miércoles, abril 06, 2011

MARKETING ONLINE: MAYOR EFICACIA CON MENOR INVERSIÓN

MARKETING ONLINE: MAYOR EFICACIA CON MENOR INVERSIÓN
Eficacia, profesionalidad, líneas de acción coordinadas, implantación de nuevas tecnologías e integración de todo en los sistemas de gestión integral ERP-CRM, al servicio de las Pymes de forma asequible. Marketing Online: menor coste y mayores resultados
/noticias.info/ Marketing Online

Marketing Online, e-mail marketing, comercio electrónico, marketing one to one... El marketing ha evolucionado en los últimos años para ofrecer a la empresa numerosas oportunidades de llegar a sus clientes. Pero, ¿cómo elegir la fórmula más adecuada en cada momento? ¿Cómo integrar las distintas líneas de acción? ¿Jugar bien estas cartas es algo sólo al alcance de las empresas capaces de hacer grandes inversiones? Sin duda, en un primer momento, el gran abanico de herramientas de marketing podría llevar a pensar en grandes costes, en la necesidad de disponer de un departamento de marketing propio o de personal cualificado muy especializado. Pero no necesariamente es así.

La evolución tanto en las tendencias de consumo por parte del mercado, como en las líneas de acción de marketing de los anunciantes, ha hecho surgir el Marketing Online, dirigido especialmente a pequeñas y medianas empresas y a microempresas. El Marketing Online permite a las Pymes competir con grandes compañías en igualdad de condiciones, midiéndose por su eficacia, su estrategia y la calidad de sus productos más que por su tamaño y su capacidad de gasto.

El Marketing Online es un concepto ya implantado en nuestra cultura y en nuestro día a día. La experiencia nos demuestra que un menor coste no tiene por qué implicar una menor calidad. Una menor inversión, por el contrario, puede ser, especialmente en el marketing, un sinónimo de eficacia, de saber seleccionar nuestros objetivos y los medios para conseguirlos y ahorrar en coste, rentabilizando al máximo los recursos.


Marketing Online: un mundo de posibilidades para las Pymes
El Marketing Online presta numerosas e interesantes ventajas al tejido empresarial y, especialmente a las Pymes, de llegar a sus clientes y contactar con ellos. Los datos avalan la importancia de estar y formar parte activa de Internet, ya que en la red ya están presentes 25 millones de usuarios en España, de los que casi la mitad, cerca de 10 millones, ya son compradores online.

El protagonismo que tiene Internet en nuestras vidas es indudable. El mundo está conectado a la red y cada vez son más las operaciones que realizamos en ella: la adquisición de productos, la contratación y gestión de servicios y sobre todo, las consultas comparando precios, prestaciones, opciones, etcétera. Internet es la principal fuente de información aunque luego decidamos comprar en un comercio tradicional.

Por este motivo, es importante que las empresas se integren en ese escaparate universal por el que pasean clientes y consumidores. Pero tan imprescindible es estar en la red como que una web se encuentre bien posicionada, es decir, que aparezca en los primeros puestos de los buscadores para que sus potenciales clientes la encuentren. La importancia del posicionamiento es evidente si tenemos en cuenta que en España el 95% de los internautas usa Google o que el 36% de los usuarios cambia su decisión de compra una vez que ha visitado distintas páginas web.

Algunas empresas piensan, de forma errónea, que contar con una web es suficiente para tener presencia en la red. Sin embargo, no son conscientes de los múltiples obstáculos que pueden convertir esta potente herramienta en algo absolutamente ineficaz. En muchos casos, el mantenimiento y actualización de la página depende de proveedores externos lo que lleva a que la web acabe "abandonada" y ofrezca información desfasada. Para que una web sea útil debe estar al día, incluir novedades, presentarse ante sus visitantes de forma dinámica, dando la posibilidad de interactuar y contando con un buen posicionamiento en buscadores. De no ser así, la página sólo generará desconfianza o, simplemente, será invisible entre las millones de webs que compiten por captar la atención de nuevos visitantes.


Marketing Online. La promoción más eficiente al menor coste.

El marketing digital implica agilidad y actualización. Contar con un gestor de contenidos para no depender de un servicio externo, abrir una tienda online, mejorar los canales de comunicación con los clientes, potenciar una marca a través del marketing online y disponer de una web eficaz, usable y útil para los usuarios son algunas de las ventajas que ofrece la red y que la empresa debe saber aprovechar.

Solmicro MKR, Marketing Online de Resultados, incide de forma especial en el marketing digital por su versatilidad, su capacidad de segmentación del público objetivo y sus amplias posibilidades de medición de resultados y optimización de estrategias, así como por el bajo presupuesto inicial que requiere. Pero, como hemos visto, va más allá, y pone a disposición de las Pymes todas las estrategias y acciones de promoción y comercialización existentes para lograr la mayor eficacia con una mínima inversión, y lo más importante, lo integra todo en los sistemas de gestión integral ERP-CRM de la empresa. En definitiva, pone resultados al alcance de las Pymes.


Joseba Fínez, Director de Solmicro MKR, Marketing Online de Resultados.


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TECCHILE: El libro 'A Simple Idea'

El libro 'A Simple Idea'

Philips publica un libro electrónico con las ideas ecológicas de sus clientes en su página web

MADRID, 6 Abr. (EUROPA PRESS) -


   Philips ha publicado el libro electrónico 'A Simple Idea' que aporta 100 "eco-ideas" elegidas entre todas las enviadas por los clientes y seguidores de su página web 'www.asimpleswitch.com', según ha informado la compañía.

   Con este iniciativa, Philips trata de proponer a la población "pequeños gestos" para que todo el mundo pueda aportar su granito de arena a favor del cuidado del medio ambiente.

   Las ideas tratan sobre aspectos como el reciclaje, el uso racional de los recursos naturales, el alumbrado eficiente y la importancia de la educación en la concienciación de la sociedad.

   El libro se distribuirá por primera vez el próximo domingo 10 de abril mediante bluetooth y código BIDI durante una ruta realizada por los voluntarios de Philips por Madrid y Barcelona. Los voluntarios recorrerán las principales calles de las ciudades animando a la gente a descargar el ebook 'A Simple Idea'.

