GARY HAMEL HABLA SOBRE LA REVOLUCIÓN EN LA INNOVACIÓN
Por: Gary Hamel (Texto extraído de GurusOnline.tv)
El artículo más reciente que escribió en la revista "Harvard Business Review" ("HBR") lo puso, una vez más, en primer plano. El tema es caliente: la estrategia como revolución empresarial. Utiliza un estilo de escritura inflamado, que es necesario para agitar el medio. La repercusión del artículo ya dio origen a una revista "on line" (ver la primera edición en www. Strategosnet.com/revolution/ver 101.html). Con 41 años, un pié en Europa y otro en California, el profesor de estrategia de la London Business School, y fundador de la firma de consultoría Strategos, asentada en Silicon Valley, se concentró, ahora, en analizar el proceso, como explicó en esta entrevista.
¿Puede explicar mejor el punto de partida de este artículo suyo, que dice que las empresas (más avanzadas) están alcanzando hoy los límites de la estrategia de mejorías continuas, de incrementalismo, perseguido religiosamente en las últimas décadas?
GARY HAMEL - Pienso de hecho que, en los últimos años, las empresas se concentraron, sobre todo, en la mejoría operativa, en el ámbito de las reestructuraciones o, incluso, de la reingeniería. Eso fue importante, es indiscutible, pues estaban muy atrás en términos de calidad, de costo o de servicio al cliente. Mucho de lo que se hizo tendía a "interceptar" a los competidores líderes del mercado. Ahora hay empresas que están interesadas en otro juego, de ir más allá del incrementalismo. En ser inventivas.
¿Piensa que la reingeniería de los procesos, que también nos fue presentada como revolucionaria, caerá en la jurisdicción de las estrategias incrementalistas?
G.H. - Todavía no hay ningún estudio profundo sobre el asunto, pero me arriesgaría a darle mi parecer. En la reingeniería hay una gran diferencia entre la teoría y la práctica. Teóricamente, lo que dijeron Champy y Hammer es, sin duda, revolucionario. Pero, en la práctica, lo que tengo visto es, realmente, más incremental que otra cosa. Aunque haya cambios profundos en los procesos, eso no significa que se esté reinventando la industria.
¿Cuál es la diferencia fundamental entre las dos cosas?
G.H. - A mi ver, el principio fundador de la estrategia es la capacidad y la voluntad de poner en cuestión las convicciones existentes sobre un negocio dado. La reingeniería nos fuerza a poner en cuestión los procesos, pero no necesariamente las convicciones sobre la naturaleza de ese negocio.
Esto nos lleva a la distinción que usted hace entre tres categorías de empresas - las "rule makers" (las que ponen las reglas del juego), las "rule takers" (las que las acatan) y las "rule brakers" ( las que las quebrantan) - que se comportan, en términos de estrategia, de un modo muy diferente. A pesar de que las expresiones hablan por sí mismas, ¿quiere explicarnos mejor cómo se diferencian?
G.H. - Mi principal preocupación con esta distinción es decir que las empresas ("rule takers") que sistemáticamente se concentran en intentar "alcanzar" a las líderes de mercado actuales, aquellas que dictan las leyes ("rule makers"), nunca lo consiguen. Perder mucho tiempo en "benchmarking" no resuelve el problema. Lo que rinde es ser una "rule braker", reinventar la industria.
Los que imponen las reglas
Los líderes actuales. La oligarquía de una industria determinada. La estrategia de estos "rule makers" (como los designa Hamel) es conservar las reglas que les permiten mantener la hegemonía en los mercados.
Los que acatan las reglas
Los imitadores de los líderes. Estos "rule takers" intentan emular a las llamadas empresas internacionales. Su estrategia se apoya, sobre todo en el "benchmarking" y apunta a "alcanzar" al líder (estrategia de "catch up", como la llama Hamel).
Los que inventan reglas nuevas
Y trastornan a las anteriores ("rule brakers", como los bautiza Hamel). Son los revolucionarios de la estrategia. Crean nuevos conceptos y reinventan las industrias.
¿Esto puede significar, por ejemplo, que quien consiga ser un "price maker" (aquel que consigue imponer un precio determinado) puede ser un revolucionario, un "rule braker"?
G.H. - El precio es, apenas, una de las dimensiones de la competitividad, como ya sabe. Por eso, yo no haría una traducción automática. Sin embargo, puede suceder que una empresa determinada entre en un nuevo tipo de negocio y, debido al nuevo tipo empresarial que adopta, consigue cambiar totalmente la estructura de costos de la industria - y, en consecuencia, el precio. En estas condiciones, puede transformarse al mismo tiempo en el nuevo "price maker" y un "rule braker". Pero, si mira a su alrededor, ve que hay muchas empresas que definen el precio, pero que de ningún modo son revolucionarias.
