña cantidad de países productores amenaza con exacerbar los temores por la seguridad energética. La impasse en el suministro entre Rusia y Ucrania de 2009 hizo que estas preocupaciones se volvieran cristalinas en Europa, donde se calcula que las importaciones de gas aumentarán al 86% de la demanda para 2030, del 57% en 2006.

Por supuesto, aumentar la dependencia de las importaciones no necesariamente implica una menor seguridad energética, no más de lo que la autosuficiencia garantiza un suministro ininterrumpido. Sin embargo, una mayor inseguridad en el corto plazo parece inevitable a medida que se reduce la diversidad geográfica del suministro y crece la dependencia de rutas de suministro vulnerables.

También se espera que aumenten los riesgos de la seguridad energética a más largo plazo. Mientras las reservas de petróleo que quedan en el mundo se concentran cada vez más en un pequeño grupo de países, el dominio de estos países en el mercado puede amenazar el ritmo de la inversión. Cuanto mayor sea la demanda de petróleo y gas de estas regiones, mayor la probabilidad de que estas regiones quieran aplicar precios más altos, y mantenerlos altos difiriendo la inversión y limitando la producción.

Un crecimiento incontenible de la demanda energética claramente tendrá consecuencias graves para el clima también. De acuerdo con el Escenario de Referencia, que representa "seguir haciendo lo mismo", la AIE apunta a un continuo crecimiento del CO2 y emisiones de otros gases de tipo invernadero; existen proyecciones de que las emisiones de CO2  crecerán el 45% para 2030, mientras que otros gases de tipo invernadero contribuirán a un eventual incremento de la temperatura promedio de hasta 6°C.

Las tres cuartas partes del CO2 adicional provendrán de China, India y Oriente Medio, y alrededor del 97% de los países no pertenecientes a la OCDE en su conjunto -aunque las emisiones per capita de los países no pertenecientes a la OCDE estarán muy por debajo del promedio de los países de la OCDE-. Si resisten a la tendencia global, sólo la Unión Europea y Japón verán menores emisiones en 2030 que hoy.

El sector energético tiene una tasa relativamente lenta de sustitución del capital debido a la prolongada vida útil de gran parte de su infraestructura. Normalmente la difusión de tecnologías más eficientes en el todo el sector energético demora muchos años. En consecuencia, tanto los sectores público como privado deben aceptar la necesidad de inversiones adicionales, así como los costos potenciales de un retiro temprano del capital, para acelerar este proceso y ofrecer recortes profundos en las emisiones.

Dos escenarios de políticas climáticas de la AIE muestran cómo podríamos estabilizar la concentración de gases de tipo invernadero en 550 o 450 partes por millón de equivalente de CO2. El escenario de 550 equivale a un incremento en la temperatura global de aproximadamente 3°C, mientras que el escenario de 450 implica un incremento de alrededor del 2°C.

En el escenario de 550, la demanda de energía hasta el 2030 aumenta en aproximadamente el 32%, mientras que la porción de combustibles fósiles decae marcadamente y la demanda promedio en más del 1,2% anual, comparada con el 1,6% en el Escenario de Referencia. Las emisiones de CO2 relacionadas con la energía alcanzarían un pico en 2025 y decaerían ligeramente para 2030.

El escenario de 450 presenta un enorme desafío. El nivel de emisiones de 2030 para todo el mundo sería inferior a las emisiones proyectadas para los países no pertenecientes a la OCDE solamente en el Escenario de Referencia. En otras palabras, aún si los países de la OCDE redujeran sus emisiones a cero, ellos solos no podrían poner al mundo en la trayectoria de 450 partes por millón. Hacerlo implicaría un cambio de tecnología que -en términos de escala y velocidad de implementación- no tiene precedentes.

Las buenas noticias son que ya conocemos muchas de las políticas y tecnologías que pueden ofrecer ahorros sustanciales en el consumo de energía y emisiones de CO2.  Pero las decisiones correctas se pueden empezar a tomar e implementar ahora mismo.

