Los talentos múltiples en la empresa

Publicado el 06-04-2009 por Javier Marzal. Fundador de www.PersonBuilding.com

La teoría de los talentos múltiples y el modelo empresarial derivado son las primeras bases del nuevo management anunciado por los intelectuales empresariales (gurús).

En este artículo voy a referirme a los cuatro grupos principales del entorno organizacional, agrupados en dos: exógenos (conceptuales y emprendedores) y endógenos (organizativos y técnicos).

Los talentos conceptuales proporcionan resultados extraordinarios en visión; los emprendedores en negocio; los organizativos en gestión; y los técnicos en las áreas funcionales, como finanzas, investigación, márketing, producción, recursos humanos o sistemas de información.

La tarea fundamental de una organización consolidada consiste en mantener su negocio heredado. Este área corresponde a los talentos endógenos, a los directivos con mentalidad conservadora que, junto con los técnicos, forman burocracias y tecnocracias. Debido a la aceleración del ritmo de los cambios, se acortan los ciclos de vida de los supuestos (organizacionales, empresariales, sectoriales, económicos, culturales y sociales) y del producto (bienes y servicios), tal vez salvo algunas excepciones.

Me refiero a los supuestos como aquellas creencias en las que se basan las decisiones empresariales, por ejemplo, los canales tradicionales de distribución, algunos en desaparición por el comercio electrónico. Cuando las personas conservadoras quieren realizar cambios es cuando cometen errores catastróficos.

Además de los directivos y los talentos endógenos circunscritos a un sector y organización determinados, así como a la política interna de las empresas, también son necesarios los talentos exógenos, que proporcionan una visión más amplia y objetiva. Los endógenos son principalmente reactivos y se centran en la inercia, las reglas y los recursos, mientras los exógenos son proactivos y dan prioridad al cliente.

El trabajo de los directivos es esencialmente rutinario para mantener el posicionamiento. Los directivos no suelen tener talento, por eso no quieren cambios, mientras el talento no soporta la rutina. Por eso es difícil –tal vez imposible– su convivencia o intercambio de funciones.

Propongo que cada organización se divida en tres núcleos: cúpula, estructura heredada y proyectos de cambio. Este último núcleo, desestructurado y virtual, porque sólo tendría equipos cuando hubiera proyectos. Las cúpulas deberían combinar los diferentes tipos de talento en un número variable, dependiendo de la situación. Para las estructuras heredadas, el management tradicional proporciona los métodos, siendo el paradigma de la autoridad, junto con el outsourcing, el más adecuado para dirigir las tecnocracias.

Por el contrario, las personas con una mayor inquietud profesional y creatividad, prefieren pertenecer a equipos de trabajo que realicen proyectos de cambio, donde el compromiso, la exigencia, el dinamismo, las responsabilidades y los resultados sean mayores. En este sentido, algunas grandes empresas están creando direcciones o vicepresidencias de innovación, de talento o de desarrollo de negocio. Las organizaciones tendrán que adaptar su contabilidad y su sistema retributivo a este nuevo escenario, en el que existirán personas con talento, sin cargos, pero con ingresos superiores a la mayoría de los mandos intermedios y a algunos directivos, debido a la retribución variable sobre los resultados de sus iniciativas.

Las personas con talento son expansivas y por eso destacan en aspectos técnicos, después en procesos internos corporativos, finalizando en el producto y la estrategia. La organización propuesta permite que cada talento crezca a su ritmo y también un camino alternativo para llegar a la cúpula empresarial sin ser directivo.

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RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
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Renato Sánchez 3586 of.10
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