El liderazgo compartido, en el nivel más alto, significa repartir las responsabilidades del CEO entre dos o más personas. Significa empoderar a individuos de todos los niveles y darles una oportunidad de tomar la conducción. Es común a la hora de descentralizar las estructuras de una organización, para que sea más horizontal y es considerada por algunos expertos como una manera de promover la agilidad, proactividad y la autonomía: "El liderazgo compartido promueve un ambiente que responde con agilidad a lo nuevo. Promueve también un grado mayor de creatividad y racionalidad. Habilita a todos los individuos de la organización a probar sus ideas en lugar de esperar a que les bajen ideas y decisiones a través de las diferentes jerarquías. El verdadero liderazgo compartido puede ocurrir en cualquier parte de la organización" (Deiss and Soete, 1997).
En consecuencia, las expectativas para liderar de cualquier empleado en una Compañía que ha adoptado el modelo de liderazgo compartido se incrementan significativamente.
Numerosos factores contribuyen a que se adopten modelos de liderazgo compartido. El más común en los últimos años ha sido el aumento de fusiones y adquisiciones. En estos casos, el nuevo consejo directivo determina que gerentes se quedan o se van. En algunos casos, el liderazgo se comparte entre dos o más personas.
Otro factor es el crecimiento de las alianzas y sociedades en las que los ejecutivos trabajan en proyectos específicos o en asignaciones. Es básico para el éxito de ellos la habilidad que tengan de trabajar juntos, especialmente los líderes. A menudo, los nuevos equipos de liderazgo son creados con la representación de cada unos de los socios de la alianza, por lo que se necesitan varios líderes para trabajar efectivamente.
Otra razón para incorporar el modelo del liderazgo compartido, es cuando se quieren estructuras organizacionales basadas en los equipos de trabajo.
Las organizaciones horizontales tienen que ver con compartir la responsabilidad en todos los niveles de la empresa, para que el poder, la autoridad y la toma de decisiones estén más dispersas en sentido lateral y vertical.
Una cuarta razón es la convergencia del mercado. Dado los mercados se vuelven cada vez más complejos e interrelacionados, las demandas de liderazgo aumentan cada vez más hasta que el trabajo es demasiado para un solo individuo, y el alineamiento global de la estrategia y el desempeño tienden a descuidarse.
La totalidad de las competencias requeridas para semejante liderazgo global son muy difíciles de encontrar en un solo individuo.
Warren Bennis dice que muchos CEOs creen que su tarea principal es desarrollar otros líderes y ayudar activamente a todos a alcanzar su propio potencial como líderes (Bennis y Goldsmith, 1997). Así los líderes del futuro pasarán naturalmente de puestos normales hacia redes de liderazgo compartido, lo que podrá modificar los cimientos fundacionales de una organización. Hete aquí un ejemplo.
La nueva estructura de Unilever exhibe así dos formas de liderazgo compartido. El tamaño del grupo requiere una amplia base de maestría de dirección y experiencia.
Para las empresas que están comprando otras empresas, es esencial desarrollar una estrategia de liderazgo compartido.
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LOS 'ALQUIMISTAS' POR ACCIDENTE (Entrevista Charles Handy) Prefiere esta palabra medieval (alquimistas) al término 'entrepreneurs', del que opina que está un poco 'degradado' en Europa. Son gente que, de la nada, crea negocios. Pero no son superdotados ni hechiceros. Fueron empujados por el azar o aprovecharon oportunidades rigurosamente NO planeadas. Desnudos de toda la mitología, fueron emprendedores por ACCIDENTE. Nuestro interlocutor, irlandés de pura cepa, pero casado con una inglesa típica, descubrió casi 30 casos en su ciudad de elección, Londres. Un reportaje sobre su libro "The New Alchemists". Charles Handy, a quien muchos llaman el "Drucker europeo" (a pesar de ser mucho más joven), nunca viaja solo. Es uno de los casos en los que la querida-mitad es parte integrante del gurú. Este irlandés simpático se casó con Elizabeth, una inglesa bien "english", que es su 'manager' y fotógrafa oficial y con quien vive en una de las áreas 'chick' de Londres, donde es conocido como el 'sabio de Putney Hill'. Elizabeth va a firmar, por primera vez, con el marido, un libro en sociedad al que dieron el nombre de "The New Alchemists - How visionary people make something out of nothing" - Los Nuevos Alquimistas - Cómo la gente visionaria hace algo a partir de la nada, con texto de Charles, fotografías de