Estamos hablando de cambios significativos en el patrón de inversión en las cadenas de suministro y demanda, así como un enorme gasto adicional en nuevo capital social, especialmente en centrales de energía y en equipos y aparatos más eficientes en términos de energía. Si bien la escala total de la transformación implica depositar una carga sustancial tanto en el sector público como en el privado, la actual crisis financiera debería utilizarse como una oportunidad más que como una barrera para su lanzamiento.

La energía renovable desempeñará un papel importante. Se calcula que la generación global de electricidad basada en energías renovables (principalmente energía hidroeléctrica y eólica, pero también solar y de biomasa) se duplicará entre 2006 y 2030. En la UE, se calcula que la porción de energía eólica en la generación total de energía aumentará al 14% para 2030, del 2% actual, y representaría mucho más de la mitad del incremento total en la generación de energía de la UE. En el escenario de 450, las energías renovables representan el 30% de la mezcla de generación energética de la UE en 2030, muy por encima del 10% actual.

Los gobiernos deben galvanizar esta transformación. Las señales claras de tarificación, incluida la tarificación de las emisiones de carbono, son cruciales, y muchos países no pertenecientes a la OCDE, además de necesitar un respaldo financiero que ayude a reducir sus emisiones de gases de tipo invernadero, pueden beneficiarse con la eliminación de los subsidios a los combustibles.

Pero las señales claras de tarificación no son suficientes, ya que un futuro reducido en carbono requiere importantes avances en el desarrollo de tecnología y en su puesta en funcionamiento. Los gobiernos pueden crear incentivos para innovar, alentar la investigación y derribar barreras internacionales. Y es necesario que gran parte de la inversión adicional sea hecha por los hogares, impulsados por un cambio profundo en las actitudes sociales frente a la eficiencia energética.


Fatih Birol es el economista jefe de la Agencia Internacional de Energía con sede en París.

Copyright: Project Syndicate, 2009.
www.project-syndicate.org
Traducción de Claudia Martínez

FUENTE: http://es.cop15.dk/news/view+news?newsid=1796
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desalinizacion: EL PROBLEMA CRÓNICO DE LA LIMITADA DISPONIBILIDAD DE AGUA EN EL ESTADO DE ISRAEL !!

ISRAEL ES UN EJEMPLO PARA CHILE. ALLI DEBEMOS MIRAR PARA HABILITAR EL DESIERTO CHILENO
 
EL PROBLEMA CRÓNICO DE LA LIMITADA DISPONIBILIDAD DE AGUA EN EL ESTADO DE ISRAEL !!


La escasez de agua es un hecho de la vida diaria en Israel, donde la industria, la agricultura y la vida urbana moderna compiten entre sí por los limitados recursos hídricos de su medio ambiente, en gran parte semiárido. La pluviosidad no está distribuida uniformemente en el país y la temporada de lluvias es corta. Las cantidades anuales varían entre casi 1.000 mm. en el extremo norte del país y 31 mm. en su punto más meridional. La temporada de lluvias dura cuatro meses, de noviembre a febrero, con una pluviosidad que varía de año en año.

El consumo de agua, que emplea hasta el límite el suministro básico, ha obligado a Israel a construir un elaborado sistema de almacenamiento y distribución de agua y a buscar fuentes adicionales de agua. Esta búsqueda, que ha estado estrechamente relacionada con el desarrollo del país desde la década del treinta, ha conducido a encontrar maneras de transportar el agua a las áreas áridas, así como a soluciones no convencionales y nuevos métodos para aumentar los recursos existentes. Los problemas son abordados con espíritu innovador, desarrollándose métodos agrícolas de ahorro de agua, "siembra de nubes" y utilización de aguas residuales purificadas.

