Coaching efectivo para el desarrollo del liderazgo: experiencias de exito
Octubre 27, 2009 de Juan Carlos Valda
CASO 1: Un director exitoso que tiene miedo escénico para participar en eventos públicos que impliquen su intervención. Evitando las situaciones de comunicación esta dando una imagen de lejanía, incapacidad y apatía totalmente inadecuada. En la comunicación directa con las personas es persuasivo, pero con las presentaciones publicas se guarda detrás de lo escrito.
El reto para el coach era conseguir en dos meses poder desarrollar una reunión publica de mas de 200 personas y tener una visión idónea de su intervención.
CASO 2: Un director general de una Empresa que en plena crisis de los 40 se plantea su vocación ¿Qué quiere ser de mayor?.
Su planteamiento es previo a una previsible situación de rescisión de contrato en los próximos meses por cierre de la multinacional en España.
El reto para el coach era tener un plan de acción previamente al abandono de su actual empleo.
CASO 3: Un director general nuevo en un Empresa familiar, que tiene que aplicar un proyecto de gestión del cambio no aceptado por la cultura de la Empresa. El entorno familiar le lanza un mensaje oficial de cambio pero genera un ecosistema de resistencia al cambio.
El reto para el coach era conseguir que el plan estratégico que planteará el coachee fuese aceptado, y por lo menos no boicoteado por el entorno cultural de la Empresa.
En estos tres casos el desarrollo directivo debe basarse en un proceso cuidadoso y además de intervención rápida. El coaching se esta posicionando como el proceso de cambio mas rápido y preciso en un entorno directivo. Fruto de estas experiencias podemos sistematizar una proceso de intervención con los siguientes fines
1) Establecer el clima de compañía: En cualquier proceso de coaching es crítico, pero en el nivel directivo nos encontramos con variables a tener en cuenta:
El entorno del equipo del Comité de Dirección: Habitualmente el resto de directivos de la compañía recelan del coach por el poder que puede tener en el Director General.
La gestión del tiempo directivo: Los entornos de aprendizaje del coahing deben resguardarse de los ladrones de tiempo del Director General. Hay que centrarse pero sin interrupciones debido al exigente ritmo diario de la gestión empresarial.
EL nivel de la interlocución: En el ámbito directivo es necesario sentir la experiencia anterior del coach. No se puede establecer una relación desde la asimetría de la experiencia
2) Dar herramientas al coachee para analizar sistematicamente la situación directiva: El análisis para el coachee de la situación para su diagnostico es básico, pues no debe recaer en la visión del coach. La involucración del directivo en el diagnostico nos posibilita el cambio posteriormente. No olvidemos que el directivo esta habituado a un escenario donde tiene un rol de poder, por tanto, debe intervenir activamente en el análisis de la situación. Hay tres herramientas utilizadas en estos casos que son:
El registro de conductas: Un primer paso para evidenciar el problema es ser consciente de la entidad del mismo. El registro de las "muletillas" utilizadas en una presentación, el registro de "momentos del disfrute" en su día directivo y el registro de los "peros" puestos para una nueva estrategia, nos permite ser conscientes del nivel del cambio.
El DAFO personal: La herramienta estratégica de puntos débiles/ fuertes del directivo y cruzando esta información con las amenazas y oportunidades que se le presentan en el entorno. El dibujo del escenario actual de un directivo le permite reconocer por donde se puede accionar la solución.
El balance competencial: Tras registrar las conductas e identificar el escenario estratégico personal en el que estamos, debemos saber que competencias son necesarias y que nivel de dominio actual poseen de dichas competencias.
Con estas herramientas es fundamental la labor del coach de simple catalizador de los datos expuestos por el directivo. Ayuda a desarrollar conciencia con el análisis y diagnóstico personal de donde se está, por poder cambiar.
3) Cifrar el éxito del coaching: No hay cambio si no ciframos el objetivo exitoso a conseguir. Es necesario estructurar una solicitud viable y rápida, pues el entorno directivo se mide por resultados y no por apreciaciones subjetivas. Si ciframos el éxito en hacer tal presentación en tal fecha con la apreciación de tales personas, o el tener un plan de acción antes de la salida de un compañía, o la aceptación de un plan estratégico en una determinada coyuntura, siempre podemos evaluar el coaching.
