domingo, noviembre 05, 2006

JACK WELCH UN INTERESANTE ARTICULO: DESPUÉS DE LA TORMENTA

DESPUÉS DE LA TORMENTA

Las cinco etapas de
Gerencia de la crisis
Porqué Katrina nos hará más fuertes.

POR JACK WELCH
Miércoles 14 de septiembre de 2005 12:01 mañana EDT

El nuestro día pasado en Nantucket este verano, topamos en un viejo isleño crujiente que conocemos, una mar-mano que ha considerado su parte de huracanes. Te preguntamos acerca del cojinete de la tormenta abajo en New Orleans. “Probablemente apenas otros overhyped acontecimiento de canal del tiempo,” él mused. Lo vimos otra vez el día siguiente, algunas horas después de la recalada de la tormenta, y él repitió su toma, este vez con la relevación. Convinimos--los cuadros en la TV no eran ese malo.

Entonces, por supuesto, los diques se rompieron y todo el infierno se rompió flojamente con ellos.

En los días terribles desde entonces, ha habido un huracán del discusión sobre qué entraron mal en New Orleans y quién es culpar. Servir de madre a la naturaleza, quizás por primera vez en el caso de un desastre natural auténtico, se ha dado un paso. En lugar, el grito ha estado sobre crisis-gerencia--o la carencia de eso. Cada uno de presidente Bush al policía principal en una parroquia pequeña en las cercanías de la ciudad se ha acusado de hacer errores y misjudgments shockingly malos. La crisis de Katrina, pensarías, estás desemejante de cualesquiera antes de ella.

Desafortunadamente, eso no es totalmente verdad.

Sí, nunca ha habido un desastre natural de la magnitud de Katrina en nuestra historia. Se ha devastado una ciudad entera, los centenares de vidas perdidas, y los centenares de millares de gente se han desplazado. En términos de impacto, solamente una catástrofe extendida como la gran depresión puede comparar en alcance.

Pero, el huracán Katrina es prácticamente un estudio de caso de las cinco etapas que la gente se parece tener que para ir a través durante crisis severas. Sobre los últimos 40 años, he visto estas etapas revelar en las compañías grandes y pequeñas, de cada tipo, en cada parte del mundo, y pasé a través de ellas mismo en mi propia compañía más que algunas veces.

New Orleans, por supuesto, no es una compañía, sino que como cualquier ciudad, es una organización. Y no puede haber negar que la crisis de New Orleans es trágica de una manera que no son las crisis de la compañía. Pero contrario al sonido y a la furia hacia fuera allí ahora, la crisis de Katrina sigue un patrón bien nacido.

La primera etapa de ese patrón es negación. El problema no es ese malo, el pensamiento va generalmente, él no puede estar, porque no suceden las malas cosas aquí, a nosotros. El segundo es contención. Está la etapa ésta donde gente, incluyendo los líderes perfectamente capaces, intento para hacer que el problema desaparece dándolo algún otro para solucionar. La tercera etapa es la vergüenza-mongering, en la cual todos los partidos con una estaca en el problema entran en una danza frenética de la autodefensa, asignando culpa y demandando crédito. El cuarto viene sangre en el piso. En apenas alrededor de cada crisis, una persona alta del perfil paga con su trabajo, y él toma a veces a muchedumbre con él. En la quinto y final etapa, la crisis consigue fija y, a pesar de prophesies de la condenación permanente, vida se enciende, generalmente para el mejor.

Somos una manera apagado del del quinto piso en New Orleans, pero los primeros cuatro jugados hacia fuera como una vieja película.

Negación: En los días e incluso las horas antes de que el huracán pulsara, los funcionarios a todos los niveles del gobierno demostraron una carencia de la urgencia sobre la tormenta que se parece loca ahora. Nadie funcionaron fuera de maldad--eso puede ser dicho para seguro. Pero los hechos revelan la clase de parálisis traída tan a menudo encendido por el pánico y su efecto secundario irónico común, inercia. El gobierno federal recibió las actualizaciones cada hora en la tormenta, pero el jefe de FEMA, el marrón ill-fated de Michael, esperado 24 horas, por las valoraciones más abundantes, antes de pedir a personal en el área. El gobernador del estado, en sus comunicaciones tempranas con el presidente, pidió principalmente la ayuda financiera para los esfuerzos de la limpieza de la ciudad. En el nivel local, el alcalde dejó 12 horas críticas transcurre antes de pedir una evacuación de la ciudad.

La negación frente a desastre es humana. Es la principal y la gente inmediata de la emoción se siente en el final de recepción de cualquier noticia realmente mala. Eso no excusa qué sucedió en New Orleans. De hecho, una de las marcas de la buena dirección es la capacidad de dispensar con la negación rápidamente y la cara en la materia dura con los ojos se abre y los puños levantados. Con las crisis particularmente malas haciéndoos frente, los buenos líderes también definen realidad, fijan la dirección e inspiran a gente que se mueva adelante. Apenas pensar en Giuliani después de 9/11 o Churchill durante la Segunda Guerra Mundial. La negación no viene exactamente importar--un boldness directo, tranquilo, feroz.

Todo el que era difícil de obtener durante el desastre en New Orleans. Pero puede ser que sea discutido que la negación en y sobre New Orleans comenzó hace tiempo. New Orleans era una ciudad con la vida más del de 20% debajo de la línea de la pobreza, de una tarifa del homicidio casi 10 veces más arriba que Nueva York, y de una tradición insuperable de la corrupción política.

¿Por qué tomó un huracán para revelar estas condiciones inaceptables?

New Orleans estaba también enterada bien que su sistema del dique era inadecuado para una tormenta importante y que el apuro económico de sus ciudadanos, con su carencia de coches y del efectivo, hizo planes de la evacuación sin setido.

¿Por qué tomó un huracán para probar esos puntos?

En ambo caso, único respuesta ser negación, que fiable primero fase crisis, que en Katrina caso, suceder antes, durante, y después real tormenta.

Contención: Para esta segunda fase fiable en crisis, Katrina no era ninguna excepción. En compañías, la contención juega generalmente hacia fuera con los líderes que intentan mantener la “materia” reservada--una pérdida total de energía, como todos los problemas, y especialmente las sucias, salen y estallan eventual. En el caso de Katrina, la contención vino en una forma relacionada, buck-pasando--empujando la responsabilidad del desastre a partir de una porción del gobierno a otra en esperanzas de hacerla salir. La ciudad y el estado gritaron para la ayuda federal, los feds dijeron no podrían enviar en las tropas (literalmente) hasta que el estado pidió ellas, el estado dijeron que no aprobaría el plan federal de la relevación, y redondo y redondo fue el bastón de mando.

No hay capa una buena capa. La burocracia, con su pettiness y formalidades, retarda la acción y la iniciativa en cualquier situación, negocio o de otra manera. En una crisis tener gusto de Katrina, él puede ser mortal. La parte terrible es que Katrina pudo haber evitado algo de su manosear burocrático si FEMA no había sido enterrado en el departamento de la seguridad de la patria. Como entidad independiente por décadas anteriormente, FEMA se fue mejor. Pero la seguridad de la patria del interior, FEMA era una capa abajo, torcido adentro y dificultado por jerarquía del gobierno. Y para hacer materias peores, su cabeza, marrón de Michael, aparece haber sido un operario político inexperto--haciendo su cita un ejemplo de la ineficacia burocrática en su peor.

