gestion del conocimiento: UN MARCO CONCEPTUAL

Gestión del Conocimiento MARCO CONCEPTUAL PARA LA IMPLANTACION DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Juan M. Honorato Mazzinghi Gerente General Cidem Consult S.A. Con la colaboración de Gerardo Vergara V. Abril 2009 RAZONES QUE ANIMAN LA GESTION DEL CONOCIMIENTO Que duda cabe en cuanto a la trascendencia de este tema en el mundo actual de las organizaciones y especialmente, en lo que respecta a su estructuración como un aporte relevante para la definición de políticas relativas al desarrollo del capital intelectual de las mismas. Por mucho tiempo se ha consensuado la idea de que las organizaciones, sean ellas publicas o privadas, han estado inmersas en entornos definitivamente turbulentos, en donde el cambio ha sido lo único permanente y en donde las capacidades de adaptación de los sistemas sociales han sido claves para la sobre vivencia y ciertamente, las conductas proactivas, esperadas por todos, la gran plataforma de sustento para el crecimiento y desarrollo. En este escenario, y ahora llamado de vértigo organizacional, las personas, el conocimiento y las tecnologías de información han ido de la mano, amigablemente y poniendo cada uno su esfuerzo y aportación, para generar una mezcla enriquecida y potenciada, que ayuda a la creación de sinergia en los equipos que desarrollan las tareas organizacionales. Claro, probablemente se considere una irreverencia hablar del "vértigo organizacional" o de vertiginosis", para recrear de manera directa las características del entorno de las instituciones actualmente. Pero que duda cabe que por sus detalles el término es perfectamente asimilable. Así por ejemplo puede advertirse que los entornos organizacionales son reales escenarios de mutaciones trascendentes, que llevan consigo derrumbes paradigmáticos y en donde las culturas organizacionales tradicionales, hacen esfuerzos impresionantes por sobrevivir. Los cambios que hoy se observan podrían ser entendidos como verdaderas revoluciones en donde la vuelta atrás no está en ninguna lectura posible. Otra característica fácil de distinguir es el fin de la certidumbre y la aparición en gloria y majestad de la impredictibilidad. Hasta los más potentes gurúes de la futurología y de las premoniciones culturales, agotan sus capacidades de anticipación y no son capaces de atinar con los futuros posibles. En otro orden de materias, la Planificación y el Control, que hasta ahora han reinado en el mundo organizacional de tradiciones, ven seriamente amenazadas su validez y permanencia como herramientas de gestión, de no mediar cambios radicales en su esencia y formato. Aquí el nuevo conocimiento debería aportar elementos sustantivamente importantes para proveer de nuevos recursos que las potencien debidamente, con los apoyos tecnológicos que corresponda. Si además se piensa por un momento en la condición de las personas en las organizaciones, queda muy claro que el agobio, el stress, los temores al cambio y la perplejidad, son los factores recurrentes en los ambientes y climas de los sistemas sociales y este es, sin duda, el nuevo desafío de la administración de los recursos humanos. Se postula entonces, para introducir convenientemente este relato sobre gestión del conocimiento, que el VERTIGO, LA GLOBALIZACION , LA INFORMATIZACION Y LA DIGITALIZACIÓN Y LA CLONACION son los nuevos paradigmas que darán el marco referencial para hacer las cosas que hay que hacer en todo tipo de organizaciones. Si se repasa lo escrito por muchos de los padres de la administración de organizaciones, incluido el propio Peter Drucker, el éxito de la gerencia o del "Management" está entre otras cosas en la capacidad desarrollada para obtener, que se genere una cultura organizacional identificada con la permanente lucha por convertir la información que corre en torrentes en toda la organización, en nuevo conocimiento. Debe quedar muy claro en todo caso, que esto de administrar el conocimiento no es algo nuevo, ya que desde la historia misma de las organizaciones, este se ha considerado un activo valioso; lo que ocurre es que ahora se ha potenciado ese interés y por ello se observa como se invierten grandes sumas en todo tipo de organizaciones, para mejorar su captura, almacenamiento, distribución y desarrollo, en suma, en su administración o gestión. Pero en el mundo actual, necesariamente la gestión del conocimiento debe asociarse con las organizaciones que aprenden y enseñan y en este empeño, las tecnologías de información proveen de herramientas altamente sofisticadas para lograr un manejo muy acertado del conocimiento: Internet, Intranet, Web Site, ambientes electrónicos compartidos, grupos de discusión, correo electrónico, sistemas de administración de documentos y en Zamora, pequeña ciudad española, la primera con conectividad total, inalámbrica vía Wi-Fi. Se agota este comentario introductorio compartiendo una acertada conceptualización de Bill Gates para la gerencia del conocimiento: "........ no es un producto de software o una categoría de software.......la gerencia del conocimiento ni siquiera comienza con tecnología, comienza con los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de compartir información. La gerencia del conocimiento no es más que administrar los flujos de información para entregar la corresponde a la gente que la necesita, de manera que pueda usarla rápidamente......" De esta forma entonces el conocimiento ayudará importantemente a ser capaces de responder las preguntas claves para toda organización, incluidas por cierto y con mucha intensidad las administraciones públicas, ya que en las repuestas hay mucho en juego: ¿Dónde estamos hoy? ¿Dónde nos encontramos respecto de nuestros "clientes" y de nuestra "competencia"? ¿Por qué no avanzamos como deseamos? ¿Qué estamos haciendo y que deberíamos estar haciendo para avanzar? ¿Cuál es el costo y el riesgo de no hacer nada? Precisamente de esto trata este documento y se espera aportar con algunas reflexiones en un tema, que, por su naturaleza e impacto, tiene hoy un escenario de mucha atracción e interés, especialmente en organizaciones del mundo europeo.     :  COORDENADAS CONCEPTUALES BASICAS Para definir el marco conceptual de Gestión del Conocimiento (KM), debe señalarse primeramente, que en la visión de Tackeuchi Nonaka, el japonés que planteó la primera realidad en el tema, las siguientes son las variables que deben asegurarse para el progreso en una decisión de incorporar KM en la gestión de una entidad: Creación de conocimiento organizacional (desde tácito y explicito) Estrategias para crear nuevos conocimientos Definición de Procesos, Sistemas y Productos. Entender KM como herramienta clave pasar satisfacer los desafíos y demandas de la innovación. Recopilación, organización, procesamiento, análisis y distribución de las experiencias. Búsqueda, clasificación, proceso, almacenamiento, extracción y uso de la información. Ahora bien, en armonía con lo anterior, pareciera indispensable tener claridad en cuanto al concepto de Conocimiento, por difícil que ello parezca, a objeto de impulsar el entendimiento de todos, en cuanto que, a lo menos, conocimiento no es datos y tampoco información a secas. Por ejemplo podríamos proponer lo siguiente: Datos: observación sencilla de los estados el mundo. Información: Datos dotados de pertinencia y propósito. Conocimiento: Información valiosamente humana Se podría estar de acuerdo en la idea precedente, y por lo tanto, plantear que la variable que mide el conocimiento es, justamente, el capital intelectual. De tal manera entonces, aparece como válida la relación siguiente: CAPITAL HUMANO + CAPITAL ESTRUCTURAL Relaciones Interpersonales Sistemas de Información Conocimiento Bases de Conocimiento Habilidades SW y HW Capacidades Tecnologías = CAPITAL INTELECTUAL Continuando con la idea de estructurar el marco conceptual de KM, corresponde destacar algunos aspectos relevantes de esta herramienta o técnica, como los siguientes: Expectativas para producir conocimientos vía aprendizajes. Las NTIC juegan un rol relevante, en términos de la administración de bases de conocimiento; de almacenamiento y disposición como soporte documental del conocimiento universal. Las transferencias de conocimiento en las comunidades de intercambio promueven un desarrollo de la sinergia del trabajo en equipo, lo que sin duda potencia el conocimiento. Definición del ciclo de transformación del conocimiento tácito en explicito y este en corporativo. En un recuento pormenorizado de la abundante bibliografía existente en la materia podrían destacarse algunos factores críticos de éxito para la implantación de KM en los órganos superiores de control: Promoción de una cultura orientada al conocimiento, en donde las variables participar y compartir son claves. Desarrollo de lenguajes de complicidad, que permitan el debido entendimiento y conversaciones productivas entre los protagonistas de los diferentes negocios de las organizaciones. Estructura del Conocimiento (Bases, Comunidades y Foros) orientados a os usuarios, lo que ciertamente demanda una condición amigable en su diseño. Desarrollar una relación directa y productiva entre KM y las estrategias definidas en la Planificación. Construir y mantener adecuados canales de Comunicación para transferir