   Por cada 20 descargas del libro, Philips plantará un árbol en el 'Bosque Philips', situado en Alacaráz (Albacete). Estos árboles serán plantados por los propios empleados de Philips el próximo otoño.


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Celebrando el Legado de C.K Prahalad: Call for papers

C.K. Prahalad's Legacy: Business for Poverty Alleviation Universidad de San Diego

Celebrando el Legado de C.K Prahalad: Call for papers

En San Diego (Estados Unidos) se realiza del 15 al 17 septiembre una conferencia enfocada en el  indeleble legado que C.K  Prahalad  realizó al campo de los estudios de base de la pirámide.  En este momento y hasta el 30 de abril es posible enviar resúmenes.

Ejemplos de temas que serán abordados en la conferencia C.K. Prahalad's Legacy: Business for Poverty Alleviation  son: alianzas entre empresas y Ongs (como componente clave de un ecosistema BdP), responsabilidad social corporativa y desarollo de mercados de la base de la pirámide, cambio organizacional e innovación, emprendimiento social e iniciativas BdP, y otras relacionadas.

Los interesados en la Conferencia pueden conocer más en la página del evento, y en este enlace enviar sus resúmenes.

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Descentralización: ¿es hora de reinventar las multinacionales?

Descentralización: ¿es hora de reinventar las multinacionales?
En muchos casos, la mayoría de los empleados, ventas e instalaciones de las corporaciones se ubican fuera de su país de origen. Una revolución global que nos lleva a pensar en una reinvención de las multinacionales...

Por William J. Holstein

Karl Marx tenía razón en algo, hay un fantasma que acecha al capitalismo, sólo que no es el que él imaginaba.

En lugar de luchar contra la insurrección del proletariado, los gerentes de las grandes corporaciones del mundo están enfrentando un tipo de revolución diferente: una en la que la mayoría de sus empleados, ventas e instalaciones están ubicadas fuera de su país de origen.

En una economía global que recientemente ha dado muestras contundentes de su volatilidad, la capacidad de estos gerentes de dirigir organizaciones tan extensas se ve amenazada.

Cerca de dos tercios de los 400.000 empleados de IBM, ícono de las compañías estadounidenses, trabajan en el exterior. Y cerca de dos tercios de sus ventas también se generan en el extranjero.

La sede central de IBM, ubicada en Armonk (Nueva York), es incapaz de tomar todas las decisiones en una empresa que opera las 24 horas, los 7 días de la semana en todo el mundo.

Así, en 2008, IBM replanteó toda su estructura gerencial y agrupó a todas sus operaciones en los mercados emergentes de América Latina, Europa Oriental y Asia en una sola organización con sede en Shanghai.

"Estamos intentando bajar nuestro centro de gravedad", dice Michael Markovits, Vicepresidente de Liderazgo Técnico y Comercial de IBM. En la jerga de la compañía, esto significa que la toma de decisiones ya no recae en la sede central.

"Intentamos lograr que las decisiones se tomen lo más cerca posible del cliente", dice Markovits. "Estamos tratando de cambiar la cultura de comando y control desde Nueva York, brindando más autoridad a los líderes locales para que puedan tomar sus propias decisiones".

Por otro lado, las multinacionales ya establecidas también enfrentan una nueva raza de competidores: las compañías con sede en India, Brasil y China cuyo objetivo es dominar sus respectivos mercados locales para luego expandirse al mundo.

La empresa china Haier es la cuarta mayor fabricante del mundo de electrodomésticos. En el caso de Embraer de Brasil (originalmente un fabricante aeroespacial regional), el 93% de los 3.800 millones de dólares de ventas anuales en el segmento de la aeronáutica proviene de otros países.

"En algunos mercados -como es el caso de los productos de consumo de alta movilidad- la preocupación no radica en que compañías de China e India ingresen a los mercados de Europa y América del Norte", dice Martin Scott, Socio a cargo de la práctica de Transaction Services de KPMG en el Reino Unido.

"No me imagino, por ejemplo, que una compañía de alimentos india repentinamente pueda acaparar el mercado de la sopas en Estados Unidos.

No obstante, las multinacionales sí se tienen que preocupar si sus mercados en Europa y América del Norte se saturan y permanecen estáticos, y su plan de crecimiento a 5 o 10 años muestra un fuerte crecimiento en India, Brasil o China, porque entonces tendrán que asegurarse de formar una estructura lo suficientemente sólida como para tener éxito en esos países.

Van a estar compitiendo codo a codo por las ventas y el crecimiento con actores locales muy fuertes en esos enormes mercados. Si la compañía piensa en términos de Europa y América de Norte, ¿tal enfoque funcionará en las economías emergentes?".

Geoff Colvin, columnista en Fortune y autor de "The Upside Of the Downturn" considera que el desafío es especialmente difícil para empresas con marcas fuertes:

"Los dueños de la marca son los que recaudan la mayor parte de las ganancias en una industria. Hasta ahora, las economías en desarrollo se han conformado con las ganancias obtenidas a raíz de su ventaja competitiva en términos de costos laborales. Pero, en la actualidad, compañías como Haier y Lenovo van tras las sumas mucho más cuantiosas que recaudan los dueños de las marcas".

Volver a la esencia

Rediseñar los organigramas, como hizo IBM, es sólo parte de la respuesta a esta nueva era.

También es necesario reconsiderar las estructuras organizacionales. Debe producirse una revolución en las culturas corporativas y en las políticas de recursos humanos, y son los CEO quienes tienen que analizar cómo las economías emergentes afectarán sus principales actividades comerciales.

En las buenas épocas, explica Colvin, las empresas a menudo olvidan cuál es su principal actividad. A veces, se necesita una crisis económica o una amenaza competitiva que redefina el mercado para que los líderes se enfoquen.

El grupo japonés de electrónica y audio Pioneer ya ha redefinido su principal actividad, dejando de lado el mercado de los televisores de pantalla plana donde la competencia China de bajo costo es muy fuerte, y dejando que Sharp maneje sus actividades en el sector de los DVD para concentrarse en el segmento de audio.