Vergüenza-mongering: Éste es un período en el cual todos los tenedores de apuestas luchan para conseguir su lado de la historia contada, con sí mismos como los héroes en el centro. La vergüenza-mongering de Katrina había arruinado en la sobremarcha de martes, cerca de 48 horas después de la recalada. El wager que nunca antes de hace que una tormenta llegue a ser tan politizada. Muy rápidamente, Katrina no era un huracán--era una prueba de la dirección de George Bush, era una reflexión de la raza y pobreza en América, era una metáfora para Iraq. Los demócratas utilizaron el acontecimiento para definir George Bush para sus propios propósitos; los republicanos--después de que retrase y con marcado menos gusto--utilizado te para definirlos detrás. La palabra clave aquí es retrasa. Porque en cualquier crisis, los líderes eficaces consiguen su mensaje hacia fuera fuertemente, claramente--y temprano. George Bush y su equipo en Washington no hicieron eso, y están pagando él.

Sangre en el piso: A partir del momento que llegó a ser obvio que Katrina era un desastre de la crisis-gerencia, tú sabía que a alguien principal iba a rodar. Eso es qué sucede generalmente en el del cuarto piso de crisis. Poblar la necesidad de sentirse que alguien ha pagado, y ha pagado querido, porque qué fue mal. El marrón de Michael era la opción obvia--un individuo que tenía pocas credenciales duras en su bolso de defensas. Y si Katrina es como la mayoría de las crisis, su sangre no será la pasada derramada. En algunas semanas, más cambios del personal en FEMA y seguridad de la patria son seguros venir, y los políticos en New Orleans y Luisiana serán hicieron y se arruinaron por lo que hicieron durante la tormenta.

Eventual, todas las crisis salen, y la voluntad de New Orleans también. Las aguas retrocederán; la gente volverá y reconstruirá. En un año, los medios divulgarán que el progreso hacia normalcy se ha hecho. En tres años, los mejores diques construidos siempre serán terminados con la gran fanfarria; el Superdome o su reemplazo habrá sido equipado para guardar a millares de gente contenida y alimentada por un mes. En cinco años, antes-y-después de las fotos de New Orleans boggle la mente.

La historia nos demuestra que las crisis se parecen casi siempre llevar algo mejor. Eso está quizá porque las crisis revelan cómo y donde está quebrado el sistema de las maneras que hacen la negación no más factible. Tienen una manera de forzar soluciones verdaderas para suceder.

El huracán Katrina tiene el potencial de hacer eso en New Orleans--para obligar a líderes en el gobierno y el negocio que encuentren maneras de romper el ciclo de la ciudad de la pobreza y de la corrupción. Las oportunidades son enormes porque eran las pérdidas. Hay una pizarra en blanco para que el cambio comience, y él muy probablemente voluntad. Reloj justo que los empresarios acometen adentro con ideas y la energía, la revitalización vieja y crear nuevos negocios con la ayuda de los políticos del dinero outbidding uno otro para lanzar en el problema. Reloj justo que los residentes de New Orleans se reúnen a los trabajos que se crean con un nuevo alcohol del optimismo. Las crisis como Katrina tienen una manera de galvanizar a gente hacia un futuro mejor. Ésa es la quinto y final parte del patrón--la mejor partición.

¿Ahora, puedes preguntarse que si la mayoría de la cada crisis sigue un patrón, por qué no podemos manejarlos mejor, o aún los prevenimos?

En negocio, muy a menudo. En un cierto plazo, las organizaciones pueden pasar con varias crisis, pero ellas pasan muy raramente a través del mismo tipo dos veces. ¿La razón? Las compañías van típicamente a los extremos después de una crisis. Lanzan encima de fortalezas de reglas, de controles y de procedimientos al arreglo qué entró mal en el primer lugar. En esa manera, construyen una clase de inmunidad a la enfermedad que felled los. Es muy inverosímil, por ejemplo, que Johnson & Johnson tendrá siempre otro desastre producto-que trata de forzar como Tylenol.

La inmunidad a las crisis viene de aprender. Las crisis nos enseñan donde está quebrado el sistema y cómo repararla así que no se romperá otra vez. En última instancia, el aprender es porqué los desastres, en negocio y en naturaleza, tienen el potencial de hacer las organizaciones que sobreviven ellas tanto más fuertes a largo plazo. Y el aprender revelará la gerencia de la crisis de Katrina para cuáles era--un patrón histórico significó estar roto.

Sr. Welch, presidente anterior y CEO de general electric, es el autor, con Suzy galés, de “ganar” (Collins, 2005).

 

FRESES Y RECOMENDACIONES DEL GATO GALES, JACK WELCH

Frases y recomendaciones del gato gales Jack Welch

como ir a ver a gato gales es muy caro acá tienen algunas de sus frases celebres:

 

  Capacidad de una organización de aprender, y de traducir que el aprender en la acción rápidamente, es la última ventaja competitiva.
Gato galés


Un ejecutivo sobrecargado, estirado demasiado es el mejor ejecutivo, porque él o ella no tiene la época de meddle, repartir en trivia, incomodar a gente.
Gato galés


Cambiar antes de que tengas que.
Gato galés


Dar confianza en sí mismo de la gente es en gran medida la cosa más importante que puedo hacer. Porque entonces actuarán.
Gato galés


El Globalization nos ha cambiado en una compañía que busca el mundo, no apenas para vender o a la fuente, pero para encontrar el capital intelectual - los mejores talentos y las ideas más grandes del mundo.
Gato galés


Estaba asustado del Internet… porque no podría mecanografiar.
Gato galés


He aprendido que los errores pueden a menudo ser tan buenos un profesor como éxito.
Gato galés


Si la estrategia de GE de la inversión en China es incorrecta, representa una pérdida de mil millones dólares, quizás un par de mil millones dólares. Si correcto, es el futuro de esta compañía para el siglo próximo.
Gato galés


Si escoges a gente adecuada y te das la oportunidad de separar sus alas y de poner la remuneración pues un portador detrás de él tú casi no tiene que manejarlas.
Gato galés


Mi trabajo principal desarrollaba talento. Era jardinero que proporcionaba el agua y el otro alimento a nuestras 750 personas superiores. Por supuesto, tuve que sacar algunas malas hierbas, también.
Gato galés


Los encargados fuertes que toman decisiones resistentes para cortar trabajos proporcionan la única seguridad en el empleo verdadera en mundo de hoy. Los encargados débiles son el problema. Los encargados débiles destruyen trabajos.
Gato galés


Los años 80 se parecerán como una caminata en el parque cuando están comparados a los nuevos desafíos globales, donde los aumentos anuales de la productividad de el 6% pueden no ser bastantes. Una combinación del software, de cerebros, y del funcionamiento más duro será necesaria traer ese porcentaje hasta el 8% o el 9%.
Gato galés


La esencia de la competitividad se libera cuando hacemos que la gente cree que qué ella piensa y lo hace es importante - y después que sale de su manera mientras que la hacen.
Gato galés