y compartir conocimientos. Por otra parte en materia de almacenamiento no debería descartarse ninguna alternativa, sin que antes se hubieren evaluado todas las posibles en una gama diversa de opciones, como por ejemplo: Bancos de Conocimiento Bancos de Competencias Bibliotecas Digitales Diccionarios Digitales Datawarehouse para bases de datos corporativas Banco de Provectos   : OBJETIVOS DEL MARCO CONCEPTUAL DE KM Uno de los propósitos fundamentales de KM tiene que ver con la forma y a través de que mecanismos es posible Agregar Valor a las instituciones y en este orden de cosas lo que a continuación se señala, constituye la esencia misma de los resultados esperados: Captura y difusión de las mejores prácticas Capacitación y Competencias Ambientes Colaborativos y Transferencia de conocimientos Estudio de Casos Comunidades de Intercambio, Comunidades de Práctica y Foros de Discusión. Determinación de indicadores de impacto del nuevo conocimiento. Debe quedar claro entonces que todos los esfuerzos para el diseño de un sistema de gestión del conocimiento deben estar orientados, tanto en los procesos como en los códigos informáticos para el SW y sus aplicaciones, a satisfacer adecuadamente los requerimientos que surgen de estos objetivos estratégicos de KM. Como hacer posible entonces que, a través de la administración de bases de conocimiento y de la gestión del conocimiento propiamente tal, se produzcan resultados importantes EN LOS SERVICIOS PÚBLICOS Y MUNICIPIOS, en términos de crecimientos en su capital intelectual y de la consecuente sumatoria de valor agregado en sus procesos, funciones y productos. Corresponde ahora, decir algunas palabras sobre cautelas, reservas o prevenciones que se aprecian necesarias durante la etapa de implantación de KM y que apuntaría a resolver el como tener éxito con este proceso: Necesario liderazgo e Involucramiento de los directivos superiores Comunicación y Difusión eficiente del proyecto y reclutamiento de "emprendedores". Formación continua y habilitación de competencias a partir de los primeros "pilotos" que se desarrollen. Obtención de resultados tangibles y útiles en el cierto plazo, a través de la ejecución de pequeños proyectos que puedan ser ejecutados exitosamente. Identificar a los más entusiastas con el proyecto, e involucrarlos como protagonistas. Finalmente se cierra este capitulo haciendo algunos comentarios acerca de las características más relevantes que deberían tener las comunidades de intercambio y de práctica: Practican el ejercicio del cuestionamiento productivo. Gozan de autonomía, dentro de ciertas regulaciones Generan conocimientos para respaldar sus prácticas e intercambios. Se apoyan unas a otras, utilizando múltiples canales. Las nuevas capacidades generan valor organizacional y producen resultados. A continuación se presenta una lámina que puede apoyar al entendimiento básico de KM en las organizaciones, a partir de la estructuración de bases de conocimiento.         PROPOSICION PARA SU IMPLANTACION. Finalmente, se incluye una idea básica de cómo pudiere implantarse un prototipo de base de conocimientos del OLACEFS (mejores practicas) incorporando todas aquellas que surjan de la navegación en las EFS miembros. Comunidades de intercambio y práctica El objetivo de una comunidad de intercambio en GC tiene que ver con el aumento del valor de los negocios estratégicos de las instituciones, incrementando la efectividad de los usuarios que acceden a las bases de conocimiento del Organismo. Las metas de una comunidad de intercambio de GC en las entidades podrían relacionarse con los siguientes aspectos: Reconocer las fortalezas existentes mediante la implantación de prácticas, procesos y actitudes de GC. Proponer enlaces y relaciones ente los miembros de una comunidad para aumentar la efectividad personal en el trabajo y del equipo. Propiciar y mantener un mecanismo que active permanentemente el ejercicio de intercambiar conocimientos tácitos entre los miembros y entre estos y la organización y que devengan finalmente en conocimientos ciertamente corporativos. Crear propiedad, seguridad y liderazgo relativos a los principios de la CG y aplicarlos en las diferentes áreas de trabajo. Es posible advertir algunos principios generales bajo los cuales deberían funcionar estas comunidades y ellos podrían ser los siguientes: Las comunidades de intercambio de GC deberían funcionar con un mínimo de formalidades. Su operación será centralizada y sus miembros se incorporan libremente y también se salen de ellas de la misma manera. Muy deseable es la formación de foros de discusión para darle una vida activa a la comunidad. La