A medida que las empresas se reestructuran, necesitan invertir en su negocio y redefinir sus fronteras. Es necesario concentrarse en las principales competencias y utilizar la tercerización en forma inteligente. Los líderes están examinando sus cadenas de valor a fin de determinar dónde yace la ventaja competitiva y dónde no.

"La integración vertical a través de una cadena de valor probablemente no sea la mejor forma de administrar una empresa", explica Scott. "Es muy difícil poder fabricar, distribuir y vender de una sola vez. Si existe alguien que conozca más sobre finanzas y transacciones, dejémoslo que se encargue de eso".

Advanced Micro Devices (AMD) tomó la decisión radical de separar su segmento de fabricación de semiconductores y transformarlo en una entidad independiente llamada Global Founders, en la que ahora tiene una participación minoritaria y que maneja en el formato de joint venture junto con un inversor de Abu Dhabi.

El razonamiento detrás de la tercerización está cambiando. Tal como explica Scott de KPMG:

"Tercerizar una unidad en India sólo tiene sentido si es extremadamente barato hacerlo. Sin embargo, las expectativas salariales están aumentando en estos países (a medida que la economía crece también lo hacen los sueldos).

Además, una vez que todos lo hacen, se pierde la ventaja competitiva, especialmente cuando todos lo hacen en el país en el que uno está invirtiendo y creciendo.

Si nos estamos expandiendo en India, no existe una verdadera ventaja competitiva por la cual tercerizar nuestras funciones de finanzas en ese país".

¿Fuera de control?

Algunas décadas atrás, las multinacionales formaban grandes subsidiarias autosuficientes en diferentes países. Los gerentes de país ejercían un gran poder.

A medida que las ventas en el exterior aumentaron, las multinacionales crearon estructuras de gestión regional para lograr que las ideas y la gente transitaran por la región, mientras que las grandes decisiones se seguían tomando en la sede central.

No obstante, a menudo la estrategia y su implementación dependían de gerentes entrenados en el estilo de negocios de Estados Unidos, con un conocimiento limitado de los mercados globales.

La constante tendencia de que los nombres de productos y los eslogans fueran traducidos a otros idiomas con resultados estrafalarios, sugiere que muchas de las personas a cargo de las ventas en el exterior deciden de mala gana: es más fácil ignorar al mercado que enfrentar a la sede central.

Asimismo, el cambio en las ventas globales ejerce presión sobre la toma de decisiones centralizada.

En el caso de IBM, su sede central para los mercados emergentes ubicada en Shanghai (y liderada por un Latinoamericano) ayuda a que varias áreas (servicios, software y hardware) se combinen a fin de ganar ventas en los mercados emergentes.

"Queremos que los vendedores clave de software, servicios y hardware se reúnan y tomen decisiones a nivel local", dice Markovits.

Shanghai maneja los contratos pequeños mientras que la sede central de Armonk se encarga de las grandes transacciones.

Este proceso de toma de decisiones diversificado se basa en un sistema interno computarizado que arma un listado de los empleados y sus habilidades clave. De esta manera, un ingeniero de IBM en Bangalore puede encontrar a un colega en Sydney que cuente con el conocimiento preciso que necesita. Así, el enfoque deja de lado los límites jerárquicos tradicionales.

En 1922, Robert Wood Johnson II, hijo de uno de los fundadores del grupo Johnson&Johnson, visitó varios países del mundo para ver si el aislamiento de Estados Unidos podría afectar las exportaciones. Su viaje lo convenció de que la descentralización era esencial.

Desde entonces, Johnson & Johnson con sus 250 firmas en 175 países, ha funcionado de manera descentralizada. Las ventas han crecido en 75 de los últimos 76 años. Entonces, ¿por qué cambiar?

La compañía atribuye su éxito a los gerentes locales con sólido conocimiento de sus mercados.

"Para poder delegar decisiones con confianza, es necesario desarrollar buenos líderes en las diferentes regiones", dice Markovits. "Nadie quiere delegar responsabilidades en forma aleatoria a gente que no puede manejar la responsabilidad que se le ha conferido".

La nueva guerra por los talentos

Compañías como Colgate-Palmolive están diseñando sistemas para generar mucho más talento local, y fomentan su desarrollo al trasladarlo a las sedes centrales.

Firmas como Alcoa, Coca-Cola y Pepsi prefieren contratar CEOs no estadounidenses, pues consideran que los extranjeros comprenden mejor los mercados globales.

Una encuesta de la Asociación de Consultores de Búsquedas Ejecutivas (AESC, por sus siglas en inglés) mostró que sólo el 12% de los cazatalentos ejecutivos en China, India, Brasil, el Medio Oriente y Rusia consideran que los expatriados representan el mayor abastecimiento de talento, comparado con el 56% hace una década.

"Estamos presenciando un crecimiento explosivo en la demanda de talento ejecutivo de las firmas locales y multinacionales en los mercados emergentes", dice el presidente de AESC, Peter Felix.

La compañías están recorriendo el mundo en busca de ejecutivos chinos, indios y rusos de alto vuelo que hayan estudiando y trabajado en el exterior y quieran regresar a sus países de origen.

No obstante, formar talento proveniente de otros países es una tarea muy difícil para las multinacionales, especialmente cuando las culturas son muy diferentes. Lleva años poder identificar y desarrollar personal extranjero calificado.

A menudo, las empresas se ven obligadas a cambiar sus normas culturales a fin de poder evaluar adecuadamente a estos ejecutivos, mientras que la cultura de la sede central puede necesitar ser más diversa a medida que diferentes nacionalidades se unen al equipo.

John Wood, un headhunter que trabajó con Colgate-Palmolive afirma que el grupo "alienta, recompensa, fomenta, brinda incentivos y sigue de cerca las carreras de los mejores ejecutivos del mundo, sin importar su nacionalidad".

Desde 2007, Colgate-Palmolive ha sido dirigida por un CEO ingles, Ian Cook, mientras que ocho de cada nueve de sus mejores ejecutivos de operaciones (y más de la mitad de sus 200 gerentes senior) no nacieron en Estados Unidos.

El grupo confiere a los gerentes senior la responsabilidad de identificar y formar a los empleados de gran potencial en todo el mundo.