El Internet es el Viagra del negocio grande.
Gato galés


Reunimos las mejores ideas - dar vuelta a las reuniones de nuestros encargados superiores en orgías intelectuales.
Gato galés


Hemos sido solamente ricos en este país por 70 años. ¿Quién dijo que ought tener todo el esto? ¿Ordained?
Gato galés


La buena voluntad de cambiar es una fuerza, aunque él significa el hundimiento de la parte de la compañía en la confusión total durante algún tiempo.
Gato galés

 

RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ
CONSULTAJURIDICACHILE .BLOGSPOT.COM
RENATO SANCHEZ 3586 DEP 10
TELEF. 2451168- 5839786
SANTIAGO,CHILE

JACK WELCH : Supervalorado: Porqué Gato galés no es dios

 casero Clasificado

Supervalorado: Porqué Gato galés no es dios

Una aplicación reciente el semanario de los editores ofreció una publicidad de la dos-página separada touting “el libro lo más con impaciencia posible anticipado del año.” El impacto prometido de la comercialización $1 millones incluirá al parecer la TV nacional y los puntos de radio, los aspectos en el CNBC y la Today Show, y “tránsito que anuncia” en Nueva York, Washington, la C.C., y Boston.

Es decir conseguir listo conocer a Gato. El título del libro, tema, y autor nominal es, por supuesto, Gato galés, el presidente que sale y cuadro superior de general electric (que posea el CNBC y la Today Show) y fácilmente el héroe corporativo lionized vivo. Los libros de Warner famoso acordaron pagar $7.1 millones galeses - casi un expediente para el nonfiction - para contar su historia; el libro tendrá que probablemente ser millón-vendedor apenas a romperse incluso.

Es duro imaginarse qué Gato, deuda hacia fuera en septiembre, agregará al cuerpo ya voluminoso del trabajo que describe galés y de sus técnicas de gerencia. Entre por lo menos los diez títulos en este oeuvre están las obras clásicas tales como consiguen mejor o consiguen batidas!: 31 secretos de la dirección de Gato de GE galés; Controlar tu destino o algún otro: Lecciones en dominar el cambio - de los principios Gato galés está utilizando revolucionar GE; Gato galés y la manera de GE; Negocio la manera galesa de Gato; y la actualización apenas-publicada consigue mejor o consigue batida!: 29 secretos de la dirección de Gato de GE galés. (Al parecer dos de los secretos originales no filtraron hacia fuera.) los hagiographers galeses lo han declarado “el Vince Lombardi del negocio,” “una forma heroica de CEO,” “el líder de negocio más grande del mundo,” “el encargado del siglo,” y “CEO del siglo.” Casi pensarías que galés era sin ayuda responsable del crecimiento de la economía global entera. Oh, espera, también te han acreditado con ése: “Mientras que el CEO lo más extensamente posible admirado, estudiado, e imitado de su tiempo,” discutió fortuna, “galés ha enriquecido no sólo a los accionistas de GE pero también a accionistas de compañías alrededor del globo. Su impacto económico total es imposible calcular pero debe ser un múltiplo de escalonamiento de su funcionamiento de GE.”

Los críticos galeses (cuando pueden ser encontrados) señalan típicamente a los despidos masivos que él ha supervisado en GE o a las alegaciones que las plantas de GE han contaminado el río de Hudson. (Libro muckraking de Thomas el F.O'Boyle en cualquier coste es probablemente el escrito contra-Galés más comprensivo hasta la fecha.) solamente éstos y los ataques relacionados, lo que su mérito, es en gran parte al lado del punto por lo que los aumentadores de presión galeses. Mientras GE no sea abrumado por un cierto escándalo masivo (pensar Firestone) o pleito federal (pensar Microsoft), la voluntad galesa sea juzgada en última instancia por su impacto en el fondo de GE.

Y ese impacto parece impresionante. En el an o 80, el año antes de que sea galés sintió bien al CEO, GE registró los réditos de áspero $26.8 mil millones; en 2000 eran casi $130 mil millones. Cuando es galés asumió el control, la bolsa juzgó a compañía valer cerca de $14 mil millones. Su capitalización de mercado es hoy áspero $490 mil millones, haciéndote a la compañía más valiosa del mundo.

Pero hay una diferencia entre ser un buen CEO - que galés ha sido - y el ser undisputed a campeón absoluto de la dirección corporativa. O, ponerlo otra manera, pensar de Gato galés como acción. Si la manera más sensible de calibrar el valor actual de una acción es el cociente famoso de las precio-a-ganancias (P/E) que es, el cociente de un coste del mercado de acción a los beneficios reales o previstos de la compañía - entonces considerar la reputación galesa como “precio” y tu logro como “ganancias.” Una acción se puede supervalorar, a veces violentamente así pues, aunque su sólido de la mirada de las ganancias. En términos de la línea de fondo, los logros galeses son sólidos. ¿Pero su reputación? Como múltiplo de lo que él ha logrado realmente, ha debido lejos también pricey comprar.

* * * * *

¿Qué lecciones podría Gato contener que justificaría su avance $7.1 millones? Bien, un pedazo de consejo dominante que la oferta galesa de la fuerza - pero no probablemente - es que la mejor manera de parecer un gran encargado es trabajar para una gran compañía. CEOs se representa a menudo como casi sin ayuda responsable de las buenas fortunas de sus compañías. (Esto es una noción CEOs abraza al hacer o defendiendo sus paquetes de remuneración a mano; Galés sí mismo ha beneficiado de este razonamiento, por una suma de $93.1 millones estimado en 1999 y $122.5 millones el año pasado.) así que él estaba Lou Gerstner que dio vuelta alrededor de IBM, las heces Iacocca que ahorraron Chrysler, y de Gato galés quién “restableció” GE. Pero la verdad es a veces justa el revés. Aunque la mayoría de los observadores discuten GE como la casa que Gato construido, él es más verdad decir que GE es la casa que construyó a Gato.

Juan Francis galés (es decir, Gato) tomó las rienda en GE en 1981, siguiendo un proceso largo, exhaustivo, y competitivo supervisado por su precursor, registro Jones de la sucesión. Pero, contrariamente a la noción que galés heredó a compañía moribunda, las cosas eran pozo bonito que iba ya. Sobre el curso de la restricción de Jones en la tapa, que comenzó en 1972, el rédito había crecido en un índice anual medio de 12 por ciento, y las ganancias habían crecido en 16 por ciento. La vuelta ofreció por Roberto Slater, autor De GE nuevo: Cómo Gato galés restableció a institución americana (así como tres otros volúmenes galeses), es que galés “no deseó esperar hasta que general electric estaba en apuro…. Para guardar esas figuras de declinar, galés sabía que él tuvo que empujar a la compañía para hacer más competitivo.” Janet Lowe, autor de Gato galés habla y la biografía reciente galesa: Un icono americano, ecos esta línea: “El desafío para galés era manchar apuro antes de que ocurriera, para tomar medidas preventivas, y para hacer la mayor parte de el enorme ímpetu de GE.”