participación debe ser muy abierta y franca. Los miembros deberían tener como un requisito inevitable para permanecer en ellas, las aportaciones individuales y/o los comentarios sobre papers o documentos que se pongan en discusión. Para los efectos de la consolidación de una comunidad es posible advertir el siguiente proceso de diseño e instalación: Debe existir un listado de miembros activos. Debe ponerse en práctica un procedimiento para la incorporación y otro para el retiro de miembros de cada comunidad creada. Activación de un foro de discusión por comunidad, con enlaces vía email. Una página Web que permita el conocimiento y el desarrollo de las comunidades de intercambio de GC. Puede ser también en la Intranet institucional. Un moderador o conductor que convocará las reuniones, dirigirá las discusiones y mantendrá la Web. Queda claro entonces que las comunidades de intercambio en GC apuntan a formar redes virtuales de trabajo, que potenciaran la eficiencia y eficacia de procesos, productos y funciones por la sinergia que se desarrolla inevitablemente al compartir intereses, prácticas y objetivos. Sitios Colaborativos Se identifican con espacios de compartir, en modalidades de trabajo que apuntan al desarrollo de proyectos, por ejemplo, deferentes áreas de trabajo en la estructura orgánica de la empresa, en donde además de los repositorios, están las personas accediendo al conocimiento. Ciertamente también son espacios para compartir conocimientos y en esa línea permiten crear comunidades de práctica y equipos de trabajo en entornos de colaboración. Varias teorías del aprendizaje pueden aplicarse a este tipo de ambientes, entre ellas las de Piaget, Vigotsky y Dewey. Los ambientes de aprendizaje colaborativos y cooperativos promueven entre los funcionarios actitudes relacionadas con Participación activa en la construcción colectiva. Asumir y cumplir compromisos grupales. Dar ayuda a los demás y pedirla cuando se requiera. Poner al servicio de los demás sus fortalezas individuales. Aceptar los puntos de vista de otros Comprender las necesidades de los demás. Descubrir soluciones que beneficien a todos. Establecer contacto significativo con comunidades que poseen culturas diferentes. Contrastar sus actividades y creencias con las de los demás. Establecer metas, tareas, recursos, roles, etc. Escuchar crítica y respetuosamente a sus interlocutores. Exponer sus ideas y planteamientos en forma argumentada. Aceptar la crítica razonada de parte de otras personas. Ceder ante evidencia o argumentación de peso. Reconocer los créditos ajenos. Negociar lenguaje y métodos. Desarrollar habilidades interpersonales. Gestión de Contenidos Documentales Corporativos El tema está directamente subyacente a la gestión del conocimiento(KM) y constituye la piedra angular del mismo en términos de que, mediante la instalación de un poderoso buscador de contenidos corporativos, se genera un ordenamiento de la información no estructurada la que tendrá alta disponibilidad para los directivos y profesionales usuarios en los diferentes negocios de las organizaciones. Las soluciones informáticas para la gestión documental en las instituciones deberían ser de carácter corporativo y no puntual, como pareciera ser la tendencia mundial en la materia. La gestión de contenidos se asocia directamente con aumentos productivos. El modelo debe satisfacer e incluso superar los requerimientos y demandas de las unidades operativas, en a lo menos las siguientes materias: - Facilitar el cumplimiento de regulaciones gubernamentales, de la implementación en la gestión de registros y en la gestión de archivos de correo electrónico - Proporcionar de forma transparente acceso a la información en cualquier momento y en cualquier lugar - Proveer una plataforma colaborativa robusta e integrada para la interacción entre la gestión documental, la gestión de la información y la integración con procesos y aplicaciones de negocios - Proporcionar búsqueda y visualización de todos los contenidos corporativos - La gestión de contenidos implica crear, buscar, almacenar, gestionar, distribuir, y retener documentos electrónicos institucionales Los temas medulares de la gestión de contenidos de la documentación electrónica en las organizaciones son los siguientes: Gestión documental Gestión de contenidos Web Gestión de registros Captura de documentos en formato papel Sitios colaborativos centrados en la documentación Workflow con enrutamientos de contenidos y creación de pistas para la auditoria Indexación y búsqueda de contenidos Taxonomía de contenidos A nivel mundial en las organizaciones hay dispersión intensa de los contenidos de la información electrónica de tal manera que, solo un 20% están estructurados y un 80% son contenidos de documentación no estructurada o dispersos. Esta circunstancia obliga a examinar la solución informática en términos de que tanto la información estructurada como la no estructurada deben gestionarse desde bases de datos corporativos. Para mejor entendimiento la información estructurada es aquella dispuesta en los sistemas de negocios y la no estructurada es aquella que se encuentra dispersa entre otros, en correos de voz, correos electrónicos, memorandos, conferencias Web, hojas de trabajo, documentos en general, conversaciones en mesas de ayuda, etc.     