Por otro lado, la empresa sabe que es clave vincular el desempeño con el reconocimiento monetario. Los incentivos a largo plazo para los 200 gerentes aumentan si la compañía logra retener al 90% de su personal de gran potencial durante un determinado período de tiempo.

Repensando la identidad de la compañía

Si las gerencias se globalizan y el 80% de las ventas se realizan fuera del país de origen, ¿se verá afectada la identidad de la compañía?

Scott de KPMG explica que las compañías globales deberían analizar el por qué de su ubicación geográfica.

"El modelo que propone establecer las sedes centrales en América del Norte, Europa y Asia –una disposición típica, sin importar dónde está ubicado el cerebro de la organización– no necesariamente es la única alternativa viable. Si estoy creciendo fuertemente en América del Sur, ¿no debería reubicarme allí?"

Así, ¿es necesario reconsiderar la cuestión de tener una sola sede central tradicional? Las oficinas comerciales, por ejemplo, ¿deberían estar ubicadas en los principales mercados? ¿Los centros de I + D deberían estar cerca de los organismos de investigación relevantes? ¿Las oficinas del CEO y del Director de Finanzas deberían estar cerca de los principales centros financieros?

Se especula con que algunas grandes compañías occidentales podrían trasladar su sede central a China o India.

Ninguna lo ha declarado públicamente aún. Pero, según BusinessWeek, una compañía global de mediana envergadura planea trasladar su sede central de Europa a Singapur a fin de poder "mirar el mundo con ojos asiáticos".

El desafío va más allá del personal o de la ubicación, y afecta a la estructura misma de la organización, sus sistemas, sus empleados y sus fronteras.

El interrogante es: ¿quién va a prosperar en este nuevo panorama corporativo global?

Puede que no sea una revolución marxista, pero los CEO de estas multinacionales están redelineando el futuro.

William J. Holstein
Colaborador de la revista Agenda, publicada por KPMG

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Cómo transformar un fracaso en éxito

Cómo transformar un fracaso en éxito
El experimento y la adaptación pueden funcionar de manera más efectiva que las recetas preelaboradas para la resolución de conflictos. El economista Tim Harford apuesta al método de prueba y error.

¿Se puede erradicar la pobreza? ¿Existe la forma de acabar con el terrorismo? Según el economista Tim Harford, estos problemas y muchos otros del mundo actual tienen solución.

Autor de libros como El economista encubierto y La lógica oculta de la vida, Harford, quien también es columnista del Financial Times, afirma que recurriendo al experimento y la adaptación es posible sortear las más variadas situaciones conflictivas.

En su última obra, Adáptate: por qué el éxito siempre comienza con un fracaso, que se publicará en mayo, el autor plantea cómo resolver los conflictos del mundo actual. Harford asegura que hasta problemas complejos, como el deterioro del medio ambiente, pueden resolverse recurriendo al experimento y a la adaptación.

El economista explica que no se debe acudir a planes o recetas preelaboradas. Tampoco basarse sólo en la opinión de expertos y mucho menos pretender ser guiado por un líder. "La complejidad del mundo moderno nos obliga a recurrir a la improvisación y a aplicar el método de prueba y error si lo que se pretende es resolver los problemas de una manera efectiva", afirma.

Además de exponer cómo pueden resolverse los problemas más complejos e importantes del mundo, Harford está abocado a cuestiones de orden micro y sostiene que todas nuestras decisiones pueden explicarse desde la economía, fundamentalmente, desde la teoría de la elección racional.

Desde su columna en el Financial Times responde con ironía a los problemas personales de los lectores, basándose en las teorías económicas más recientes. Las acciones cotidianas, incluso aquellas aparentemente irracionales (como cuando un fumador enciende un cigarrillo tras otro) son para este graduado de Oxford, lógicas y racionales. Todos nuestros actos se basan en la evaluación de costes y beneficios, donde entran en juego la oferta y la demanda, el diseño de estrategias, planificaciones y negociaciones permanentes.

De la redacción de MATERIABIZ
redaccion@materiabiz.com

Tim Harford participará como speaker en la conferencia WOM Marketing Update, que se celebrará el miércoles 18 de mayo de 2011. contacto@wom-latam.com

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Airbus adelanta la entrada en servicio del A320neo a octubre de 2015 Airbus adelantará la entrada en servicio del A320neo, prevista a partir de 2016, a octubre de 2015, gracias a la nuena acogida del avión, del que ya cuenta con más de 300 pedidos, s

Airbus adelanta la entrada en servicio del A320neo a octubre de 2015

Airbus adelantará la entrada en servicio del A320neo, prevista a partir de 2016, a octubre de 2015, gracias a la nuena acogida del avión, del que ya cuenta con más de 300 pedidos, según informó en un comunicado el constructor aeronáutico.

Enviado por: ECOticias.com / Red / Agencias, 06/04/2011, 16:54 h | (6) veces leída

Además, según detalla el grupo, los clientes del A320neo han seleccionado el motor modelo PW1100G de Pratt & Whitney para la fase de desarrollo del avión.

   Airbus destaca que el A320neo incorpora "nuevos y más eficientes" motores y 'sharklets' --elementos aerodinámicos en los extremos del ala--, que generarán conjuntamente hasta un 15% de ahorro en consumo de combustible (equivalente a 3.600 toneladas anuales de CO2 por avión).

   El A320neo ofrece, también, una importante reducción de emisiones de NOx que alcanza los dos dígitos y una disminución del ruido, asegura el constructor aeronáutico.

   "La excepcional acogida de la Familia A320neo entre las aerolíneas, por sus ventajas operacionales, económicas y medioambientales, nos ha animado a adelantar su entrada en servicio a octubre de 2015", destacó el director del aérea de clientes de Airbus, John Leahy.

   "En cooperación con nuestros socios, Pratt & Whitney and CFMI, estamos realizando todo el esfuerzo posible para conseguir que el A320neo entre en servicio lo antes posible", añadió.

   El A320neo compartirá un 95% de comunalidad con la Familia A320, y ofrecerá 500 millas náuticas (950 kilómetros) más de alcance o el equivalente a dos toneladas adicionales de carga de pago. Los motores disponibles para este avión son el LEAP-X de CFM International y PW1100G de Pratt & Whitney.