Muy bien. Y de hecho GE ha hecho un promedio de un sólido 12 por ciento de crecimiento anual de las ganancias a través del tiempo galés en la tapa, y de cerca de 15 por ciento durante los ocho años pasados. ¿Pero si “había ocurrido” ningún apuro todavía cuándo él asumió el control, y GE se jactó ya “enorme ímpetu,” por qué crédito galés con un renacimiento más bien que con mantener a más allá del expediente de la excelencia? La verdad es que mientras que los biógrafos del CEO necesitan a héroe de la grande-que-vida, no lo hizo GE. De hecho, como James C. Collins e I. Jerry Porras explica en su libro celebrado y profundo 1994 construido al último, la firma ha gozado de éxito bajo serie de ejecutivos innovadores que estiraban de nuevo a los 1900s tempranos.

Temprano en el vigésimo siglo GE comenzó qué se llama el primer laboratorio de investigación industrial principal en los Estados Unidos. Sus encargados superiores en los años 20 y los años 30 iniciaron ideas de la “gerencia aclarada”, tales como vacaciones pagadas para la mayoría de los trabajadores, que ayudaron a atraer y a conservar talento superior, y movieron shrewdly la compañía en los aparatos electrodomésticos. “Pocas corporaciones son más progresivas o manejadas mejor,” Forbes observado en 1929. En los años 50 GE era otra vez un pionero, este vez en descentralizar su estructura de gerencia para animar independencia divisional y el crecimiento, pavimentando la manera para las nuevas unidades de negocio organizadas alrededor, por ejemplo, los plásticos. Su CEO en los años 50, Ralph Cordiner, fundó la universidad corporativa bien conocida de la compañía adentro Croton-en-Hudson, Nueva York, que se ha descrito como la primera facilidad privada diseñada para codificar y para enseñar habilidades de gerencia. En los años 60 la compañía experimentó con nuevas industrias de nuevo, y, mientras que forcejearon algunos de estos experimentos, otras - los plásticos, los motores del aeroplano, y especialmente la decisión dejaron su rama de la división del crédito hacia fuera en otros servicios financieros - pusieron la fundación para el conglomerado industrial que GE es hoy. Cuando es galés asumió el control después de que los años 70 de la recesión e inflación-plagado, Jones fueran una figura celebrada que arrendamiento tenía GE izquierdo, en las palabras del biógrafo galés Lowe, “uno del más fuerte [las compañías] de América” en términos financieros; su grado de deuda era triple-UNo.

¿Cómo fuerte GE ha estado debajo de galés? Una prueba patrón popular es vuelta en la equidad (HUEVA) - ganancias como porcentaje de la equidad del accionista - que mide cómo la gerencia ha utilizado eficientemente a accionistas capitales para crear beneficios. La figura mediana para los beneficios como porcentaje de la equidad del accionista entre las compañías de la fortuna 500 era el año pasado 14.6 por ciento. Según GE, su HUEVA anual media debajo de galés ha sido 25.8 por ciento, que es excepcional. Pero no es única, incluso para GE. En construido al último, Collins y Porras compilan las figuras de las HUEVAS del pre-tax para siete “las eras del ejecutivo” en GE; encuentran que galés alineados fifth. (Usar un número actualizado proporcionó por GE que incluye los años excepcionales del auge desde entonces que el libro fue publicado, él pone tercero.) Collins y Porras no sugieren que galés haya hecho un mal trabajo - salen de su manera de observar su respecto “por su expediente de pista notable” y “logros inmensos.” Su punto es que “respetan GE aún más para su expediente de pista notable de la continuidad en excelencia superior de la gerencia sobre el curso de cientos años.”

De hecho, a pesar de la comercialización de galés como “uno mismo-hizo el hombre,” a “rebelde,” y un “revolucionario,” él es realmente un hombre de compañía que se levantó para arriba a través de las filas y después continuó muchas de las tradiciones de sus precursores. En armonía con el costumbre de GE, galés se convirtió el CEO después de pasar su carrera entera en la compañía. Él ensambló en 1960; para el momento en que el graduado animara a América que se riera de la idea de un futuro de plásticos, él había tomado la carga del departamento de negocio de los plásticos de GE. Él era parte del círculo interno de Jones de encargados superiores durante la mayor parte de el arrendamiento de Jones. No obstante deseas caracterizar los cambios y el galés de las decisiones hecho durante sus 20 años en la tapa de GE, provinieron su fondo como iniciado consumado. Y entre las muchas cosas galesas no ha cambiado en GE es el hábito institucional de promover de dentro: Su sucesor, Jeffrey R. Immelt, es también de cosecha propia.

* * * * *

Pero Immelt no podrá beneficiar de la segunda lección Gato pudo ofrecer ésos que desean emular carrera galesa: Se convierte un CEO en los años 80 tempranos. En una era cuando el funcionamiento común se ha convertido en (para mejor o para peor) la una medida verdadera de éxito corporativo, es útil haber comenzado tu arrendamiento pues CEO momentos antes del funcionamiento más grande del toro-mercado de toda la hora.

Este funcionamiento ha sido conducido no apenas por ganancias crecientes pero por un cambio enorme en cuánto están dispuestos los inversionistas a pagar esas ganancias. En 1981, la acción de S&P 500 negoció, en promedio, en nueve ganancias de las épocas, según llamada financiera de Thomson la primera. Hoy, el promedio es casi 25 ganancias de las épocas (manera sobre la figura histórica de cerca de 15 ganancias de las épocas). Para ser seguras, las partes de GE negocian bien sobre esto, en 38 ganancias de las épocas (más en esto abajo). Pero no hay simplemente negar que galés - desemejante, por ejemplo, de Jones - funcionó GE durante un período cuando los vientos del sentimiento del inversionista soplaron poderosamente en las partes posterioras de los precios de parte, y que mucho de su ojo-hacer estallar parte-vuelve funcionamiento es atribuible a un cambio de mar general en qué inversionistas están dispuestos a pagar la acción. (Considerar esto: P/E de GE es actualmente el 51% sobre el promedio. Si, en un mercado menos abundante, ese promedio caído a su norma histórica de 15, y GE sostuvieran sobre su premio, las partes de compañía caerían de cerca de $50 a cerca de $29 una parte. Si los P/E medios fueran 9, y GE guardara otra vez su premio, su precio de parte sería $18 - o el 64% debajo de su precio reciente.)

Por supuesto, eso no cambia el hecho de que GE es hoy la corporación más valiosa del mundo, medido por la capitalización de la bolsa. Éste, si podemos conseguir abajo a las tachuelas de cobre amarillo, es el hecho de la base del mania galés: Él mejoró por sus accionistas que cualquier persona.

Excepto eso no es verdad. Sí, la subida de las partes de GE durante arrendamiento galés ha sido impresionante. Pero vuelta otra vez a la fortuna relativa a este año 500. ¿Dónde GE alinea en el índice de la vuelta anual al excedente de los inversionistas la última década? Cincuenta-quinto. Un gran funcionamiento, ser seguro, pero no en una clase por sí mismo. A otra parte en sus 500 edición, la fortuna observa que, sobre 17 años, las partes de Colgate-Palmolive decisivo han superado los de GE. (El horizonte del tiempo de año 17 se enclavija al arrendamiento del CEO de Colgate-Palmolive, la marca de Reuben, que evita la prensa y no es, innecesario decir, siendo ofrecido la siete-figura los repartos del libro.)