Diagrama del sistema de gestión del conocimiento       EL CAPITAL INTELECTUAL Hay una relación permanente y de mucha intimidad entre gestión del conocimiento, tecnologías de información, gestión de recursos humanos por competencias y formación del capital intelectual en las organizaciones, este último como una consecuencia previsible de modelar organizaciones de aprendizaje, en el pensamiento de Peter Senge, y de incorporar al "Management" la idea de las "sumas positivas", como resultado del aporte interno y externo a la empresa. En el escenario actual extremadamente competitivo y caracterizado por un crecimiento vertiginoso en materia de nuevas tecnologías de información y las telecomunicaciones, los activos más valiosos de las instituciones ya no son aquellos tangibles y tradicionales, sino que ahora, se revelan como una enorme riqueza, aquellos intangibles originados en los conocimientos, habilidades, destrezas, valores y actitudes de las personas que componen los cuadros de personal y que se les ha identificado genéricamente con el concepto de Capital Intelectual. Es por ello, que hoy resulta válido afirmar que respecto de los activos intangibles de las organizaciones, es posible medirlos y gestionarlos adecuadamente, ya que ello acarreará una fuente de ventaja competitiva capaz de proporcionar valor agregado a la organización y traducirse en benéficos importantes, que incluso, cuando se trata de la empresa privada, puede generar aumentos en el valor accionario y cuando, el tema está potente en los servicios públicos, los índices de credibilidad y confianza, mejoran notablemente. Ahora bien, parece algo necesario intentar un concepto relativo a gestión del conocimiento y en ese sentido los autores lo relacionan con la identificación de clases o tipos de conocimiento necesario para apoyar los planes estratégicos de la organización, con la evaluación o diagnostico actual del conocimiento en la empresa y con las transformaciones necesarias para consolidar una poderosa Base del Conocimiento, estructurada, permanentemente actualizada y a su vez a disposición plena de todos los empleados. Por otra parte el Capital Intelectual puede definirse como la variable que permite medir el conocimiento en la organización, es decir los recursos intangibles, que están conformado por el capital humano (valor de la sinergia) más el capital estructural, es decir todo aquello que permanece en la institución una vez que los empleados se van de ella, como por ejemplo, los sistemas de información, las bases de datos, la aplicaciones informáticas, etc. Dicho resumidamente el capital humano representa el conocimiento, la habilidad y la capacidad de los empleados para proporcionar soluciones tanto a clientes externos como internos y el capital estructural está integrado por el capital de clientes y el capital organizacional. Queda claro entonces que hay una necesidad o más bien una emergencia por "revalorizar el capital humano", buscando sin pausa el mejoramiento continuo de la capacidad de las personas y el descubrimiento de talentos, habilidades y destrezas, claramente las herramientas eficaces para tener éxito en los entornos de vértigo en que parecen estar inmersas las organizaciones públicas y privadas en el mundo actual. En este orden de cosas debe precisarse también, que las organizaciones públicas y privadas disponen de un recurso intangible de gran trascendencia, cual es el conocimiento, el que está soportado en dos pilares fundamentales: Los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción del conocimiento. La información que se refiere a esos procesos y que permite el crecimiento de las personas, formando así el llamado capital intelectual. Cabe manifestar, en esta línea de pensamiento, que de la fusión de ambos sustentos emerge el conocimiento y por lo tanto hay una emergencia por disponer de estructuras organizacionales que permitan una adecuada sintonía entre personas e información, creando con ello escenarios o entornos del