Elizabeth e historias de cerca de 30 figuras del medio londinense agrupadas en 27 casos. Este Marido & Mujer Inc. no es un caso único - el lector no debe espantarse. Sucede lo mismo, por ejemplo, con el futurista Alvin Toffler (que no cede la sociedad con su Heidi), o con Jack Nilles, el "padre" del teletrabajo, siempre con su inseparable Laila. Nos encontrarnos con Charles y Elizabeth mirando el Tajo desde la terraza del Faz Figura, en esta primera venida a Lisboa. Casados hace treinta años, lo que ya es raro, en los últimos diez articularon el trabajo profesional entre ellos y dividen el año en dos semestres, alternado el apoyo de uno al otro. Esta vez, Charles vino a Lisboa a cerrar, con su filosofía de gestión el 10º Aniversario de INDEG y reveló a 'Gurus à Mesa', no sólo su apetito por una buena cazuela de pescado, regada discretamente con un buen vino alentejano, sino también el porque de ese bizarro título 'medieval' ('A las puertas del Siglo XXI') para la obra que va a lanzar en septiembre próximo en el Reino Unido. Reprobar al francés Aprendimos, por Charles Handy, que 'alquimistas', más apropiadamente, los nuevos alquimistas, son todas esas personas que, a partir de nada, crea empresas, fundan organizaciones, innovan, sin pedir permiso a nadie y sin haberlo 'planeado' alguna vez, y que han fascinado al matrimonio Handy. "Está claro que el término no puede ser tomado en sentido literal. Es una metáfora, se ríe nuestro interlocutor, aunque, en honor a la verdad, muchos de estos nuevos alquimistas hayan, literalmente, transformado ideas de éxito en una fortuna que vale su peso en oro, ¡sin usar ninguna artimaña de laboratorio medieval! La elección del término 'alquimista! intriga. Pero Charles aclara inmediatamente el misterio: "El término ''entrepreneur' (emprendedor) que se ha usado en la literatura de gestión norteamericana tiene origen francés...", y tuerce la nariz. "La palabra, como usted sabe, se ha degradado un poco últimamente y quisimos usar un término más inglés y, con alquimista queremos resaltar la creatividad de lo que ellos hacen", subraya Charles. "El progreso de la sociedad depende de estos alquimistas, no de los políticos", se ríe, a su vez, Elizabeth. El alquimista moderno, en la palabra de los Handy, es el tipo que cree que más y mejor de lo mismo no es suficiente. "El mundo necesita de nuevas ideas, nuevos productos, nuevos tipos de asociaciones e instituciones, nuevas iniciativas, arte y diseño nuevo. Y, este nuevo, raramente -esa es la verdad- viene de adentro de las organizaciones establecidas. Es fruto de individuos diferentes", prosigue Charles. ¿Son genios, por lo tanto?, preguntamos, A lo que este irlandés, de sonrisa bondadosa, responde inmediatamente: "No way! Son gente común, no son superstars! Cualquiera de nosotros, en determinada área, en determinado momento de la vida, lo puede ser. Basta saber descubrirlo el día que surge la oportunidad", lo que nos reconforta. Sin planes de 'fábrica' Esta democratización del acceso al entrepreneurship no es un discurso, destaca Charles Handy, que nos cuenta la génesis del libro: "Fuimos a investigar el problema en un conjunto de 27 casos y encontrarnos un patrón común en cómo sucedieron las cosas. Ninguno de ellos 'planeó' ser un emprendedor. ¡Ninguno dijo a los 15 años que iba a ser un emprendedor y listo, como cuentan los relatos VIP! Las cosas simplemente sucedieron, en regla general, por casualidad. Y, más desconcertante aún, por azar. El azar trae oportunidades, si sabemos 'mirar'". Fue el azar que generó un Richard Branson, el inconfundible patrón de Virgin. Era disléxico y quería ser deportista. "Pero, un puntapié en las rodillas, terminó con los planes del chico. A los 16 años dejó la escuela y fue a andar por la vida", cuenta Handy en uno de los 27 casos de "Los Nuevos Alquimistas'. Fue, también, el azar más negro el que 'empujó' a Dee Dawson hacia un emprendimiento que nunca se le había pasado por la cabeza. "Dee fue literalmente obligada a dar un giro en su vida a los 40 años, con cinco hijos y un marido desempleado y en la más terrible depresión. ¡Dee creó en Londres la primera clínica para chicos anoréxicos!", explica Elizabeth que quiso captar este guiño de la vida de Dee en fotografías que denomina 'composiciones y en las que procura capturar diferentes aspectos de estas personas moviéndose en un mismo ambiente. El emprendedor no es el producto de ningún plan de elaboración personal. Pero, sin duda, algunas circunstancias de su historia influyeron en estas personas. "Constatamos que el 80% son los hijos del medio. Ni los primogénitos ni los menores. Curiosamente, son