Pero entonces, hay muchos criterios por los cuales calibrar el funcionamiento de una compañía, y aumentos crudos de la bolsa puede no ser el mejor. (Según lo observado arriba, los aumentos monumentales hechos por la acción en general - el S&P 500 está encima de áspero 2.000 por ciento desde 1981 - tuercen comparaciones directas entre los funcionamientos comunes en los pares pasados de décadas y los de los arrendamientos del CEO de pre-80.) construido al último emplea una medida mejor de éxito corporativo: Mide el funcionamiento de la acción de una compañía individual concerniente al mercado durante el mismo período. La manera más fácil de expresar esto está como cociente simple: Collins ha calculado que, a partir la 1981 a 1995, partes de la acción galesa de GE stomped el mercado más amplio por un factor de 2.4 a 1. Seguramente que el funcionamiento asombroso del éxito está cerca de único - algo quitó por solamente algunos jefes corporativos semejantemente celebrados.

De hecho, no. En su libro próximo, bueno a grande, Collins encuentra a once compañías que baten esta prueba patrón. A principios de este año, él escribió sobre el CEO anterior de una tal firma, Kimberly-Clark, en la revisión del negocio de Harvard. A partir la 1971 a 1991, la acción de esa compañía superó el mercado por un cociente de 4.1 a 1 bajo dirección de un Darwin E. Smith. “Pero pocos personas - incluso estudiantes ardientes de historia del negocio - han oído hablar de Darwin Smith,” Collins escribieron en HBR.

* * * * *

¿Tan porqué es galés descrito rutinariamente como el líder corporativo más grande de su generación, si no del siglo? La parte de la respuesta es que, durante carrera galesa, la relación de América con los líderes de negocio ha cambiado. Para los arrancadores, el negocio filtrado generalmente con la cobertura de la bolsa en redes tiene gusto del CNBC, recibe una atención mucho más pública que hizo en el an o 80. Agregar a esto a subida de compañías de la tecnología, de Microsoft a Apple a Dell, que aparecía venir de ninguna parte en la fuerza de los individuos visionarios que logros emprendedores inspiraban de una manera que pocas figuras políticas podrían emparejar. Mirando para hacer negocio accesible en una edad del auge y de la innovación económicos, la prensa contó con frecuencia historias del negocio a través del prisma de individuos - Iacocca, Bill Gates, trabajos de Steve, galeses. En su día, el registro Jones también fue alabado por sus pares como la nación el CEO admirado y más influyente. Es justo que el público más ancho no era ése interesado en tales cosas detrás entonces.

Pero hay otra explicación también. Galés ha dado Wall Street qué desea. Y, en los años 80 y los años 90, qué deseó sobretodo estaban las compañías que entregaron resultados fiable, sin las sorpresas, cuarto por el cuarto. Según lo observado arriba, GE negocia en un premio distinto e impresionante al P/E de otras compañías. Éste es algo galés alcanzado. Cuando él asumió el control, GE negociaba en un P/E de ocho, áspero conforme al mercado más amplio. Típicamente, P/E de una compañía se contrae mientras que sus réditos y ganancias aumentan; los inversionistas consiguen cada vez menos abundantes en cuáles están dispuestos a pagar ganancias, por la razón lógica que los aumentos del porcentaje en crecimiento de las ganancias consiguen más resistentes replegar mientras que los números consiguen más grandes. Sin embargo, GE debajo de galés ha hecho el contrario: El mercado ahora es al parecer un believer lejos mayor en el potencial de crecimiento de GE que era en 1981. Eso es un truco aseado cuando consideras a ese enano de hoy de las ganancias los hace de dos décadas.

Una razón que los mercados pudieron haber recompensado GE galés con un múltiplo tan abundante es que la compañía ha dominado las ganancias trimestrales rituales con eficacia casi misteriosa. “Wall Street ama los más de 100 cuartos” - ahora es 103 - “de crecimiento ininterrumpido en la renta neta que han ocurrido debajo de Sr. Welch,” los tiempos de Nueva York resumidos tarde el año pasado. Esto no es terminantemente exacto, esa secuencia comenzó desde entonces en 1975, seis años antes de que sea galés asumió el control. No obstante, es una hazaña increíble para rodar hacia fuera crecimiento ordenado de operaciones de continuación en una base trimestral para eso de largo, con una variedad amplia de torceduras y de vueltas económicas a corto plazo.

Increíble puede correcto. Pues los vientos galeses de la era abajo, algunos críticos han sugerido que los métodos por los cuales GE produce su vaunted números trimestrales del crecimiento pueden ser menos que prístino. Una historia persuasiva de Jon Birger en la aplicación del noviembre de 2000 el compartimiento del dinero discutió que la compañía utilice “un número de confusión pero los trucos al parecer legales para alcanzar su vaunted consistencia.” (GE respondió enviando una nota a sus analistas comunes que etiquetaban el artículo del dinero “una colección sin precedente de absurdo. ”) La fortuna (discutible aumentador de presión más grande galés) siguió el 19 de marzo con una historia llamada “la contabilidad en el país de las maravillas.” Cada uno luchada en el matorral de las cargas de la reestructuración, aumentos especiales onetime, y ventas y adquisiciones.

Los observadores son particularmente sospechosos del expediente de GE de usar aumentos únicos y la reestructuración carga para compensarse sin la interrupción que fluyen las ganancias trimestrales. Lo más recientemente posible, las cargas se asociaron a cerrar la cadena de Montgomery Ward, que fue poseída por el capital de GE, fueron compensadas por un aumento onetime de la venta del último de la estaca de la firma en PaineWebber. Tenía estos acontecimientos ocurrió más lejos aparte, habrían balanceado en última instancia hacia fuera la misma manera, pero habrían podido crear una inmersión en crecimiento de las ganancias o un punto que habrían sido duros rematar la estación próxima de las ganancias. Y se parece curioso que muchos aumentos onetime de GE, adquisiciones, y cargas especiales se balancea invariable y suavemente cada tres meses.

Entonces hay el plan de jubilación de la compañía. Según lo observado en una columna 1999 por Alan Abelson en Barron, repetido en dinero, el plan de jubilación de GE se ha financiado completamente por años; se invierte en la acción y seguridades de renta fija, y cuando los aumentos en el fondo pasan la cantidad la compañía debe pagar, la diferencia cae en su renta divulgada. Esta cantidad ha crecido en un clip más rápido que cabalmente ganancias en los últimos años, y en 2000 sumó $1.74 mil millones, o cerca de 13.7 por ciento de red. (GE ha parado últimamente el usar de la frase “renta del plan de jubilación del total” para describir esta figura, en lugar etiquetándola “reducción de costes de la pensión” en su informe anual más último; pero es la misma cosa.) que el punto es que este número no tiene nada hacer con los negocios reales de GE, sino que ayuda a la compañía a resolver sus blancos agresivas del rédito-crecimiento cada cuarto.