conocimiento, que estará privilegiado por la presencia de los siguientes factores: Recursos Humanos calificados Capacidades de gestión de la información (tecnologías) Habilidades del modelo organizacional para integrar técnicas y metodologías. Lo anterior identifica el concepto de sistema de gestión del conocimiento en el sector público y también en el privado, y su misión es hacer coincidentes las necesidades de información de las personas y equipos de trabajo en la institución con la disponibilidad efectiva de dicha información. Un sistema eficiente de gestión del conocimiento en la idea de Drucker es aquel que incorpora prácticas sistémicas relativas a mejorar continuamente productos y procesos; a aprender a explotar v el éxito y a aprender a innovar. Para ir acotando nuestra reflexión en esta parte, se piensa que, idealmente, debería definirse una organización que promueva la cultura del conocimiento y del capital intelectual, y esta no es otra que aquella poblada por personas altamente motivadas, que buscan las mejores prácticas en su trabajo; con una estructura especialmente descentralizada para que circule libremente el conocimiento y la información, y con espacios suficientes para compartir y aprender. Finalmente, se concluye esta parte del comentario señalando que la presencia de las tecnologías de información, particularmente Intranet como espacio virtual para compartir, es vital en el debido potenciamiento y aseguramiento de una cultura del conocimiento en las organizaciones.   CONOCIMIENTO Y TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN La primera aproximación en esta parte es sin duda para validar la importancia de las Intranet Corporativas, como herramienta que facilita el control y monitoreo de los flujos de información, en términos de colaborar al aumento de la productividad de los empleados y asimismo, del propio valor de las empresas a través de enriquecimientos de sus activos intangibles. Como una cuestión general y preliminar, debe recordarse que las Intranet son réplicas de WWW, con aplicaciones y tecnología web para el acceso a la Información y a los procesos de la organización. Así las cosas la Intranet Institucional, por ejemplo en el caso de las administraciones públicas, se convierte en el "portal del funcionario", generando un magnifico escenario para el desarrollo de las funciones del cargo y para el crecimiento personal, con lo que, en forma natural se potencia el proceso de enriquecer el capital intelectual. Las experiencias conocidas permiten señalar alguna clasificación para las áreas del conocimiento en que pueden colaborar las Intranet: Información Corporativa, referida a la organización y su estructura, y a toda aquella información general de interés para los usuarios internos. Gestión, contiene información relativa a la Planificación Estratégica Institucional, al Cuadro de Mando Integral y a todos aquellos antecedentes relativos al quehacer institucional, incluido los resultados del control interno de gestión. Gestión de la Calidad y Documentación establecida para enriquecer el proceso de gestión a través de la participación de los usuarios que opinan sobre las calidades esperadas y a su vez, estas se potencian con el aporte de manuales y rutinas para los diferentes procesos. Recursos Humanos, incluye todos los elementos que permitan motivar las conductas del personal a través de información fidedigna y oportuna de las normativas, ascensos, promociones, reconocimientos, concursos internos y comisiones especiales, que le den absoluta transparencia a esta parte tan relevante del quehacer de las instituciones. Innovación Tecnológica, segmento absolutamente indispensable para generar la ansiada cultura informática de las instituciones, en un escenario de vértigo, caracterizado por el cambio recurrente como único factor permanente del "management". Las personas en la organización deben ser advertidas oportunamente del necesario y emergente "up grade" de sus propios conocimientos y este es un medio magnífico para lograrlo masivamente. Comunicación, como herramienta básica para "jugar la apuesta correcta" a la inminente y asombrosa virtualidad de la administración, especialmente en el sector público. Foros de Discusión, Correo Electrónico y Ambientes Colaborativos, deberían ser particularmente considerados al construir este espacio. Aquí también se debe generar el nuevo conocimiento a través de la participación e interacción de los empelados. Para finalizar el examen en esta parte de este trabajo, cabe referirse al futuro inmediato de Internet como herramienta para la gestión del conocimiento y decir un par de cosas respecto de plataforma.net, como