ECOticias.com – ep


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La bioenergía constituye una de las líneas de investigación prioritarias

La bioenergía constituye una de las líneas de investigación prioritarias

Una de las fortalezas de la Misión Biológica son las buenísimas colecciones de variedades locales de los distintos cultivos con los que trabajan (maíz, judías, guisantes, coles, repollos, berzas, grelos, nabiza..), que constituyen su banco de germoplasma. Este material es la base de las investigaciones que a día de hoy se realizan en el centro y que permiten ampliar conocimientos teóricos sobre genética y mejora de los cultivos, así como desarrollar nuevas variedades resistentes a plagas o enfermedades y otros agentes.

En la actualidad, trabajan en el centro de Salcedo cerca de un centenar de personas (científicos, técnicos, becarios...) y, según explicó ayer en Radio Voz su directora Rosana Malvar, uno de los últimos trabajos de investigación realizados es una tesis doctoral sobre la potencialidad que tienen las brásicas, en concreto los grelos y las nabizas, como alimentos funcionales con un valor añadido para la salud. Su autora, Marta Francisco, trabajó sobre las propiedades beneficiosas de los glucosinolatos y compuestos cenólicos que contienen.

La bioenergía, la obtención de energía a partir de las plantas, es otras de las líneas de investigación prioritarias. En el caso de las brásicas, son una fuente de biodiesel y se han realizado importantes ensayos con nabicol. Y en caso del maíz, se está investigando la posible obtención de bioetanol.


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Chile:lanzan documentales sobre RSE

Chile:lanzan documentales sobre RSE

"1+1= Infinito: Mis acciones sí causan un efecto" es una serie producida por PROhumana y dirigida por el reconocido realizador chileno David Albala. Con ella PROhumana busca sensibilizar y educar a través de imágenes y testimonios de actores involucrados con la responsabilidad social empresarial y ciudadana en Chile, mostrando como una actitud responsable genera sociedades más justas y sustentables a través de pequeñas y grandes acciones.

El lanzamiento oficial de esta serie se realizó en el Centro Cultural Palacio La Moneda.

Esta serie documental cuenta de nueve capítulos de 15 minutos cada uno, en los cuales se desarrollan temáticas como la innovación y la inversión social, la arquitectura sustentable, la alimentación conciente, el reciclaje, y otros temas que muestran cómo una economía, empresas, medioambiente y sociedad pueden ser más sustentables a través de cambios responsables en nuestro actuar.

Además cuentan con la participación de destacadas personalidades del quehacer trasandino  entre los que se encuentran el ex Presidente Ricardo Lagos Escobar, el arquitecto Javier del Río, los comunicadores Enrique Evans y Martín Carcamo, el actor Alvaro Espinoza y el abogado y tarotista Jaime Hales, o el Gerente General de Autopista Vespucio Norte, Antonino Castellucci, entre otros.

1+1= Infinito: Mis acciones sí causan un efecto", se puede ver en Chile a través del canal VOD de VTR y para todo el mundo a través de las plataformas en la Web de PROhumana.

Los capítulos de esta serie son: Actitud Sustentable; Trabajadores: Desarrollo Humano; Innovación e Inversión Social; Proveedores Responsables; Arquitectura Sustentable; Reciclaje y las 3 R: Recuperar, Reutilizar, Reducir; y Alimentación Consciente; además dos capítulos que reúnen lo mejor de la serie.



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¿Biocombustibles?

Análisis a Fondo: ¿Biocombustibles? / Francisco Gómez Maza

Francisco Gómez Maza
Twitter: @ANALISISAFONDO
No son la panacea: CEPAL. Ojo con enfoques simplistas.

La noticia la difundieron las agencias de prensa internacionales: El fabricante aeronáutico europeo Airbus efectuó en México un vuelo de demostración, con biocombustible producido en el estado de Chiapas a base de aceite de jatrofa (arbusto oleáceo). "Ese vuelo de ensayo es la consecución de un proyecto ambicioso, lanzado por Interjet hace dos años, para desarrollar una cadena de producción de biocombustibles renovables y crear una plataforma mexicana de bio-kerosene, sostenible para la aviación", declaró el presidente de la línea aérea mexicana, Miguel Alemán.

La jatropha se produce en 10 mil hectáreas en Yucatán y principalmente en Chiapas, estado que obtuvo un reconocimiento internacional como una de las entidades que más protegen y aportan al medio ambiente. La jatropha es un piñón pequeño como coco, originaria de América, que presuntamente no emite gases de efecto invernadero, no obstante que la contribución de la aeronáutica a este contaminante es de apenas el 2 por ciento.

Pero cuidado. La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) ha advertido sobre los riesgos de invertir en el negocio de biocombustibles sin tener ventajas naturales, ni en investigación ni en clima de negocios favorable al proyecto. "Los biocombustibles no son una panacea para el autoabastecimiento energético, la reducción de la dependencia del petróleo o de emisión de gases de efecto invernadero"; es improbable que los enfoques simplistas logren una industria sostenible.

La demanda sobre los recursos naturales no permite el simple reemplazo de combustibles fósiles por biomasa, y el nivel de demanda de energía debe reducirse como condición necesaria al buen uso de los biocombustibles. La CEPAL alerta también que los biocombustibles producidos con base en cultivos enfrentarán, en el mediano plazo, una competencia global por suelos y agua para aumentar la oferta alimentaria.

En particular, la demanda per cápita de recursos proteínicos crecerá mucho más rápidamente que la productividad per cápita de los cultivos básicos. Los combustibles con base en cultivos serán viables financieramente en países con ventajas absolutas en dotación natural y que dispongan de un tejido social y organizativo fuerte, que soporte una dinámica continua en investigación y desarrollo e innovación.

Según la CEPAL, en el mediano y largo plazos se dará una transición global hacia el mayor uso de energías renovables (eólica, geotérmica y solar), gas natural y biocombustibles de "siguiente generación" que no compiten por suelos o agua para producir alimentos. Y ojo. Esto es muy digno de tomarse en cuenta: La producción de biocombustibles de "siguiente generación" será viable financieramente en países que puedan sostener prácticas forestales masivas, o dispongan de abundante biomasa residual o costas marinas ricas en nutrientes.