¿Cree que una "rule taker" puede dar un viraje y transformarse en una "rule breaker" subversiva?
G.H. - Puede hacer esa transición. Lo que es preciso es que los gerentes no queden prisioneros del tal "benchmarking" en relación con los "rule makers" de su industria, que quieran imitar a esos líderes actuales. Yo aconsejaría que miren fuera de la industria y descubran nuevas ideas. En vez de intentar ser tan bueno, o incrementalmente, un poco mejor que el líder, haga otra cosa: reinvente las reglas.
Parece que hoy comienza a rendir ser subversivo... Según escribió en "HBR", "nunca el mundo fue tan hospitalario con los revolucionarios empresariales". Eso es una expresión de fe, o es así?
G.H. - Las razones son conocidas. Piense en la globalización, en la desregulación, en la propia tecnología que está generando una economía digital, en la nueva generación de consumidores, que no tiene las mismas "lealtades" que tenían los padres, que son más "experimentales", el mundo está más "abierto"...
¿Piensa que una "rule maker", habituada a la hegemonía del mercado, puede - o desea - transformarse en una "rule braker"? ¿En esta ciberguerra, piensa que Microsoft conseguirá hacer esa transición?
G.H. - No tengo la certeza de que Microsoft esté en vías de transformarse en una "rule braker"... Creo que esa es la cuestión que ellos se plantean. Personalmente, creo que Microsoft está en una situación algo similar a la de IBM hace unos 15 ó 20 años. Lo que yo vi es que Microsoft, en los últimos años, no lideró en varias áreas de innovación de aquella industria - piense en Internet, o en las computadoras de red, o en los lenguajes de programación para la red, o en la banca virtual... Pero, no subestimo a Microsoft. Es evidente que están respondiendo mucho más rápidamente que de lo que lo hizo IBM.
Cambiando de rumbo. Una de las distinciones que introduce en su artículo es la que existe entre el planeamiento (aun cuando lo llamemos estratégico) y el proceso de la estrategia. Es definitivamente el entierro del "planeamiento estratégico", como escribió Henry Mintzberg?
G.H. - No diría eso. El planeamiento estratégico trajo cosas muy buenas. Pero, a mi ver, hay una diferencia esencial entre él y lo que llamo "business strategizing". Planear no es crear algo nuevo. A mi ver, lo que precisamos es, justamente, crear. Ahora, nosotros reconocemos una estrategia cuando es nueva, pero no sabemos cómo se generó, no tenemos una teoría de la creatividad estratégica. Estoy empeñado, con mi empresa, en formular esa teoría.
¿Y a qué conclusiones llegaron?
G.H. - Vimos que hay cuatro pre-condiciones fundamentales: es preciso involucrar voces nuevas en la formulación estratégica (si usted tiene siempre el mismo panel, la conversación es repetitiva); es necesario traer una nueva perspectiva; es preciso fomentar la conversación estratégica sobre el futuro de la empresa; es preciso que haya pasión. "Strategizing" es, precisamente, crear estas condiciones de base en una empresa. Y es una nueva forma de pensar y de ver dentro de la empresa.
¿Si la creatividad es reina, eso significa que la tan afamada "curva de la experiencia" está también condenada, como parece inferirse en su artículo?
G.H. - No. No. Son necesarias las dos medidas - la optimización y la experimentación de lo nuevo. Precisamente, de las dos curvas. Lo que sucede es que las empresas le han prestado excesiva atención, en los últimos años, a la optimización. Ahora, es preciso reequilibrar hacia el lado de la experimentación de lo nuevo, de la innovación.
Última cuestión. Muchos gurús han decretado la muerte del gerente intermedio, del famoso "middle manager". ¿Hay lugar para esa gente en la revolución de la que habla?
G.H. - Creo que sí. El "middle manager" siempre desempeñó un papel de "traductor", de "puente".
Manual del revolucionario
Son los diez mandamientos escritos por Gary Hamel para "Harvard Business Review". El estilo es panfletario, pero el autor pretende shockear a los más conservadores. Aquí están resumidos al extremo. El lector deberá consultar el original para tener el cuadro completo.
1 - El planeamiento estratégico no es estrategia. Planeamiento y formulación estratégica son cosas muy diferentes. Estrategia es descubrir e inventar.
2 - Hacer estrategia tiene que ser subversivo. "Subversión", en gestión, significa quebrar las reglas establecidas.
3 - El estrangulamiento está, por regla general, en lo alto. No en el medio o en lo bajo. El objetivo del revolucionario es liberar el proceso de la tiranía de la experiencia. Los guardianes de ésta están en lo alto, como se sabe.