Por supuesto, la contabilidad corporativa puede conseguir extremadamente creativa sin el afoul corriente de la ley - o aún afoul de funcionamiento de las buenas prácticas de negocio - y nadie ha sugerido que cualquier gimmickry puede ir en máscaras un negocio dañado. El peligro consiste en dejar el mania a corto plazo “hace que el cuarto” mina la salud a largo plazo del balance. No hay evidencia que tiene hasta ahora, pero tales cosas llevan un de largo plazo el juego hacia fuera.

* * * * *

Las ocasiones son que GE seguirá siendo sano debajo de Immelt - otra vez, porque es un negocio con el talento ejecutivo profundamente y de par en par. Cuál está menos claro es si el optimismo intangible, atado al mystique galés, que ha ayudado a inflar el crecimiento de la acción de GE pueden sostener hacia fuera. Llevará años, por ejemplo, la figura hacia fuera si el acto pasado galés, la mega-adquisición de Honeywell, jugará hacia fuera tal y como previsto. Si el proceso de la integración golpea un topetón de la velocidad - si, el dios prohibido, algo interfiere con ése raya trimestral de las ganancias que el optimismo de las bueno-vibraciones podría desaparecer.

Aunque el rockiness del mercado tiene izquierdo GE comparte esencialmente plano sobre los últimos 18 meses, él todavía se tasa abundante. Si esta generosidad deteriora incluso suavemente - el crecimiento de GE de la opinión retarda un pedacito - afectará seriamente las partes de GE. Suponer que P/E de la acción gozó simplemente de un premio de 10 por ciento sobre promedio actual del mercado (históricamente el alto). Eso golpearía cerca de 29 por ciento del precio de parte actual de GE - o limpiaría hacia fuera $142 mil millones whopping del valor total de la compañía. Tales son los peligros de una acción tasada para reflejar una creencia en la perfección directiva. Incluso ahora, las partes de GE son cerca de 19 por ciento de su semana 52 alta, no debido a ganancias más débiles, pero porque los inversionistas no están dispuestos a pagar tanto esas ganancias como utilizaron a. Si es galés escogió la época perfecta de tomar el control de una compañía que éxito sería medido por valor del accionista, Immelt puede haber escogido el peor.

En la cubierta de Gato, galesa usa una mueca amistosa, un suéter crema-coloreado, y la mirada de un hombre que calcule su expediente habla para sí mismo. Él es listo hablar de la tripa, explicar su éxito, para compartir sus secretos. Algunos de ellos, de todas formas.


Una versión muy similar de esta historia apareció en el 11 de junio de 2001, aplicación la nueva república.

tapa

Música Clasificado Tarjeta del informe del anuncio New Orleans Titanes de las finanzas

 

¿Quiere ganar? Jack Welch ofrece algunos consejos prácticos

¿Quiere ganar? Jack Welch ofrece algunos consejos prácticos


A Jack Welch, ex presidente y consejero delegado de General Electric, le encanta que le escuchen. Después de jubilarse hace cuatro años y publicar una autobiografía, ahora Welch ha escrito un libro sobre su filosofía de gestión titulado “Winning” (Ganando), y se dedica a promocionarlo en sus frecuentes conferencias y entrevistas concedidas a los medios. Pero a diferencia de la mayoría de los grandes oradores, Welch no es de los que aburre. Recomienda franqueza y predica enérgicamente con el ejemplo.

El pasado mes, Welch acudió a Wharton para hablar sobre su libro, del que su mujer Suzy es coautora. La sala estaba abarrotada, y en lugar de pronunciar la típica conferencia, se produjo un acalorado debate entre Welch y Knowledge@Wharton, seguido a continuación de una ronda de preguntas por parte de los estudiantes allí presentes. He aquí algunos ejemplos del Welchismos que pudieron escucharse durante el acto:

- Las diferencias entre liderazgo y gestión son “farfullas académicas”
- “No aceptes un trabajo porque es lo que tu madre quiere. No seas una víctima. Tú eres el responsable de tus decisiones”.
- “Al final, las empresas que triunfan son lo único que sostiene nuestras sociedades. Los gobiernos no crean nada”.

Welch siempre ha sido elogiado, principalmente en Wall Street, y asimismo desdeñado, sobre todo por sindicatos y trabajadores a los que ha despedido. Ha sido considerado el estándar a partir del cual todo consejero delegado debería ser juzgado, ya que consiguió que GE remontase el vuelo e incrementarse su valor de mercado durante los 20 años en que ocupó el puesto. Bajo el mandato de Welch, GE se convirtió en la empresa de mayor valor del mundo, con un aumento en su capitalización de mercado de 400.000 millones de dólares. En el libro publicado el pasado año Lasting Leadership (Liderazgo duradero), cuyos autores son Knowledge@Wharton y Nightly Business Report, Welch fue designado uno de los 25 líderes empresariales más influyentes de los últimos 25 años.

Ordenar y despachar
Ante la pregunta de cuáles fueron los retos a los que se ha tenido que enfrentar durante su particular estilo de gestión en GE, Welch señalaba que los primeros años de la década de los 80 fueron tiempos tormentosos para la empresa, en parte debido a que GE estaba asfixiada por la competencia de las empresas japonesas. “Tenemos que tener presente que estamos hablando de hace bastante tiempo, cuando se pensaba que los japoneses iban a apoderarse de todos los empleos de Estados Unidos”, señalaba. Además, la economía estadounidense estaba haciendo aguas; había mucho desempleo y altas tasas de inflación. Cuando Welch, que había iniciado su carrera profesional en Plastics and Medical de GE, tomaba las riendas en 1981 tenía “174 personas trabajando en planificación estratégica y tres negocios que desde hace 20 años perdían dinero”. Así que Welch empezó duro, haciendo desaparecer decenas de miles de puestos pero asimismo consiguiendo que los empleos de los trabajadores que permanecían fuesen más seguros. Estas decisiones fueron las causantes de que a Welch se le apodase con un mote bien conocido por todos, “Neutron Jack”, y también de que GE volviese al buen camino y empezase a crecer.

En opinión de Welch, muchos gestores evitan tomar decisiones duras, pero al final, en el fondo, están haciendo daño a sus empresas y, a largo plazo, a los empleados a los que están intentando proteger. Welch habló con una pasión especial sobre el valor de la franqueza, un tema que aborda extensivamente en Winning. “La falta de franqueza es el mayor defecto no escrito presente en los negocios”, escribe Welch. “Primordialmente bloquea toda idea inteligente, toda decisión rápida y a todo buen empleado que quiere ayudar. Es lo peor de lo peor”.

La falta de franqueza es especialmente terrible cuando hace que los supervisores no proporcionen a sus subordinados un feedback riguroso en un estúpido intento por “ser agradable”. Tal como explicaba Welch, “Luego llega la recesión. Hay despidos y los trabajadores se preguntan ¿Por qué yo? Y es cuando descubren que su jefe no estaba contento con el trabajo que venían desempeñando. Llevo trabajando aquí 20 años ¿Por qué no me lo han dicho antes?”. En GE Welch insistió en que sus managers adoptasen una filosofía de “ordenar y despachar”, esto es, anualmente tenían que hacer un ranking de todos sus empleados y despedir al 10% que se situase en lo más bajo de dicha clasificación. Suena bastante duro, pero Welch recordaba que es algo que se hace constantemente para todos en el sistema educativo. Unos cuantos suspenden o abandonan. “¿Por qué sólo se dan notas a los niños, no a los adultos?”, se preguntaba añadiendo que para que este sistema sea justo debe estar basado en la franqueza. Los empleados deben recibir regularmente informes sinceros y exhaustivos.

