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Empresas Familiares: De Garaje a Conglomerado Familiar
Agosto 27, 2009 de Juan Carlos Valda
¿Cómo debe evolucionar la estructura organizacional para que acompañe el crecimiento de la empresa sin sobrecargar los costos pero sin afectar la evolución?
De alguna manera se puede decir que la gran mayoría de las empresas familiares empezaron muy pequeñas, generalmente en algún lugar de la casa de uno de los socios. Hewlett-Packard, hoy en día hp, empezó literalmente en un garaje en Palo Alto California, y hoy en día es una empresa familiar que forma parte de los 30 grupos más grandes del mundo. Así que hp pasó de "garaje a conglomerado familiar", pero cómo lo hizo?
Esta no es una respuesta que se pueda dar en una frase o con un simple análisis. Un mecanismo que ha aplicado hp, y otras grandes empresas familiares, es la planeación estratégica , y otro la actualización organizacional, entre muchísimos otros.
El objetivo, en este caso es analizar más en detalle la idea de actualización organizacional en las empresas de familia como herramienta para lograr la subsistencia y el éxito.
En general, y me disculpo si en algunos casos no es cierto, las empresas familiares manejan su estructura organizacional informalmente. El concepto se asocia a número de personas y cargos, pero pocas veces a perfiles, funciones, responsabilidades y compensación. Además, muchos ya dejaron de creer en el organigrama, es algo que hacen más para cumplir con los sistemas de calidad, pero no han llegado a utilizar el organigrama como la base para cumplir con los objetivos estratégicos. La estructura organizacional comprende más que simplemente el organigrama, es en realidad el mecanismo para lograr la estrategia, y como tal requiere la total atención del Gerente o Presidente. Según Jack Welch, el gran presidente ejecutivo de General Electric hasta 2001, el Presidente además debe ser el Presidente Ejecutivo de Pesonal. Es una ventaja competitiva no solo en el ámbito comercial sino además en el administrativo con miras a enfrentar la inevitable sucesión del gerente dueño, el asumir un rol estratégico hacia el manejo organizacional en la empresa familiar.
La situación de las Empresas de Familia
Muchas empresas de familia, especialmente las que todavía se encuentran bajo el control de la primera generación, no han llegado a formalizar su organización como herramienta estratégica. Vale la pena especificar lo que quiere decir una herramienta estratégica. Estrategia tiene que ver con tomar decisiones con respecto a qué hacer, y cómo hacerlo. Pero entre esas habilidades que debe suministrarse directa o indirectamente cualquier líder moderno está quién lo hace. En otras palabras el líder de una empresa debe dominar el diseño estructuras organizacionales, sistemas de monitoreo del desempeño, mecanismos para guiar y motivar las actividades y determinaciones de sus empleados. Es decir, la organización es la herramienta con la que cuenta un líder de empresa familiar para llevar a cabo sus objetivos. Por eso la organización se ajusta a los objetivos de la compañía y de la familia y no al contrario como suele suceder.
Muchos empresarios, líderes y miembros de Junta de empresas familiares se preguntan a menudo cuáles son los roles, funciones o cargos si se quiere, que deben crear en su empresa, y por lo general se cuestionan el costo de implantar algún cambio que implique un incremento de la fuerza laboral. En realidad, la organización no es un costo sino una inversión, y como cualquier inversión debe ser analizada con base en un beneficio potencial y según las posibilidades que tiene la empresa de capturar dicho beneficio.
Una gran cantidad de empresas familiares, sobre todo de primera generación, flaquean en su organización por varias razones: La reactividad prima sobre la proactividad a la hora de hacer planeación organizacional, la despriorización de la función organizacional, y tal vez la más importante, la carencia de mecanismos para ajustar las personas a los cargos que DEBEN desempeñar.
Proactividad Vs Reactividad
De una muestra de empresas familiares , en el 80% de los casos el jefe de personal es el mismo Gerente/Dueño y por consiguiente quien se encarga de estructurar la organización, lo cual a mi parecer es la más sabia de las decisiones, pero siempre y cuando la labor del líder sea de planeación y no de ejecución. Sin embargo, al preguntarles a los mismos líderes como definían sus necesidades, en este caso más del 80% contestó que atendían solicitudes de requerimientos humanos de las diferentes áreas de su empresa, y contestaban positiva o negativamente a tal requerimiento. Una gran mayoría de estos empresarios contestó no estar familiarizado con el concepto de estructurar la organización con base en la planeación estratégica.
La reactividad en muchas áreas no es del todo una buena práctica, pero en organización es todavía más peligrosa porque no parte de una base planteada con anterioridad sino que involucra un recurso permanente a una necesidad muchas veces puntual, lo que genera estructuras pesadas, costosas, y lo más grave, poblada por elementos no aptos para solventar los problemas de la organización.