4) Establecer la hoja de ruta de cambio: Todo desarrollo directivo necesita un objetivo pero también un plan de cambio, a veces, no muy detallado por eso podemos llevarlo a una hoja de ruta de ruta del cambio. Este esbozo de plan pretende:
a) Involucrar el coachee en el proceso de cambio
b) Tener una guía de actuación
c) Dotar de lógica las sesiones de coaching
Si en el caso 1 la hoja de ruta sería un progresivo entrenamiento de comunicación en público con diferentes ámbitos y públicos. En el caso 2, sería un proceso de identificación de alternativas de empleo futuro y su viabilidad. Y en el caso 3, sería un análisis de escenarios del proyecto estratégico y decisiones de venta interna del proyecto en la Empresa
5) Plantear herramientas de cambio : El directivo necesita del coach, no solo ayuda a identificar el problema, a proponer los objetivos y a diseñar el plan de cambio, sino también le ayuda con herramientas sencillas y prácticas para afrontar el desarrollo. En estos casos hemos utilizado las siguientes herramientas:
Aprendizaje condicionado: Emplear identificadores de conducta para posibilitar su evitación.
Feedback de entornos externos: Identificando analistas en entornos de amistades, sector, etc., que permita al directivo observar el cambio.
Preguntas básicas: Posibilitando que cualquier conducta responda al QUÉ, PORQUÉ, PARA QUÉ, COMO, CUANDO, CUANTO.
Hasta 15 herramientas diferentes hemos utilizado en estos tres casos, buscando que el coachee pueda hacer el cambio desde su utilización. Lo fundamental era la explotación en la sesión del coaching del éxito/fracaso.
6) Evidenciar el progreso
Para posibilitar el desarrollo directivo necesitamos hitos de progreso que permita vivir la relación de coaching con un éxito. Solamente si festejamos y reforzamos el camino del cambio, podremos materializar dicho cambio. En este momento, en algunas ocasiones, hay que flexibilizar los objetivos o dar tiempo a los planes, pero ante todo hay que incentivar la autoestima.
Habitualmente, los directivos suelen manifestar una alta autoestima aunque siempre evita mostrarla por su imagen externa. En el proceso de coaching es fundamental hacer aflorar esta autoestima a través de técnicas de automotivación. Técnicas de "centramiento" donde la automotivación esté pendiente de lo que es pertinente a la acción, lo que se denomina la autorregulación consciente para evidenciar el cambio que se esta produciendo.
7) Internalizar el cambio y la ruptura con la ayuda
Cuando el plan va progresando, paulatinamente, el coach debe hacer consciente al coachee que no necesita ayuda. El proceso de automotivación de la conducta y la evocación instantánea sin la intervención del coach es el momento de finalizar. No se puede concluir el proceso de coach directivo con una serie continua de sesiones, sino debe evolucionarse a un nuevo tipo de relación con el directivo.
En estos casos que hemos desarrollado en estos últimos meses hemos obtenido resultados desiguales. Pero hemos constatado esta lógica, por tanto, podemos concluir que el coaching directivo debe amoldarse a algunas variables específicas debidas a:
- Rol de poder en la Organización
- Perfil competencial directivo
- Ecosistema de decisión continua
- Repercusión de las decisiones directivas
Esta reflexión de nuestras experiencias se pueden reunir en el concepto de ABRAHAM H. MASLOW de dinámica sindrómica (ver el libro " El Management según MASLOW" ABRAHAM H. MASLOW. Paidos 2005). Maslow nos plantea que en el entorno directivo no se puede ir con una lógica de concepción altruista, es decir, como si todos los entornos y conductas directivas están relacionados entre sí. Estableciendo un juego dinámico de concausas y efectos condicionados que evoluciona y cambian en continua interacción, dando a conocer diferentes situaciones en diversos momentos. MASLOW nos viene a decir que el desarrollo directivo es una dinámica de cambio donde el pensamiento holístico y orgánico es necesario, pero siempre partiendo de la subjetividad del proceso. Como decía UNAMUNO " el hombre es subjetivo porque es un sujeto, una piedra es objetiva porque no es un sujeto".
Autor Francisco Javier Cantera Herrero
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Rodrigo González Fernández
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