4 - Hay siempre un electorado para el cambio en la empresa. Está, en regla general, disperso y fragmentado. El papel del revolucionario es descubrirlo y organizarlo en el cuadro de la formulación estratégica.
5 - El cambio no es el problema. Hay que involucrarse. La idea corriente es que los del "medio" y los de "abajo" no quieren cambios. El revolucionario quiere involucrar a todos los escalones.
6 - El proceso debe ser democrático. Todas las sensibilidades de la empresa deben ser movilizadas hacia la formulación estratégica. Expresamente las que, en regla, son olvidadas o reprimidas: la gente joven, los que están más alejados de la sede, los más nuevos en la empresa y los molestos.
7 - Cualquiera puede ser un activista de la estrategia. No hay lugares cautivos, ni es preciso un diploma especial. Mucho menos es correcta la idea de que los gerentes intermedios son el cuartel general a demoler.
8 - Revolucionar una industria presupone verla con otros ojos o lentes. Se exige un cambio de visión de las cosas.
9 - La estrategia de cúpula "versus" la estrategia de base, no son alternativas reales. La formulación estratégica es un proceso diagonal a la empresa.
10 - No se puede querer ver el final ya en el principio. La formulación estratégica es un proceso de descubrimiento y de inventiva. No es "vender" a los del "medio" y a los de "abajo" algo ya pre-definido por los de "arriba" o de "afuera" (los consultores externos).
Galería de Notables de 1996
El revolucionario
GARY HAMEL tiene un pie en la London Business School y otro en California, en pleno Silicon Valley, donde dirige la empresa de consultoría Strategos. Con el artículo de este año en la revista Harvard Business Review consagró la idea de que comienza a rendir ser "subversivo", o sea desafiar y subvertir las reglas del juego actual. Para los oídos delicados dice, además, otras barbaridades: cualquiera puede ser un activista de la estrategia, y el proceso tiene que ser democrático, o sea que todas las sensibilidades de la empresa deben movilizarse para la formulación de la estrategia. El artículo ganó el primer premio al mejor artículo publicado en Harvard Business Review.
El señor creatividad
Fue el alias que la revista The Economist le puso a John Kao, un profesor de Harvard que este año pasó a Stanford, en California. Es un hombre de los siete instrumentos: de los libros a las películas y al jazz. Quiere ir más allá que Peter Drucker en el abordaje de la actual ventaja en la sociedad. Ya no alcanza el saber. El saber es importante, pero la creatividad lo es más. Con las redes, el saber tiende a transformarse en una mercadería. La diferencia está en lo que se saber cocinar con él.
Lo políticamente incorrecto
PAUL KRUGMAN lanzó un libro muy oportuno, un poco antes de la campaña presidencial de Bill Clinton. Es una recopilación de textos anteriores, pero el momento y el título fueron como proyectiles. Lo etiquetó "Pop Internationalism" y es una crítica muy dura a los voceros de la guerra de competitividad entre naciones y del uso de políticas estratégicas de comercio internacional, que pululan alrededor del presidente. Uno de los blancos es Lester Thurow, el "papa" de los "pop-internacionalistas".
El amigo americano
Precisamente LESTER THUROW es, entre los intelectuales norteamericanos, el más admirado en Europa. Es, en este capítulo, la contra-corriente en su país y, por eso, tiene muchos admiradores en las academias europeas. En " The Future of Capitalism", lanzado este año por William Morrow, retoca algunas frases de su anterior libro de 1992 que fue conocido por su título sensacionalista: "Head to head -The coming batle among America, Japan and Europa". Ve así a Europa: "No digo que va a ganar, pero que tiene la mejor posición estratégica en el tablero geo-económico".
Biografía
Gary Hamel ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez años, siete de ellos con la co-autoría de C. K. Prahalad. El artículo de Hamel, Strategy as Revolution (La Estrategia como Revolución) publicada en la edición de Julio-Agosto de 1996 de la HBR, ocupó el primer lugar en el Premio McKinsey 1996 al mejor artículo del año, distinción que obtuvo por tercera vez. Su más reciente artículo, Strategy Innovation and the Quest for Value (Innovación Estratégica y la búsqueda de Valor) fue publicado en la edición del último trimestre de 1998 de la Sloan Management Review del Instituto Tecnológico de Massachusetts.
Como Presidente de Strategos, el Profesor Hamel ha liderado iniciativas dentro de un amplio rango de empresas en todo el mundo. Mediante éste trabajo, Hamel ayuda a las empresas a que primero se imaginen y despúes creen nuevas reglas, nuevos negocios y nuevas industrias que sean las que definan su horizonte en el futuro.
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN LIBREMENTE
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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