Dos factores valiosos de la cultura corporativa creada por Welch en GE fueron las conversaciones sin rodeos y, sorprendentemente, la informalidad. Welch insistía en que la gente lo llamase “Jack” porque estaba convencido de que así se sentirían más cómodos y podrían ser sinceros con él.

Crear una fuerte cultura corporativa y crear líderes son las obligaciones fundamentales de cualquier consejero delegado, decía. Welch clasificó a los managers en cuatro grupos. Los que demuestran tener los valores adecuados y consiguen los objetivos de beneficios en sus divisiones. Ésos son ascendidos. Los que no tienen ni lo uno ni lo otro y son despedidos. Los que tienen los valores adecuados pero no logran los objetivos. “Les das otra oportunidad”. Y los que consiguen los objetivos pero no comparten los valores de la empresa. Ésos lo mejor son los típicos bocazas cuando lo que tú quieres es compañerismo. “Ésos son los que acaban con las empresas”. Aunque resulte duro, los jefes tienen que librarse de ellos porque, si no lo hacen, pueden corroer la cultura de la empresa. A largo plazo eso es peor que ver caer los resultados de una división.

Las culturas empresariales “desajustadas” a menudo también debilitan las adquisiciones, explicaba Welch. Y como ejemplo señalaba la adquisición por parte de GE de la firma de corretaje Kidder Peabody. En 1994 GE se vio obligada a vender Kidder Peabody cuando ésta se vio envuelta en un escándalo relacionado con la compraventa de bonos. “La única motivación de los empleados de Kidder Peabody eran las bonificaciones”, explicaba. “Querían que siempre fuesen mayores. En GE teníamos una cultura cooperativa, y en Kidder no había ningún tipo de cooperación. Mas bien su filosofía era Devora lo que mates. Cuando Kidder se estrelló, me encontraba en el servicio de caballeros y un tipo quería saber cómo iba ésta situación a afectar a sus bonificaciones. No le importaba que la empresa hubiese recibido un duro golpe”.

Las lecciones aprendidas con el caso Kidder actuaron como repulsivo a finales de los 90 para que Welch no adquiriese ninguna empresa tecnológica californiana. “Por aquél entonces había ingenieros que obtenían BMWs en concepto de bonificación”, recordaba. “Era una locura. Tendríamos que haber explicado a nuestros ingenieros que diseñan motores jet por qué ganaban la mitad de lo que se pagaba en San José”. Las empresas ganadoras son meritocracias, y las meritocracias demandan recompensas y también castigos, explicaba. Pero también es necesario que la gente que realiza tareas similares sea tratada de manera similar. Las meritocracias pueden ser estrictas, pero no arbitrarias. En este contexto, Welch subrayaba su afamada competitividad y su obsesión por ganar. “Odio perder”, decía. “Las empresas perdedoras no hacen nada. Los trabajadores están asustados porque no tienen seguridad laboral. Las empresas ganadoras ofrecen un futuro”.

También mejoran las comunidades en las que se localizan, señalaba Welch. Por ejemplo, después del reciente tsunami en el suroeste asiático los empleados de GE hacían una contribución de 2,6 millones de dólares. “Los perdedores no revierten nada. ¿Crees que los trabajadores de IRS han donado 2,6 millones de dólares?”

Welch añadía que hoy en día su definición propia de ganar incluye muchas más cosas que la que empleaba en sus años de carrera empresarial. “Hoy creo que ganar tiene que ver con personas que definen sus objetivos y los cumplen, sin ser víctimas. Defines hasta donde quieres llegar y luego te lanzas a por ello”. No obstante, incluso Welch admite no haber triunfado en todas las situaciones. “No se puede ganar siempre”, decía. “En tu carrera hay veces que pasas de héroe a villano”.

Por ejemplo, Welch contaba como hizo literalmente “volar una fábrica” durante su primer año en GE (de hecho fue una explosión de un tanque en una fábrica de plásticos bajo su supervisión que hizo un agujero en el tejado). Su superior le envió a ver a su jefe mutuo, el cual, para sorpresa de Welch, no le despidió. Escuchó la explicación de Welch y le advirtió que no volviese a ocurrir. Años más tarde Welch se sintió como un villano cuando se publicaba en primera página del periódico Wall Street Journal el escándalo Kidder Peabody. Además de publicidad negativa, el propio Welch y otros empleados de GE fueron ridiculizados y tachados de “criminales”. “Tu carrera no siempre es lineal”, decía. “Pero lo importante es ser capaz de levantarte y volver a la lucha”.

 
RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ
CONSULTAJURIDICACHILE .BLOGSPOT.COM
RENATO SANCHEZ 3586 DEP 10
TELEF. 2451168- 5839786
SANTIAGO,CHILE

JACK WELCH EN MIT

Consejo galés de Gato a los estudiantes del MIT Sloan: “Errar siempre en el lado de en negrilla.”

El presidente de GE y el CEO anteriores habla a los estudiantes en los requisitos críticos de la dirección elegante

- Mirar el vídeo de la charla galesa de Gato

Cuando Gato galés hizo saltar una planta de los plásticos él trabajaba en mientras que un ingeniero de 25 años, incluso él poco realizó que la crisis sería instrumental en darte vuelta en uno de los líderes más acertados del comercio moderno del día. La historia pudo haber terminado menos Hollywood él no había sido forzada para contestar a un jefe a que a la izquierda él sensación buoyed con confianza e impresionado con la energía de la buena dirección.

Discurso galés de Gato a los estudiantes del MIT SloanGalés compartió esto y otros cuentos de la dirección - cautionary e inspirational - con una audiencia el desbordar en el auditorio de Wong del MIT Sloan el martes 12 de abril. La conferencia era parte de Innovative Leader Series del decano, y galés, en estilo de la marca registrada, no picó palabras cuando él habló de los requisitos críticos de la dirección elegante.

“Si diriges una compañía como GE, tú no sabe que mucho de la manera de detalles sobre los negocios… qué sabes alrededor es la gente que estás tratando de. En el mundo del CEO,” él te dijo que, “sea la gente que necesitas enfocarse encendido. El CEO de GE pone a gente adecuada en los trabajos derechos, os da los recursos que hacen un caso para, y sale de su manera.”

El papel de un líder, dicho galés, es impartir la visión y una cultura corporativa sana, gente de la estructura una gran y grandes equipos, y os demuestra cómo conducir. Trabajo de un líder que él dijo repetidas veces, no debe ser “la persona más elegante de la ciudad,” pero emplear e inspirar a la gente más elegante de la ciudad. En otras posiciones, él dijo, éste no puede ser el caso, pero es la esencia de la dirección.

Conseguir en la arena
Decano Richard Schmalensee y presidente honorario Alex D'Arbeloff del MIT Sloan del MIT moderó la discusión hora-larga animada, planteando preguntas a las preguntas galesas y fielding de las audiencias. En un punto, Schmalensee preguntó a galés qué consejo él tenía específicamente para los estudiantes del MIT.

