DESPUÉS DE LA TORMENTA
Las cinco etapas de
Gerencia de la crisis
Porqué Katrina nos hará más fuertes.
POR JACK WELCH
Miércoles 14 de septiembre de 2005 12:01 mañana EDT
El nuestro día pasado en Nantucket este verano, topamos en un viejo isleño crujiente que conocemos, una mar-mano que ha considerado su parte de huracanes. Te preguntamos acerca del cojinete de la tormenta abajo en New Orleans. “Probablemente apenas otros overhyped acontecimiento de canal del tiempo,” él mused. Lo vimos otra vez el día siguiente, algunas horas después de la recalada de la tormenta, y él repitió su toma, este vez con la relevación. Convinimos--los cuadros en la TV no eran ese malo.
Entonces, por supuesto, los diques se rompieron y todo el infierno se rompió flojamente con ellos.
Desafortunadamente, eso no es totalmente verdad.
Sí, nunca ha habido un desastre natural de la magnitud de Katrina en nuestra historia. Se ha devastado una ciudad entera, los centenares de vidas perdidas, y los centenares de millares de gente se han desplazado. En términos de impacto, solamente una catástrofe extendida como la gran depresión puede comparar en alcance.
Pero, el huracán Katrina es prácticamente un estudio de caso de las cinco etapas que la gente se parece tener que para ir a través durante crisis severas. Sobre los últimos 40 años, he visto estas etapas revelar en las compañías grandes y pequeñas, de cada tipo, en cada parte del mundo, y pasé a través de ellas mismo en mi propia compañía más que algunas veces.
New Orleans, por supuesto, no es una compañía, sino que como cualquier ciudad, es una organización. Y no puede haber negar que la crisis de New Orleans es trágica de una manera que no son las crisis de la compañía. Pero contrario al sonido y a la furia hacia fuera allí ahora, la crisis de Katrina sigue un patrón bien nacido.
La primera etapa de ese patrón es negación. El problema no es ese malo, el pensamiento va generalmente, él no puede estar, porque no suceden las malas cosas aquí, a nosotros. El segundo es contención. Está la etapa ésta donde gente, incluyendo los líderes perfectamente capaces, intento para hacer que el problema desaparece dándolo algún otro para solucionar. La tercera etapa es la vergüenza-mongering, en la cual todos los partidos con una estaca en el problema entran en una danza frenética de la autodefensa, asignando culpa y demandando crédito. El cuarto viene sangre en el piso. En apenas alrededor de cada crisis, una persona alta del perfil paga con su trabajo, y él toma a veces a muchedumbre con él. En la quinto y final etapa, la crisis consigue fija y, a pesar de prophesies de la condenación permanente, vida se enciende, generalmente para el mejor.
Somos una manera apagado del del quinto piso en New Orleans, pero los primeros cuatro jugados hacia fuera como una vieja película.
Negación: En los días e incluso las horas antes de que el huracán pulsara, los funcionarios a todos los niveles del gobierno demostraron una carencia de la urgencia sobre la tormenta que se parece loca ahora. Nadie funcionaron fuera de maldad--eso puede ser dicho para seguro. Pero los hechos revelan la clase de parálisis traída tan a menudo encendido por el pánico y su efecto secundario irónico común, inercia. El gobierno federal recibió las actualizaciones cada hora en la tormenta, pero el jefe de FEMA, el marrón ill-fated de Michael, esperado 24 horas, por las valoraciones más abundantes, antes de pedir a personal en el área. El gobernador del estado, en sus comunicaciones tempranas con el presidente, pidió principalmente la ayuda financiera para los esfuerzos de la limpieza de la ciudad. En el nivel local, el alcalde dejó 12 horas críticas transcurre antes de pedir una evacuación de la ciudad.