los del medio. En la escuela no eran superdotados, pero sí diferentes. El C.I. no tiene nada que ver con esto. Fueron marcados no por lo que aprendieron, sino por el impacto que tuvo el ellos uno o algunos de sus maestros, 'grandes' maestros, de los que se recuerdan toda la vida. Aprendieron a ver las cosas de un modo diferente", continúa Handy. El entrepreneur no elige, tampoco, edades, Michael Young es otro de los ejemplos de Los Nuevos Alquimistas. Tiene 83 años y, entre muchas cosas, creó, recientemente, en Londres, la Escuela para Emprendedores Sociales (School for Social Entrepreneurs). Tampoco es algo que se aprenda en una clase: "Los alquimistas no se forman" - Charles larga una carcajada. La estadística de los casos escogidos para el libro revela que la mitad se metieron en los negocios y, la otra mitad, en las más diversas actividades. Apenas 8 son mujeres, algunas en negocios muy pequeños, ilustrativos de la nueva economía urbana que bulle, "Hay, todavía, pocas mujeres, dice Elizabeth. Fueron educadas para no ser 'experimentadoras', sino para ser madres y esposas o, de lo contrario, ejecutivas en organizaciones lideradas por hombres. Pero el panorama está cambiando y el libro quiere mostrar, también, ese cambio". La ciudad, el lugar ideal Los Handy fueron a hablar con gente interesante de su ciudad. Geoff Mulgan, por ejemplo, es un de los ideólogos londinenses, el creador del 'think tank' Demos, con una tremenda influencia en el Reino Unido. Rose Fenton y Lucy Neal cuidan del London International Festival Theatre. Terence Conran inventó los negocios de Habitat y creó una cadena de restaurantes pensando en los más jóvenes, sin la dictadura de los 'chefs' de cocina. Este mosaico ilustra bien lo que los Handy llaman 'ambiente' ciudadano, donde la innovación prolifera. "Nuestro libro se centra en Londres porque es ahí donde vivimos y, también, porque sentimos que nuestra ciudad está viviendo un Renacimiento. Quisimos capturar este 'mood'", dice Charles, para agregar inmediatamente: "Nosotros dos tenemos una teoría basada en la aplicación del concepto de 'cluster' a las ciudades, de Michael Porter. Existe un efecto de aglomeración muy importante para la gente creativa. Un buen ambiente ciudadano genera la innovación, atrae y fija a los talentos, gente diferente, alquimistas como los llamamos. Creemos que Londres se está transformando en uno de esos lugares del mundo". Y termina la cena con un consejo: "Es preciso invertir en las ciudades para que se transformen en estos viveros de alquimistas". "The New Alchimists - How Visionary People Make Something out of Nothing", Charles Handy con fotografías de Elizabeth Handy, Century/Random House, Septiembre de 1999, Londres.
BIOGRAFIA Charles Handy es el pensador en Administración más influyente y conocido de Europa. Creador de conceptos como el de La sociedad comunitaria para el modelo corporativo del futuro. Dice que el verdadero patrimonio de las Empresas no son las cosas sino la gente que las maneja, y que para mantener a éstas personas dentro de la Corporación no podemos seguir considerándolos como "los empleados". El Profesor Handy considera que el modelo corporativo de la Era de las Máquinas está desapareciendo rápidamente, en la medida que las empresas se abren hacia las alianzas estratégicas, los negocios virtuales y otras tentaciones de la Era de la Información. Pero las empresas estarán perdiendo compromiso, a menos que desarrollen un modelo más sofisticado de organización. Si no lo hacen, la empresa se convertirá en una armadora de pactos donde nadie se siente comprometido con nada y esto sería una tragedia El Profesor Handy postula que las empresas que pertenezcan a la sociedad comunitaria, son la respuesta para éste dilema. Para conservar a la gente en la Empresa debe haber cierto tipo de continuidad y cierto sentido de pertenencia. También tenemos que hablar de compromiso, pero un compromiso de doble vía: de la empresa hacia sus miembros y de sus miembros hacia la empresa. Su concepto de sociedad comunitaria incluye no solamente a los empleados, sino también a todos aquellos que estén relacionados o tengan intereses con la empresa, incluidos sus principales accionistas y sus fuentes de recursos financieros. El Profesor Handy nació en Irlanda y tiene una larga y distinguida carrera tanto en el mundo empresarial como en el académico. Es graduado de la Universidad de Oxford, de la Sloan School de M.I.T. y fue fundador de la London Business School. Entre sus libros más recientes están The Age of Paradox (La Edad de la Paradoja) y Age of Unreason (La Edad de la Insensatez).
