- La RSC requiere además de un fuerte compromiso, flexibilidad y adaptación al cambio
La eficiencia empresarial debe huir del sesgo exclusivamente económico cortoplacista para ganar en sostenibilidad
17/III/ – Beatriz Lorenzo.- IC&NR – El vínculo se hace cada vez más fuerte, más difícil de cercenar. La Responsabilidad Social y la Estrategia Corporativa se cogen de la mano tras las puertas de una creciente mayoría de empresas, las mismas que sufrieron en carne propia la falta de sostenibilidad a largo plazo del anterior modelo productivo, tocado y hundido por la recesión económica. En contra de la opinión predominante durante décadas, la asunción de los principios de la RSC por parte de las empresas no tiene nada que ver con la filantropía o el altruismo, sino que está fuertemente ligada a la consecución de objetivos estratégicos y al éxito empresarial a largo plazo.
En la actualidad, no existe departamento o división corporativa que pueda sobrevivir sin un compromiso firme con la Responsabilidad Social: comunicación, marketing, recursos humanos, cadena de suministro…todas ellas han mostrado a la sociedad sus muchas o pocas vergüenzas- barniz responsable carente de contenido, opacidad, falta de supervisión, ausencia de conciliación de la vida familiar y laboral…-resultantes de una gestión irresponsable. Incluso los departamentos financieros, siempre vigilantes y guardianes del puro beneficio, han tenido que aprender a través de herramientas como la "Triple Bottom Line" los beneficios de una gestión apoyada en el báculo de la buena gobernanza y el compromiso social y medioambiental.
Ciertamente, existen unas normas y principios que pueden calificarse como universales y válidos para prácticamente todas las compañías, sea cual sea su tipo de negocio; y el fenómeno de la globalización está contribuyendo de forma decisiva a la homogeneización, no sólo de las tendencias y hábitos de consumo, sino también de las propias culturas y valores propios de las organizaciones, gestados en los hornos de las multinacionales-adalides por antonomasia de la globalización- y trasladados después a las empresas más pequeñas y a la sociedad en general. Sin embargo, los principios socialmente responsables, lejos de constituir una certeza férrea e indiscutible, han de variar y adaptarse a las particularidades de cada país o comunidad, atendiendo y procurando dar respuesta a las necesidades de sus grupos de interés. Como ejemplo de capacidad de adaptación en materia de RSC, puede citarse la disculpa e inmediata rectificación por parte de Zara, una de las principales cadenas textiles en Israel, ante los judíos ortodoxos por haber mezclado lino y algodón en algunas prendas, lo que contraviene la ley judía o hajalá. Este mero gesto bastó para calmar los ánimos y llevar de nuevo la armonía a este mercado.
LA OPORTUNIDAD RESPONSABLE
Así pues, la gestión de la Responsabilidad Social requiere, además de compromiso, flexibilidad y adaptación al cambio; y en los casos en que se integra de forma veraz en la estrategia de negocio puede dar pie a interesantes oportunidades y líneas de desarrollo. En el escenario productivo que viene la Responsabilidad Social no será ya el ingrediente extraño del guiso corporativo, sino su principal protagonista, el que le dote de cuerpo y enjundia. En el siglo XXI proliferan los negocios relacionados de un modo u otro con la RSC: construcción sostenible, gestión de la diversidad, energías renovables, agricultura ecológica y un largo etcétera, e incluso los negocios tradicionales, los que otrora eran dañinos y hostiles con el medio, se han visto forzado a bajar marchas y comprometerse con la Responsabilidad Social. La base de la pirámide se ha convertido en el negocio responsable por excelencia ( y por necesidad) y autores como Prahalad y Hammond convienen en el hecho de que la implicación de las multinacionales en las comunidades más desfavorecidas puede ser el pistoletazo de salida para un mercado extremadamente rico en oportunidades que hasta la fecha ha permanecido oculto. Sin embargo, y hasta fecha muy recientes, la existencia de una base de la pirámide compuesta por más del 60% de la población mundial que gana menos de dos mil dólares al año ha sido obviada e ignorada por parte de las grandes compañías, muy ocupadas en que sus productos y servicios cumplieran las expectativas de sus clientes de rentas medias y altas.
Sin embargo, antes del impulso "hacia el exterior" que supone la RSC en la base de la pirámide, las compañías han des seguir mirándose a sí mismas hasta que la integración de la RSC sea un hecho real y demostrable. Acontecimientos como las " XII Jornadas Corresponsables" que tuvieron lugar la pasada semana en Madrid, abundan en el necesario empujón que la Responsabilidad Social está necesitando de forma urgente en el panorama corporativo.
ESTRATEGIAS PARA EL ÉXITO
En general, de entre las dos posibles ventajas competitivas con las que la RSC puede relacionarse-liderazgo en costes y diferenciación- la segunda de ellas es la más adecuada. No en vano RSC e innovación son activos bien avenidos que suelen dar como fruto interesantes resultados. En la actualidad, los departamentos financieros de las compañías son todavía poco proclives a estrechar lazos con la RSC, inmersos en gran medida en la antigua costumbre de buscar a toda costa la maximización del valor de las acciones y la consecución de los mayores volúmenes de output, una definición de eficiencia y eficacia que viene en realidad dada desde fuera de la ciencia económica y que ha demostrado sobradamente su ineficacia en los tiempos de vacas flacas.
A la hora de la verdad, mientras que las grandes compañías son propiedad de múltiples accionistas que la controlan a través del consejo de administración, su dirección corre a cargo de unos directivos que en muchas ocasiones esgrimen un control más bien escaso del citado consejo. Así surgen prácticas insensatas como el establecimiento de salarios desmedidos en la cúpula, además de corruptelas varias, llegándose en no pocas ocasiones al conflicto de intereses entre los accionistas y los directivos. Una lucha de poder entre dos reinos de taifas- propiedad y control del ente empresarial- que provoca que la estructura corporativa se tambalee, se debilite y acabe desfalleciendo devorada por los tiburones que acechan entre los océanos de la recesión.
La experiencia ha demostrado que el único modo adecuado de maximizar el valor de la compañía pasa por lograr unos beneficios satisfactorios a largo plazo. Un objetivo laborioso del que huyen los accionistas especuladores y que requiere de grandes dosis de compromiso con la RSC. A fin de cuentas, la tan anhelada eficiencia empresarial debe despojarse de su sesgo exclusivamente económico y orientarse al sentido etimológico del término que relacionaba la eficiencia con la utilidad; la utilidad para la sociedad y la comunidad que finalmente acaba volviendo a la propia compañía.
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