Suministro de agua

La cantidad total de agua que es práctica y económicamente apta para el uso - llamada "el balance de agua" - se estima en unos 1.700 millones de metros cúbicos al año. Esta cantidad también representa el máximo previsto de agua potable autorrenovable. Otros 200 millones de metros cúbicos de agua salobre puede utilizarse luego de pasar por procesos de desalación.

Aunque la pluviosidad total de Israel es varias veces mayor que el "balance de agua", sólo un tercio de éste es utilizable. Aproximadamente un 60 por ciento se evapora y un 5 por ciento fluye hacia el mar y es demasiado difícil o costoso recuperarlo. El 35 por ciento restante se filtra hacia el subsuelo, acumulándose en depósitos acuíferos naturales.

Israel cuenta con dos principales depósitos de agua fresca - uno bajo la sierra central que atraviesa el país de norte a sur, y el otro a lo largo de la llanura costera - y varios depósitos acuíferos más pequeños. La sierra de Judea y Samaria es el área de reaprovisionamiento natural de varios de los mayores y más importantes depósitos subterráneos. El agua de lluvia que se acumula en las superficies rocosas expuestas de las colinas se filtra a través de varios substratos, fluyendo en todas direcciones como aguas subterráneas. La región de Judea y Samaria contribuye a las corrientes subterráneas en los sustratos desde el Valle de Beit Sheán en el norte a Beer Sheva en el sur. Aproximadamente la mitad de los recursos de agua potable del país (650 m3 por año) proviene de esta área.

Consumo

Hoy en día Israel utiliza más del 95 por ciento de su balance de agua fresca y prevé que necesitará mayores cantidades en el futuro . El consumo en todo el país durante 1994 fue de casi 2.000 millones de m3 . La diferencia entre ese consumo y el balance de agua de 1.700 millones de m3 fue cubierta bombeando en exceso aguas subterráneas y utilizando aguas residuales purificadas para la irrigación. El bombeo excesivo produce un déficit que deberá ser reabastecido eventualmente, y una serie de años secos en la década del ochenta aumentó el déficit a una magnitud equivalente a un año completo de consumo. Esfuerzos de conservación posteriores y el reaprovisionamiento activo de los depósitos acuíferos han mantenido a raya el problema.

Distribución

Un extenso sistema de distribución de agua permite al país superar las limitaciones en el suministro de varias áreas. El sistema comenzó con acueductos regionales y se expandió a sistemas interregionales. Desde entonces se ha desarrollado una red nacional, centrada en el Acueducto Nacional. Construido en un período de 10 años, el acueducto trasporta agua de las regiones del norte y el centro del país al sur semiárido, usando tubos gigantescos, acueductos, represas, túneles, embalses y estaciones de bombeo. La mayoría de los acueductos previamente independientes se han conectado a él, formando una red integrada desde Metula en el norte a Eilat en el sur, y desde el río Jordán hasta el mar Mediterráneo.

Considerado como uno de los más desarrollados y versátiles del mundo, el sistema distribuye en una hora la misma cantidad de agua proporcionada en todo 1937, y en un día la cantidad total distribuida en 1948. Sus 6.500 kilómetros de tuberías llegan a todos los rincones del país y suplen todas las necesidades.

Soluciones no convencionales y nuevas posibilidades

Luego de emplear casi todos sus recursos hídricos y a pesar de promover enérgicos programas de conservación, la cantidad básica de agua del país sigue siendo apenas suficiente. Por lo tanto, Israel desde hace tiempo considera como una misión nacional el aprovechamiento adecuado de los recursos existentes y buscar nuevas fuentes para el futuro. Estos esfuerzos se han centrado en los siguientes aspectos:

Utilización de las aguas desbordadas de las lluvias de invierno: estas aguas, recolectadas en lagos artificiales (de los cuales 120 fueron contruidos en la última década), son usadas para la irrigación y, cuando es posible, para reabastecer los depósitos acuíferos. Los lagos también retienen las aguas residuales purificadas y aguas en tránsito de una región a otra. El reabastecimiento de los depósitos acuíferos también ayuda a impedir la evaporación y, en las áreas costeras, la intrusión de agua de mar. Una vez bajo tierra, el agua es disponible para su bombeo cuando sea necesario.