La negación frente a desastre es humana. Es la principal y la gente inmediata de la emoción se siente en el final de recepción de cualquier noticia realmente mala. Eso no excusa qué sucedió en New Orleans. De hecho, una de las marcas de la buena dirección es la capacidad de dispensar con la negación rápidamente y la cara en la materia dura con los ojos se abre y los puños levantados. Con las crisis particularmente malas haciéndoos frente, los buenos líderes también definen realidad, fijan la dirección e inspiran a gente que se mueva adelante. Apenas pensar en Giuliani después de 9/11 o Churchill durante la Segunda Guerra Mundial. La negación no viene exactamente importar--un boldness directo, tranquilo, feroz.
Todo el que era difícil de obtener durante el desastre en New Orleans. Pero puede ser que sea discutido que la negación en y sobre New Orleans comenzó hace tiempo. New Orleans era una ciudad con la vida más del de 20% debajo de la línea de la pobreza, de una tarifa del homicidio casi 10 veces más arriba que Nueva York, y de una tradición insuperable de la corrupción política.
¿Por qué tomó un huracán para revelar estas condiciones inaceptables?
New Orleans estaba también enterada bien que su sistema del dique era inadecuado para una tormenta importante y que el apuro económico de sus ciudadanos, con su carencia de coches y del efectivo, hizo planes de la evacuación sin setido.
¿Por qué tomó un huracán para probar esos puntos?
En ambo caso, único respuesta ser negación, que fiable primero fase crisis, que en Katrina caso, suceder antes, durante, y después real tormenta.
Contención: Para esta segunda fase fiable en crisis, Katrina no era ninguna excepción. En compañías, la contención juega generalmente hacia fuera con los líderes que intentan mantener la “materia” reservada--una pérdida total de energía, como todos los problemas, y especialmente las sucias, salen y estallan eventual. En el caso de Katrina, la contención vino en una forma relacionada, buck-pasando--empujando la responsabilidad del desastre a partir de una porción del gobierno a otra en esperanzas de hacerla salir. La ciudad y el estado gritaron para la ayuda federal, los feds dijeron no podrían enviar en las tropas (literalmente) hasta que el estado pidió ellas, el estado dijeron que no aprobaría el plan federal de la relevación, y redondo y redondo fue el bastón de mando.
No hay capa una buena capa. La burocracia, con su pettiness y formalidades, retarda la acción y la iniciativa en cualquier situación, negocio o de otra manera. En una crisis tener gusto de Katrina, él puede ser mortal. La parte terrible es que Katrina pudo haber evitado algo de su manosear burocrático si FEMA no había sido enterrado en el departamento de la seguridad de la patria. Como entidad independiente por décadas anteriormente, FEMA se fue mejor. Pero la seguridad de la patria del interior, FEMA era una capa abajo, torcido adentro y dificultado por jerarquía del gobierno. Y para hacer materias peores, su cabeza, marrón de Michael, aparece haber sido un operario político inexperto--haciendo su cita un ejemplo de la ineficacia burocrática en su peor.
Vergüenza-mongering: Éste es un período en el cual todos los tenedores de apuestas luchan para conseguir su lado de la historia contada, con sí mismos como los héroes en el centro. La vergüenza-mongering de Katrina había arruinado en la sobremarcha de martes, cerca de 48 horas después de la recalada. El wager que nunca antes de hace que una tormenta llegue a ser tan politizada. Muy rápidamente, Katrina no era un huracán--era una prueba de la dirección de George Bush, era una reflexión de la raza y pobreza en América, era una metáfora para Iraq. Los demócratas utilizaron el acontecimiento para definir George Bush para sus propios propósitos; los republicanos--después de que retrase y con marcado menos gusto--utilizado te para definirlos detrás. La palabra clave aquí es retrasa. Porque en cualquier crisis, los líderes eficaces consiguen su mensaje hacia fuera fuertemente, claramente--y temprano. George Bush y su equipo en Washington no hicieron eso, y están pagando él.