A desfondo: En el índice de Estado de Derecho del World Justice Project, México obtuvo el lugar 34 de 35 en términos de la efectividad del sistema judicial, en parte, debido a las deficiencias en los sistemas de investigación criminal y procesos judiciales; discriminación prevalente en contra de grupos vulnerables; y corrupción en los cuerpos policiales. De acuerdo con una encuesta realizada por el World Justice Project a 1,000 personas en el Distrito Federal, Guadalajara y Monterrey en el 2009, solo 7% de los casos de robo a casa habitación terminaron en el encarcelamiento del autor del ilícito, un numero bastante bajo si se le compara con el 12% promediado por el resto de los países.

México obtuvo posiciones que oscilaron entre los lugares 13 y 34, dependiendo del factor analizado entre los 35 países: poderes limitados del gobierno (21); ausencia de corrupción (32); leyes claras, publicitadas y estables (17); orden y seguridad (27); derechos fundamentales (24); gobierno abierto (13); reglamentación y cumplimiento (31); acceso a la justicia civil (30), y justicia penal eficaz (34). De acuerdo con el estudio, que evalúa 37 distintas dimensiones del estado de derecho, México se colocó último entre siete países latinoamericanos en términos de acceso al sistema de justicia civil (de resolución de disputas).

A pesar del buen desempeño al garantizar medios accesibles de asistencia legal, las personas en México que acuden a las cortes enfrentan procesos más largos que individuos en otros países latinoamericanos. El país quedó en el sitio 24 en derechos fundamentales, el puesto 32 en lo relacionado con corrupción y 30 en acceso a la justicia civil. No todos los datos en el caso de México son negativos ya que obtuvo la segunda posición entre los países latinoamericanos en el área de gobierno abierto. De acuerdo con el Índice, los mexicanos tienen mejor acceso a la información oficial incluidos documentos legislativos y contratos gubernamentales que los austriacos o los españoles. México también obtuvo puntajes altos en el área de pesos y contrapesos que controlen el poder del gobierno, así como en el área de leyes claras, públicas y estables. (Mitofsky.)


Reportero de Excélsior, renunció junto a Julio Scherer para fundar Proceso. Antes en El Financiero y en El Universal. analisisafondo@gmail.com http://analisisafondo.blogspot.com

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COACHING: ¿Qué es el coaching náutico?

coaching_nautico

El capitán el la persona que tiene las mejores credenciales para dirigir el barco.

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¿Qué es el coaching náutico?

Una gran metáfora para explicar el coaching es la navegación, ya que promueve el trabajo en equipo, liderazgo y comunicación.

Escrito por: Ana Paula Flores

A bordo de un barco el trabajo debe ser perfecto: las vidas de muchas personas o los destinos de miles de mercancías se ponen en juego durante una travesía por el mar. De observar cómo funciona la estructura organizacional de embarcación surge el coaching náutico.

Ser capitán de una nave exige liderazgo, buena visión del entorno, un correcto flujo de información con el staff, división adecuada del trabajo, corresponsabilidad, motivación… los mismos principios que se necesitan para dirigir una empresa.

 

Liderazgo

Generalmente el capital del barco también es el que posee las mejores acreditaciones. Tener al frente del timón a una persona cuya experiencia lo legitima, es fundamental para que el resto del equipo sienta confianza de estar a bordo y obedezca al pie de la letra las decisiones qué toma.

 

Buena visión del entorno

Cuando se navega por el mar es necesario saber todo lo que pasa sobre éste, las coordenadas en las que se encuentra la embarcación, las condiciones climáticas, las dificultades que ofrece la ubicación, a qué velocidad se mueven, etcétera. Con base en esta información se toman las mejores decisiones para que la tripulación llegue a su destino en tiempo y forma.

 

Correcto flujo de información

El capitán se mantiene comunicado con sus subordinados en todo momento. Sabe que el trabajo de cada uno de ellos es fundamental para la correcta ejecución del viaje, por lo que debe asegurarse cuenten con los recursos adecuados y con las instrucciones necesarias para llevar a cabo su labor.

Asimismo, debe conocer las problemáticas a las cada uno de ellos se enfrenta, los logros y fracasos, los errores y aciertos para dar una buena retroalimentación.

 

División adecuada del trabajo

Definitivamente un buen capitán nunca le pedirá al cocinero que haga la labor del contramaestre. Esta decisión generaría no sólo una pérdida de tiempo y recursos –en el mejor de los casos. Tomar en cuenta la experiencia y las aptitudes del personal son importantes para decidir cuál será su mejor papel en la empresa.

 

Corresponsabilidad

Sabemos que el hundimiento del Titanic ocurrió porque el tomador de decisiones ponderó incorrectamente la importancia del poderoso trasatlántico. Es importante que al dirigir una nave se comparta la toma de decisiones, a fin de que los encargados de llevar el barco a buen destino puedan aportar sus experiencias y visiones. Recuerda que "dos cabezas piensan mejor que una".

 

Motivación

Se sabe que los trabajadores de un barco generalmente son de los mejor pagados en el mercado laboral. Esto sucede porque los costos de oportunidad se incrementan al realizar un trabajo en el mar: en principio, se arriesga la vida; se sacrifican semanas, incluso meses, de vida propia; las responsabilidades son muy altas, etc.

Sin embargo, más allá de motivos monetarios, los trabajadores de un barco deben sentir gran amor por lo que hacen, a fin de que estén dispuestos a realizar todos los sacrificios que este oficio implica. La motivación juega un papel protagónico, en tanto que un empleado desmotivado hará un mal trabajo y por ende pondrá a riesgo al resto de la tripulación.


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Jean Paul Gaultier, el as francés de la moda mundial

Jean Paul Gaultier, el as francés de la moda mundial

 París Raquel Villaécija 0

De espíritu provocador y rompedor, Jean Paul Gaultier ha revolucionado pasarelas, escenarios y pantallas de cine.

[foto de la noticia]

Es uno de los cuatro ases de la baraja de la moda, junto con Giorgio Armani, Karl Lagarfeld y el tándem formado por Domenico Dolce y Stefano Galbana. Su espíritu rebelde y provocador ha revolucionado pasarelas, escenarios e incluso las pantallas de cine, que se ha encargado de vestir. Inventó la falda para hombres y hasta se ha puesto delante de un micrófono.