Reutilización de aguas residuales residenciales e industriales purificadas: de aproximadamente 300 millones de m3 por año, ésta es la mayor fuente de agua que aún no se ha desarrollado plenamente. Más de un tercio de esta cantidad es utilizada hoy en día en la agricultura, especialmente para los cultivos de algodón y frutas, productos que no yacen directamente en la tierra. El resto es usado para reabastecer aguas subterráneas o simplemente se deja correr hasta los ríos y los mares debido a la falta de instalaciones de depósito.

Desalación: Israel cuenta con unas 30 plantas de desalación, la mayoría de ellas en el área de Eilat. Las más grandes utilizan el proceso de osmosis inversa para tratar 27.000 m3 diarios de agua salobre, supliendo así la mitad de la demanda de Eilat. Toda el agua salobre disponible en la región de Eilat-Aravá es desalada hoy en día. El futuro de la desalinización se centra en el agua de mar como fuente y depende de que se encuentren maneras de hacer que el proceso sea eficiente en relación al costo.

Aumento de la pluviosidad: la siembra de nubes con cristales de yoduro de plata, llevada a cabo sobre la cuenca del Kineret desde 1976, ha aumentado la pluviosidad anual en el área en un 15 a 18 por ciento. La Organización Meteorológica Mundial mencionó el programa israelí como el único en el mundo que demuestra estadísticamente un éxito significativo.

Conservación: siendo el método más confiable y menos costoso para aumentar los recursos hídricos del país, el desafío que representa está siendo enfrentado en todos los sectores.

En la agricultura, los avances en la tecnología de la irrigación, como la irriagación por goteo y las microregaderas, han reducido la pérdida de agua en hasta un 20 por ciento. La irrigación utilizando métodos de administración computarizados incrementa estos logros.

En la industria, se están introduciendo gradualmente instalaciones especiales de reutilización y están siendo rediseñadas con fines de conservación las instalaciones de enfriamiento y otros aparatos de gran consumo de agua. Estas medidas han hecho de la industria un líder en la conservación de agua, con un aumento de consumo industrial calculado de 100 millones de m3 en 1989/1990 a 130 millones de metros cúbicos en el año 2.000.

En el gobierno municipal, los esfuerzos de conservación se centran en las mejoras de la efectividad administrativa, las reparaciones y el control de los sistemas de agua municipales. Los parques fueron puestos bajo un régimen de conservación que incluye la selección de plantas que requieren menos agua, el riego nocturno y con frecuencia mínima y la utilización de sistemas de riego tendientes a la conservación. Las medidas de conservación se aplican en todas las instituciones públicas bajo jurisdicción municipal, incluyendo a las escuelas.

En los hogares, instituciones centrales y municipales instan a los ciudadanos a ahorrar agua. La consigna "no derrochar ni una gota" es conocida en cada hogar en Israel, subrayando la dependencia de Israel de uno de sus recursos más limitados.

Mekorot

Mekorot Ltda. es la compañía nacional de agua de Israel, responsable por la administración de los recursos hídricos del país, el desarrollo de nuevas fuentes y asegura el suministro regular de agua a todos los lugares y para todos los propósitos. Fundada en 1937 y con sede en Tel Aviv, Mekorot ha cavado 1.300 pozos, ha instalado 700 estaciones de bombeo (más de 3.000 bombas en operación), ha construido 600 embalses y ha tendido 6.500 kilómetros de tuberías. Además, controla la calidad del agua en sus laboratorios biológicos, construye y opera plantas de desalación y fluorización, y realiza operaciones de siembra de nubes. /mfa.gov.il

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