La labor del Gerente de la empresa de familia es una vez haya hecho su proceso de planeación estratégica y los objetivos se hayan definido y cuantificado, es analizar la situación organizacional de la compañía, ajustar los perfiles de la alta gerencia y de los empleados clave a los objetivos producto de la planeación del negocio y de la familia. Por ejemplo, si una empresa de distribución está teniendo problemas de rentabilidad principalmente por deficiencia en los manejos de los fondos y del capital de trabajo el énfasis organizacional debe recaer sobre el área financiera. Se deben definir objetivos muy particulares como por ejemplo la rotación de la cartera, y si por alguna razón hay problemas en la recuperación de esta es posible que se requiera un apoyo adicional para recuperar los fondos. La idea no es que se obvien los requerimientos de las áreas sino que estos deben ir acorde con objetivos particulares, como en el ejemplo la optimización de la recuperación de las cuentas por cobrar. El empresario debe tener un control permanente de la evolución de su estructura con base en objetivos, y debe mantener de cerca el control del cumplimiento de los objetivos.
La función organizacional no siempre es considerada como clave
No es extraño encontrar empresas con un volumen de ventas considerable (superior a US$ 5 millones) que no cuentan con una gerencia financiera. En muchos casos el Gerente/Dueño asume la responsabilidad de manejo financiero, y delega en su contador/revisor fiscal las labores de control. Bajo este ejemplo que es bastante común cuál es el inconveniente? De los empresarios entrevistados que asumían las labores de gestión financiera hubo prácticamente un consenso en cuanto a las actividades que desempeñaban en el campo financiero: "Gestión y toma de decisión con respecto a los sobrantes y faltantes de caja". Por otro lado el contador es el gestor de los libros y de los resultados. Esta figura falla en dos instancias, la primera es que el Gerente está asumiendo la función más básica del gerente financiero, olvidándose de otras más clave como es la proyección financiera (en todos los casos entrevistados ninguna empresa contaba con proyección de flujo de caja), la gestión de proveedores, clientes y la toma de decisiones con base en índices de gestión financiera, y la segunda es que el contador no debe ser el contralor porque está obrando como juez y parte.
Esta situación se repite no solo a nivel de gestión financiera sino en otros campos también, como el diseño, las ventas o las operaciones. Lo cierto, es que en muy pocos casos la planeación organizacional es una prioridad de los gerentes, y es más vista como una carga en vez de una herramienta.
Nuevamente, el gerente debe asumir un rol organizacional y si no cuenta con las habilidades necesarias debe conseguir apoyo, interno o externo en este campo para buscar su ventaja competitiva a través de su equipo de trabajo.
Ajustando las personas a los cargos
Lo cierto en lo que respecta a las grandes empresas y la adjudicación de responsabilidades y funciones es que la combinación de posibilidades en cuanto a actividades por parte de toda la "plana mayor"se vuelve matemáticamente compleja, y en desestimulante, por lo que en esos casos los gerentes optan por utilizar el sentido común y asignar a las personas a dedo. Hay casos donde la asignación se da por otras razones, menos inherentes al negocio todavía. El caso típico es el encargado de las funciones administrativas que además resulta siendo el gestor de los temas personales de los socios y sus familias. Este cargo muchas veces se creó al tiempo con la compañía, o muy cerca de su fundación, y la mayoría de las veces el índice de desempeño es la confianza y no la efectividad. La razón es muy simple. Es claro que los familiares necesitan un apoyo por parte de la empresa para el manejo de algunos de sus asuntos personales, pero también es cierto que el gestor administrativo no debe ser medido por la confianza que se le tenga para manejar asuntos personales. Los temas de la familia pueden ser manejados en una Oficina de Familia, de la cual hablaremos en artículos subsiguientes, y el gestor administrativo debe encargarse del funcionamiento interno de la compañía, por eso deja de ser crítica la confianza personal, y puede pasar a primer plano la función administrativa.
Otra gran falencia de la función organizacional en las empresas de familia es la carencia de indicadores de desempeño para los cargos clave que permitan exigir, castigar si es el caso y compensar a los funcionarios según su verdadero apoyo al cumplimiento de los planes de la compañía.
Y entonces?
Los cambios a nivel organizacional son tal vez lo más complicados de llevar a cabo y los menos satisfactorios una vez se desarrollan, por las decisiones drásticas que hay que tomar en la gran mayoría de los casos.
El mensaje para los empresarios de familia, más que iniciar un proceso de cambio en su estructura organizacional, sería, haga su planeación estratégica, y estudie la posibilidad de ajustar su estructura organizacional a ese plan. Si sus objetivos le piden un apoyo adicional, estudie los talentos internos para una posible reubicación. Muchas veces el talento está ahí, solo que no ha sido identificado. Recuerde algunos de los pasos del cambio de Kotter: Defina pasos fácilmente alcanzables como medidas del gran cambio, y tómelo paso a paso. Lo cierto es que cada vez los líderes de las empresas de familia sentirán más la necesidad de especializar su función organizacional para mantenerse a la par de sus competidores multinacionales, y entenderán que es la manera de lograr objetivos ambiciosos. Asuma, como decía Welch, su posición de Presidente Ejecutivo de Personal.
Andrés Rico Toro
andresrico@alum.wpi.edu
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RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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