Curioso y polivalente, el niño que aprendió el oficio mirando a su abuela y que con seis años cosía la ropa para sus osos de peluche es hoy un genio mundial de la alta costura.

Hijo de un contable y una cajera, nunca pisó una academia ni un taller de costura. Su historia es la de un niño enamorado de la aguja que ha pasado de la pana a la seda, de artesano autodidacta a genio de la alta costura. "Nací de la nada, así que mi máxima preocupación siempre ha sido hacer salir mis colecciones", asegura el diseñador.

En lugar de jugar con los muñecos, el niño Jean Paul enhebraba agujas para vestirlos y con sólo 15 años ya hacía los bocetos de una colección de ropa para niños. Su formación autodidacta le sirvió para crear bosquejos muy heterogéneos pero de gran calidad, que enviaba a las principales firmas de alta costura.

Comienzo
Uno de esos sobres con sus ilustraciones llegó al escritorio de Pierre Cardin, que se quedó impactado por el talento de aquel desconocido. El modisto no tardó en ficharlo como asistente para su taller en 1970 y, el día de su mayoría de edad, Jean Paul Gaultier empezó a trabajar para la famosa casa de costura.

Sería la primera de una lista de etapas –Cardin, Jacques Esterel o Jean Patou– en las que Gaultier va tejiendo su carrera. Ya con ganas de volar por su cuenta, lanza su primera colección en 1974 y dos años más tarde crea su sello en solitario. Su consagración como un talentoso que apunta maneras de genio llega tras encargarle la firma japonesa Kashiyama el diseño de una línea de ropa.

A partir de entonces su cotización se dispara sin freno. Los años 80 son su época dorada. Los años Gaultier. El diseñador miró a la moda de cara como nadie la había mirado antes: primero comenzó a sugerir la introducción de usos y prendas urbanas en las pasarelas. Apostó por el cambio de roles masculino-femenino, como las faldas escocesas para ellos –inventa la moda del boy toy, (hombre objeto)– o los trajes de corte militar para ellas, así como el uso de modelos pasadas de kilos o de hombres de más de 50 años en los desfiles. Unas prácticas rompedoras le acarrearon críticas feroces, pero también un rápido ascenso al olimpo de la moda.

Aunque no ha sido en las pasarelas, sino en los escenarios, donde sus creaciones han lucido con mayor intensidad. En la memoria de todos está el modelo que diseñó para Madonna en los 90, un corpiño rosa con conos en vez de copas que llevó durante su gira Blond Ambition Tour. También ha vestido al apocalíptico Marilyn Manson, a Kylie Minogue, Jhonny Hallyday y a varios concursantes en distintas ediciones del festival de Eurovisión, del que se declara fan acérrimo.

Sus inquietudes musicales le llevaron a probar en este universo, aunque demostró tener menos talento con el micro que con la aguja. Su sencillo How to do that apenas pasó sin hacer ruido por las discotecas europeas en 1989. En 1995, presentó la gala de premios MTV, probando así suerte como showman. También se han encargado de vestir la gran pantalla; en concreto, las películas Kika, de Pedro Almodóvar, o La ciudad de los niños perdidos, del francés Jean Pierre Jeunet.

Unión con Hermès
En 2004, ficha por Hermès. Es el entonces presidente de la firma francesa, Louis Dumas, quien decide confiarle el diseño del pret-à-porter femenino de la marca. Pero tras la muerte de su padrino, las relaciones con la empresa se enfrían y en 2010, tras siete años de colaboración, el célebre diseñador es sustituido por el discreto y desconocido estilista Christophe Lemaire, encargado de Lacoste.

Tras la separación, Gaultier se centra en explotar su propia marca. En los últimos años su firma, en cuyo capital el modisto conserva el 55% –Hermès acaba de poner en venta el 45%–, no se ha portado bien con los números: en 2009, su cifra de negocio cayó un 19% y las ventas internacionales descendieron un 31%.

Por eso, el diseñador, de 58 años, busca ahora un inversor que quiera costearle su nueva aventura: la de la expansión en Asia, donde Gaultier sólo cuenta con algunas boutiques, a diferencia de sus colegas franceses, con mucha más presencia.


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RSE: Nueve razones para participar en la Octava Conferencia Interamericana de RSE

Nueve razones para participar en la Octava Conferencia Interamericana de RSE

Por: Antonio Vives

La VIII Conferencia Interamericana sobre la Responsabilidad Social de la Empresa, se celebrará en Asunción, Paraguay, del 24 al 26 de mayo de 2011.

Nueve razones para asistir

Porque es la Novena Conferencia, no la Octava (la primera tuvo otro nombre: "De las Américas" y no está en la cuenta);

Porque se presentará y distribuirá mi libro: "Una Mirada Crítica a la Responsabilidad Social de la Empresa en Iberoamérica" (mas detales en un próximo blog);

Porque después de la conferencia pueden visitar las ruinas de las Misiones Jesuíticas y las Cataratas de Iguazú;

Porque habrá un panel sobre el tema caliente de las certificaciones y verificaciones, con Perla Puterman, (Foro Iberoamericano de RS, Miembro del Grupo de Trabajo de la ISO 26000), German Granda (Forética), Nelson Núñez (BSD Consulting) y el suscrito de moderador (como no soy moderado me ponen de moderador);

Porque aprenderás mucho;

Porque se presentará y distribuirá otro libro de mi coautoría (con otros 13 autores): "La Responsabilidad Social de la Empresa en América Latina: Manual de gestión)" (más detalles en un próximo blog);

Porque cuenta con los mejores ponentes y se cubrirán temas de actualidad (Cambio Climático, Cadena de Valor, Inclusión económica y social y Negocios Inclusivos entre muchos otros temas;

Porque habrá una sesión especial: ¿Quién creará el futuro de la RSE en América Latina? con Maria Matilde Schwalb (Universidad del Pacífico), Jose Angel Moreno Izquierdo (Economistas sin Fronteras), Luis Perera (PWC, PriceWaterhouseCoopers), Adrian Hodges (GSK, GlazoSmithKline) y el suscrito de moderador (por razones que ahora son obvias); y

Porque asiste la gente más "cool", "chévere", "padre", "piola", "guay", "biutiful", "guapa", etc. de Iberoamérica.