Sangre en el piso: A partir del momento que llegó a ser obvio que Katrina era un desastre de la crisis-gerencia, tú sabía que a alguien principal iba a rodar. Eso es qué sucede generalmente en el del cuarto piso de crisis. Poblar la necesidad de sentirse que alguien ha pagado, y ha pagado querido, porque qué fue mal. El marrón de Michael era la opción obvia--un individuo que tenía pocas credenciales duras en su bolso de defensas. Y si Katrina es como la mayoría de las crisis, su sangre no será la pasada derramada. En algunas semanas, más cambios del personal en FEMA y seguridad de la patria son seguros venir, y los políticos en New Orleans y Luisiana serán hicieron y se arruinaron por lo que hicieron durante la tormenta.
Eventual, todas las crisis salen, y la voluntad de New Orleans también. Las aguas retrocederán; la gente volverá y reconstruirá. En un año, los medios divulgarán que el progreso hacia normalcy se ha hecho. En tres años, los mejores diques construidos siempre serán terminados con la gran fanfarria; el Superdome o su reemplazo habrá sido equipado para guardar a millares de gente contenida y alimentada por un mes. En cinco años, antes-y-después de las fotos de New Orleans boggle la mente.
La historia nos demuestra que las crisis se parecen casi siempre llevar algo mejor. Eso está quizá porque las crisis revelan cómo y donde está quebrado el sistema de las maneras que hacen la negación no más factible. Tienen una manera de forzar soluciones verdaderas para suceder.
El huracán Katrina tiene el potencial de hacer eso en New Orleans--para obligar a líderes en el gobierno y el negocio que encuentren maneras de romper el ciclo de la ciudad de la pobreza y de la corrupción. Las oportunidades son enormes porque eran las pérdidas. Hay una pizarra en blanco para que el cambio comience, y él muy probablemente voluntad. Reloj justo que los empresarios acometen adentro con ideas y la energía, la revitalización vieja y crear nuevos negocios con la ayuda de los políticos del dinero outbidding uno otro para lanzar en el problema. Reloj justo que los residentes de New Orleans se reúnen a los trabajos que se crean con un nuevo alcohol del optimismo. Las crisis como Katrina tienen una manera de galvanizar a gente hacia un futuro mejor. Ésa es la quinto y final parte del patrón--la mejor partición.
En negocio, muy a menudo. En un cierto plazo, las organizaciones pueden pasar con varias crisis, pero ellas pasan muy raramente a través del mismo tipo dos veces. ¿La razón? Las compañías van típicamente a los extremos después de una crisis. Lanzan encima de fortalezas de reglas, de controles y de procedimientos al arreglo qué entró mal en el primer lugar. En esa manera, construyen una clase de inmunidad a la enfermedad que felled los. Es muy inverosímil, por ejemplo, que Johnson & Johnson tendrá siempre otro desastre producto-que trata de forzar como Tylenol.
La inmunidad a las crisis viene de aprender. Las crisis nos enseñan donde está quebrado el sistema y cómo repararla así que no se romperá otra vez. En última instancia, el aprender es porqué los desastres, en negocio y en naturaleza, tienen el potencial de hacer las organizaciones que sobreviven ellas tanto más fuertes a largo plazo. Y el aprender revelará la gerencia de la crisis de Katrina para cuáles era--un patrón histórico significó estar roto.
Sr. Welch, presidente anterior y CEO de general electric, es el autor, con Suzy galés, de “ganar” (Collins, 2005).
Galés compartió esto y otros cuentos de la dirección - cautionary e inspirational - con una audiencia el desbordar en el auditorio de Wong del MIT Sloan el martes 12 de abril. La conferencia era parte de Innovative Leader Series del decano, y galés, en estilo de la marca registrada, no picó palabras cuando él habló de los requisitos críticos de la dirección elegante. 
Galés también disipado algunos mitos sobre la habitación ejecutiva. Mientras que el ser CEO bautizado era una vez relacionado con una “coronación,” él dijo, siendo CEO “no es hoy el tuyo para la vida. Tienes que probarse siempre.” Una de sus estrategias para guardar la oficina superior “manejaba brevemente y pensaba de largo,” que él llamó “una de las paradojas de la dirección.” Cualquiera puede manejar brevemente o desear, él dijo, pero un buen líder tuvo que poder balancear ambos. 