elemento de la tercera generación de Internet y que permitirá que unas aplicaciones puedan interactuar con otras en la red de redes. El principio. NET concibe una fuerte interacción de los sitios web que hoy se ofrecen aisladamente y de esta manera se cambiaría la esencia de la web y al transformarla desde un gran almacén de datos e información como es hoy en una fuente de servicios interactivos web, con elementos claves que se comparten. En un escenario de esas características, la principal misión de la gestión del conocimiento en las organizaciones sin duda estará referida a crear ambientes internos en que la información y el conocimiento disponibles sean de fácil y oportuno acceso y puedan entonces ser usados para motivar la innovación y buscar la mejora continua de las decisiones. Y esto sin duda es parte de una nueva cultura, la del "knowledgeware".   CONOCIMIENTO Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) Hay una relación absolutamente sistémica entre Gestión del Conocimiento y el modelo de Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) en la idea original de Norton y Kaplan, ya que este, puede ser una herramienta muy eficaz para el control de gestión, por una parte y por otra, y el sustento en los cuatro bloques fundamentales del conocimiento acerca de los Clientes, del Aprendizaje y Crecimiento, De los Procesos Internos de Negocio y de la Finanzas, constituir operativamente información para el producir el nuevo conocimiento. El CMI es una herramienta de importante valor para los órganos superiores de control y ello por su particular visión de la información a través de indicadores no necesariamente financieros y por el contrario, más asociados a la satisfacción del usuario, tanto interno como externo, y ello, armoniza adecuadamente con el fin último de la administración que no es otro que satisfacer plenamente e incluso superar las demandas de los ciudadanos. Por otra parte debe advertirse que CMI colabora con el propósito anterior pues tiene los ingredientes que permiten establecerlo como una herramienta muy eficaz en las decisiones de la gerencia pública por algunas razones como las que siguen: Está centrado en indicadores de gran impacto. Está construido con elementos que hacen fácil y económico su uso. Funciona sobre la base de un principio de sano equilibrio. Está orientado hacia los clientes o usuarios. Tiene concepción sistémica por lo que se aprecia matricial y rompe por ende la estructura rígida y vertical, especialmente de la administración pública. Potencia el liderazgo con ejercicio de Empowerment, lo que contribuye al mejoramiento continuo de la organización. Permite comparar la calidad del servicio a través de indicadores específicos. Para finalizar cabe comentar algunas apreciaciones en cuanto a las ventajas que puede acarrear para las EFS la aplicación de CMI como herramienta eficaz para la gestión del conocimiento y del fortalecimiento del capital intelectual: Sin duda que es una metodología que permitiría fortalecer el control de gestión en las entidades públicas. Induce a la creación del nuevo conocimiento desde el momento que fomenta la visión sistémica de la organización, libre de barreras y enclaves divisionales. Fomenta la conectividad en ambientes de colaboración entre los funcionarios de las diferentes reparticiones públicas. El uso de indicadores de gestión permitirá mejorar inevitablemente en la entrega de productos y servicios a los usuarios externos. Puede llegar a ser una herramienta eficaz en el uso de Benchmarking público al permitir conocer las mejores prácticas en la administración. Cerrando este documento es bueno recordar aquí la idea resumida de Gestión del Conocimiento en el concepto de Juan Amor Ferrando, destacado investigador español en el tema. Gestión del Conocimiento, tiene que ver con un conjunto de metodologías, sistemas y herramientas informáticas que ayudan a las organizaciones a: La gestión su capital intelectual La gestión sus necesidades actuales y futuras, y prevenir y evitar los riesgos de la descapitalización. La gestión de sus carencias estructurales y coyunturales. La acumulación de su base de conocimientos en cada evento de trabajo creativo individual o grupal. La promoción de la comunicación e intercambio de ideas y experiencias entre los empleados. La rentabilización de su base de conocimientos   Cidem Consult S.A - Capitán Hemmendinger 9475, Las Condes -  - Fono 3563405

Fuente:http://www.cidemconsult.cl/gestion-del-conocimiento

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU

Diplomado en Gerencia en Administracion Publica ONU

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