Las habilidades del edificio, haber contestado galés, son dominantes a la confianza del edificio, que, alternadamente, es absolutamente esencial para la dirección. “Como una de las escuelas más grandes del mundo, MIT Sloan te da confianza en sí mismo - después de todo, conseguiste aquí en el primer lugar!”

Pero galés acentuado que la construcción ciertas de cosas intangibles era por lo menos tan importante como habilidades del edificio.

¿“Qué te consigue más allá de la gente más elegante de la sala de clase? Tu trabajo como líder es excitar a gente. ¿Cuánto energía tienes y cómo tú energizas otros? ¿Cuánto borde tienes, y puedes decir “sí” y “no”? ¿O eres uno de esa gente que necesita siempre más datos? “Quizá” una persona?”

Y galés hecho te perfectamente claro sobre cómo él se sentía “poblar quizá” antes de que él se encendiera. ¿“Puedes ejecutarse? ¿Puedes entregar? ¿Cuánto cuidas? ¿Cuidas sobre tu gente? Cuidas sobre ganar?”

Copias de firma galesas de Gato de su libroGalés también disipado algunos mitos sobre la habitación ejecutiva. Mientras que el ser CEO bautizado era una vez relacionado con una “coronación,” él dijo, siendo CEO “no es hoy el tuyo para la vida. Tienes que probarse siempre.” Una de sus estrategias para guardar la oficina superior “manejaba brevemente y pensaba de largo,” que él llamó “una de las paradojas de la dirección.” Cualquiera puede manejar brevemente o desear, él dijo, pero un buen líder tuvo que poder balancear ambos.

En contestación a una pregunta de las audiencias alrededor si un encargado corporativo joven debe ser cauteloso o en negrilla, él utilizó sus el propios carrera temprana como ejemplo. “Errar siempre en el lado de en negrilla. Tomar el riesgo, tomar los oscilaciones, conseguir en la arena y gozar de ella. Hice saltar una fábrica y abogué por mi caso y sobreviví. Tener diversión. ¿Por qué ser un ronco cauteloso? Ir para él.”

Él exploró a estudiantes en el cuarto y sacudarió más adelante su cabeza con confianza, “la gente en este sitio saldrá y hará algo que cambiará la forma del juego.”

Fotos: Tapa: Gato galés habla a una muchedumbre el desbordar de los estudiantes del MIT Sloan en el auditorio de Wong. Fondo: Después de hablar a los estudiantes, copias galesas de las muestras de su libro nuevo, ganando.

 

RODRIGO GONZALEZ FERNADEZ
CONSULTAJURIDICACHILE .BLOGSPOT.COM
RENATO SANCHEZ 3586 DEP 10
TELEF. 2451168- 5839786
SANTIAGO,CHILE

 

 

JACK WELCH: EL GATO GALES

CASERO | ALREDEDOR | ÍNDICE VIDEO | PATROCINADORES | CRÉDITOS | CONTACTO | AYUDA Salto al contenido
 | regeneración de la accesibilidad


Buscar el archivo del vídeo del mundo del MIT.
 
 
 

 
 
 
 
ANFITRIÓN:
Escuela del MIT Sloan de la gerencia



SERIE:
Innovative Leader Series de decano


Más videos en esta serie


Una conversación con Gato galés
Gato galés
12 de abril de 2005
12:00 P.M.

LOCALIZACIÓN:
Auditorio de Wong

PATROCINADORES DEL ACONTECIMIENTO:
Escuela del MIT Sloan de la gerencia
Centro de la dirección del MIT




   
Índice video de Tiempo
Una conversación con Gato galés

 Juego ahora | Email a un amigo

ALTAVOZ:
Gato galés
Presidente y CEO anteriores
Corporación de general electric


SOBRE LA CONFERENCIA:
Cuando Gato galés era encargado joven, él sopló la azotea de una de las fábricas de general electric en un accidente químico. Convocado a una compañía VP, a la comodidad recibida galesa más bien que a palabras ásperas y a un resbalón rosado. Este episodio probó seminal a la filosofía galesa y a la carrera corporativa subsecuente, y servicios como una de muchas lecciones sustanciales que él ofrece en una conversación animada en MIT Sloan. “A partir de ese día adelante, nunca berated a cualquiera cuando estaban abajo,” digo galés. Otras lecciones aprendieron a partir de su vida en GE: Nunca emplear a gente (o adquirir a otras compañías) que cultura corporativa no empareja tus el propios. “No importa cómo es bueno los números miran, cultivar las materias tanto como perfil financiero.” Él aboga evaluaciones frecuentes del empleado -- él dio a sus propias cabezas de la división cuatro revisiones al año. “Nunca dar a cualquier persona un aumento (o la opción común o prima) sin una hoja pequeña del papel encendido como de bien hicieron o cómo pueden mejorar,” dice galés. Él admite que algunas de sus ideas del personal hacen a gente incómoda: particularmente, su noción que el 10% de empleados nunca tendrán éxito, y se debe demostrar la puerta tan expeditivo como sea posible. “Tienes que creer que el equipo a que los campos los mejores jugadores ganan. Si dices a diez inferiores donde están parada, eso es hora de buscar el algo más, que se considera gerencia cruel.” Pero, dice galés, es lejos más cruel dejó caída de la gente encendido y entonces conseguir el corte más adelante en sus carreras cuando él es menos probable encontrar el otro trabajo. Su último consejo a desear - ser encargados: “Errar en el lado del en negrilla. … Los oscilaciones de la toma, tienen diversión.”

SOBRE EL ALTAVOZ:
Gato galés recibió un B.S. en la ingeniería química de la universidad de Massachusetts en 1957, y su M.S. y Ph.D. en la ingeniería química de la universidad de Illinois. Él ensambló general electric en 1960 como ingeniero menor.

Él hizo vice presidente de GE en 1972, vice presidente mayor en 1977, vice presidente en 1979 e hizo el presidente más joven y CEO de la corporación en 1981. Durante su arrendamiento de 20 años, el valor comercial de la compañía creció a partir de $12 mil millones a $280 mil millones. Lo conocían para eliminar burocrático y la burocracia.

Galés ha escrito dos libros, incluyendo Gato: Derecho de la tripa (2001), y de su más reciente, con la esposa Suzy galés, ganando (2005).

Bio galés en el Web site de GE
Cobertura de la escuela del MIT Sloan de la charla galesa

NOTAS SOBRE el VÍDEO (índice de Tiempo):
La longitud video es 56:39.

Decano Richard Schmalensee del MIT Sloan introduce galés.

En 2:21, Schmalensee y Alex D'Arbeloff, el presidente anterior del MIT Corporation, plantea preguntas iniciales a galés.

En 19:17, un Q&A más general comienza.


 

 
  Gato galés es el autor de ganar
HarperBusiness 2005
El ganar de Gato Welch con Suzy galés
 

La información en esta página era exacta en fecha el día que el vídeo fue agregado al mundo del MIT. Este vídeo fue agregado al mundo del MIT en 2005-04-25.