¡Acompáñanos!


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RSE: La Cosecha de la RSE

La Cosecha de la RSE

En 1992 cuando Gary Becker recogía su premio Nobel de Economía, pronunció un discurso con el título "The Economic Way of Looking at Life". Comenzaba diciendo que los individuos no estaban motivados únicamente por el egoísmo o las ganancias y los beneficios. El comportamiento, según él, estaba guiado por un conjunto mucho más rico de valores y preferencias.

Si bien todos intentamos maximizar nuestro bienestar, sus comportamientos podían enfrentarse a dos problemas fundamentales:

- aunque orientemos nuestros comportamientos al largo plazo, puede que estemos anclados en el pasado y que éste ejerza una gran influencia en los valores y actitudes.

- en segundo lugar, nuestras acciones están constreñidas por los ingresos, el tiempo, una memoria a veces imperfecta, nuestra capacidad de cálculo, y otros recursos limitados, y también por las oportunidades disponibles en la economía, pero para Becker, el factor determinante es el tiempo limitado. ¿Qué quería decir con esto?

Que a pesar de que los bienes y servicios abundan en muchos lugares, el total del tiempo disponible para su consumo es limitado. Y paradójicamente, las necesidades por tanto siguen insatisfechas tanto en países ricos y pobres: aunque las necesidades estén plenamente satisfechas por la creciente abundancia de bienes – reduciendo por tanto el valor de bienes adicionales-, el tiempo es cada vez más valioso en la medida en que los bienes son más abundantes. (Una explicación por ejemplo, al éxito de la estrategia just-in-time de Zara)

Aplicado a la RSE, la primera idea nos lleva a una breve reflexión sobre el cambio del modelo económico.

- Por un lado, la sostenibilidad se opone al corto plazo en la medida en que es sinónimo de longevidad. La sostenibilidad se ha de basar ahora más que nunca en intangibles: relaciones de confianza, respeto, fiabilidad económica, seguridad jurídica…

En este contexto uno de los errores en el que no debemos caer es en valorar la RSE con los parámetros económicos y en base a los ciclos habituales de la economía: la solvencia de cualquier política y cualquier estrategia de Responsabilidad Social Empresarial vendrá dada por unos incentivos en algunos casos económicos sí, pero en otros casos distintos a los del sistema financiero, o a los que han guiado el gobierno corporativo.

Del mismo modo, nuestra voluntad de reforma de estos parámetros no ha de ser cíclica o anticíclica, sino de alerta continua, de expectación responsable, reaccionando no solamente cuando las cosas en general, van mal.

El cambio del modelo económico no implica abandonar de plano los sectores productivos tradicionales sino reconducirlos progresivamente por el camino de la ecoeficiencia, la innovación y la creatividad, la productividad, la solidaridad y la cohesión social. En este nuevo contexto, conceptos como productividad y competitividad han de tener forzosamente un sesgo distinto.

La segunda idea, nos conduce a la superación del cortoplacismo (y de los comportamientos oportunistas).

Ya se ha hablado aquí ampliamente (Antonio Vives, Sin incentivos no hay paraíso (I, II) sobre la oportunidad de un cambio en los incentivos económicos tradicionales y sus alternativas. A este respecto son interesantes dos documentos. El Aspen Institute Overcoming short-termism: a call for a more responsible approach to investment and Business Management" (2009) afirmaba que el cortoplacismo ha erosionado la confianza en las compañías, y la solución pasa porque consejos de administración, gestiones y accionistas adopten una visión a largo plazo, estableciendo tres recomendaciones fundamentales:

-establecer incentivos que estimulen y premien la paciencia en los mercados de capitales

- alinear los intereses de los intermediarios financieros con los de los inversores

- reforzar las obligaciones de transparencia informativa a la que están sujetos los inversores.Una perspectiva más amplia adopta otro texto Breaking the Short-Term Cycle (CFA Centre for Financial Market Integrity y el Business Roundtable Institute for Corporate Ethics) recomendando:

1. Reformar las prácticas sobre las expectativas de ganancias, como acabar con las prácticas de establecer expectativas de ganancias trimestrales.

2. Desarrollar incentivos a largo plazo en el Consejo de Administración. La compensación a los directores ejecutivos y consejeros debería estructurarse en base a la consecución de objetivos estratégicos y de creación de valor a largo plazo.

3. Demostrar liderazgo en el cambio de mentalidad hacia la creación de valor a largo plazo.

4. La mejora de la comunicación y transparencia. Comunicados más frecuentes y claros sobre la estrategia de la empresa y los incentivos a la creación de valor a largo plazo

5. La promoción de la educación de todos los actores del mercado sobre los costes del cortoplacismo y los beneficios de una cultura del largo plazo.

Este último aspecto es vital. La educación en responsabilidad, en actitudes ecológicas y en inteligencia emocional y creatividad; así es como garantizamos una larga vida a la RSE. Solamente a través de una ampliación, de una expansión de los razonamientos habituales, la lógica cotidiana que hemos interiorizado y que nos viene impuesta en muchos casos:

- bien por las preferencias informativas de los medios de comunicación –recomiendo la lectura del Global Media Compact-,

- bien por la concentración de empresas en un determinado sector que coartan nuestra capacidad de optar por productos responsables,

- o bien por nuestra propia inercia laboral y vital que nos conduce al automatismo más que a la ruptura creativa, es cómo es posible reinventar una nueva realidad, soluciones innovadoras y más centradas en las particularidades de cada empresa y de cada individuo, discriminando la forma del fondo y demás comportamientos oportunistas.

Como dijo Keynes, la dificultad no está tanto en desarrollar nuevas ideas como en conseguir escapar de las antiguas. No pretendamos recoger los frutos de la cosecha de la RSE de forma prematura. Porque todos por lo menos intuímos hacia dónde ha de ir: The Responsible Way of Looking at Life.

Autora: Helena Ancos, Instituto Complutense de Estudios Internacionales (ICEI), Madrid, España. Publicado en: Diario Responsable


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