BIBLIOGRAFIA: CHARLES HANDY Age of Unreason - 1989
The Age of Paradox - 1994
Beyond Certainty - 1995
Gods of Management - 1995
The Age of Unreason - 1995
The Empty Raincoat - 1995
Understanding Organisations - 1995
The Search for Meaning - 1996
The Hungry Spirit - 1997
The Hungry Spirit - 1998
Thoughts for the Day - 1998
Inside Organizations - 1999
Thoughts for the Day - 1999
The New Alchemists - 1999
Business Masterminds - 2001
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EL MARKETING TOTAL SEGÚN KOTLER
Extraído de "Manual integral de marketing" © Clarín y MERCADO Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del marketing. Hay que dejar de ver al proveedor como adversario y al empleado como un costo. Y aprender a verlos, respectivamente, como socio y como cliente interno.
Las empresas que desean poder competir con éxito en los mercados locales y mundiales deben diseñar vínculos fuertes con los actores principales de su entorno. Por eso, deben pasar del objetivo de corto plazo de empresas orientadas a la transacción al objetivo de largo plazo de empresas que construyen relaciones. El Marketing Total es un pensamiento de la disciplina del marketing dirigido a todos los protagonistas importantes del entorno de la compañía porque el éxito de una empresa depende de que lleve a cabo un pensamiento de marketing efectivo en relación con los diez protagonistas. * Marketing dirigido al proveedor Hoy son cada vez más las empresas que prefieren tratar a sus proveedores como socios. Quieren tener menos proveedores y poder confiar en que ellos les brindarán una calidad alta o aun perfecta sin necesidad de inspeccionar los suministros cada vez que llegan. Paralelamente, fijan normas estrictas de calificación para los proveedores que están analizando. Pero también existen casos en que una empresa se entera de que hay un proveedor con una performance superior que no ha procurado realizar negocios con ella. En ese supuesto, la compañía deberá cortejarlo; se genera así un marketing a la inversa. Este tipo de marketing no sólo exige descubrir y atraer a los mejores proveedores, sino también dirigir el marketing a sus necesidades en el transcurso de la relación. Las empresas deben convertir a sus proveedores en socios. * Marketing dirigido al distribuidor En este caso, se requiere que la compañía forje una red asociada de distribuidores que la ayude a competir con eficacia en el mercado. La empresa debe comprender las necesidades, percepciones y preferencias de los distribuidores y responder con programas que potencien su rentabilidad conjunta. * Marketing al usuario final Supone identificar, conseguir y brindar mejor servicio a un grupo definido de usuarios finales entendiendo sus necesidades, deseos, percepciones, preferencias y hábitos de compra. El usuario final puede ser un hogar o un cliente industrial. A partir de la experiencia adquirida con el producto, están en condiciones de ejercer una fuerte influencia. Por esta razón, se hace necesario dirigir programas de marketing específicos hacia este actor. * Marketing al empleado Las empresas deben contemplar a los empleados no sólo como proveedores internos de servicios, sino también como clientes internos. El marketing interno exige mejores capacidades para contratar, capacitar, motivar, compensar y evaluar a los empleados. Se los considera un activo, no un costo, y se pone el acento en su comprensión y en la satisfacción de sus necesidades. * Marketing financiero La fuente de recursos de la empresa depende de su capacidad para que bancos y demás instituciones financieras confíen en que utilizará productivamente los fondos solicitados y que cumplirá con sus obligaciones de capital y dividendos. La empresa tiene que comprender cómo la evalúan las entidades financieras, porque esto afectará al costo y a la disponibilidad de fondos. * Marketing dirigido al gobierno Todas las empresas están sujetas a un cuerpo de leyes y a la acción de organismos gubernamentales que ponen límite a su libertad operativa. Claro que no tienen por qué aceptar pasivamente estas leyes y obstáculos: pueden iniciar programas agresivos de marketing dirigido al gobierno, contratando lobistas para promover una legislación más favorable, y también emplear las herramientas del megamarketing de la opinión pública y la privada para cambiar las limitaciones dentro de las cuales operan. * Marketing a los aliados Las empresas no pueden seguir operando sin los aliados. Se considera así a aquellos que pueden suministrar mejor investigación y desarrollo, producción, distribución y marketing. Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del marketing, que deben tener precisamente la mentalidad de un marketinero si quieren identificarlos, atraerlos y motivarlos. * Marketing a los medios Los medios de comunicación producen un fuerte impacto sobre el desempeño de las empresas y sobre la percepción que de ellas tiene buena parte del público. Por eso las compañías contratan servicios de relaciones públicas para que mantengan contacto con la prensa. La clave está en entender las necesidades de los medios, tanto en materia de noticias como de acceso a los empresarios. * Marketing dirigido al público en general El marketing de opinión pública no sólo se lleva a cabo a través de los medios impresos y audiovisuales, sino también mediante el marketing de eventos, los viajes o excursiones organizados por la compañía, el marketing relacionado con las "causas justas" y otras actividades. Una auditoría periódica En síntesis, para practicar el Total Marketing, las compañías necesitan hacer una auditoría periódica de la efectividad de su marketing con los diez protagonistas clave. Los gerentes de alto nivel deberán prestar mucha atención a los resultados de esa auditoría. La menor fisura que se produzca en alguna parte de la cadena de marketing resentirá el desempeño de la empresa en otras áreas. Los marketineros responsables de captar clientes deben evaluar en qué medida se verá afectado su éxito por las relaciones de marketing existentes con los otros grupos. Por Philip Kotler
Philip Kotler es uno de los fundadores del marketing moderno y una de las autoridades en esta disciplina a nivel mundial . Es Profesor Destacado de Kellog Graduate School of Management en los Estados Unidos, y autor de los más importantes libros referidos al campo del marketing y el management. La organización europea Management Centre Europe lo ha definido como "el primer experto del mundo en la práctica estratégica de la comercialización". MÁS INFORMACIÓN, PINCHA AQUÍ http://www.managementweb.com.ar/Marketing2.html Soliciten nuestros cursos de capacitación y asesorías EN MARKETING JURIDICO a nivel internacional y están disponibles para OTEC Y OTIC en Chile
"El marketing no permanece quieto; se mueve. No sólo está cambiando, sino que se está desplazando hacia nuevas direcciones". -Philip Kotler Soliciten nuestros cursos de capacitación y asesorías REGALOS DE EMPRESAS, REGALOS CORPORATIVOS a nivel internacional y están disponibles para OTEC Y OTIC en Chile
Los 10 prinipios del Nuevo Marketing que propone Philip Kotler Philip Kotler: los 10 principios del Nuevo Marketing 27-05-2005 - Montserrat Peñarroya Resumen: Para Philip Kotler, el Marketing tal como lo conocemos hoy, está acabado y tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo en el que la inmediatez de la información y la segmentación total, han cambiado completamente nuestros hábitos de compra. Debate (23 comentarios) | Valoración media: 2,90 | Votos: 3582 | Lecturas: 75937 Kotler es reconocido como la mayor autoridad mundial en Marketing y es autor de las obras más importantes escritas en el campo del Marketing. Ha sido consultor de empresas como General Electric, General Motors, IBM, At&T, Honeywell, Bank of America y Merck. Este artículo es el resumen de la conferencia de Philip Kotler realizada en el Forum Mundial de Marketing y Ventas, en Barcelona, octubre 2004. Kotler parte de la base que el Marketing tal como lo conocemos está acabado y tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo, en que la inmediatez de la información y la segmentación total, han cambiado completamente nuestros hábitos de consumo. La productividad del Marketing ha ido decayendo con el tiempo Los anuncios en televisión cada vez tienen menos impacto en la audiencia. Según un reciente estudio, los anuncios tienen un retorno de 32 centavos por cada dólar invertido. También la comunicación tradicional por correo tiene cada vez una respuesta más pobre y aun más el telemárketing. Con lo cual, cada vez es más difícil que el lanzamiento de un nuevo producto tenga éxito, ya que la resistencia de los consumidores está llegando a extremos que hacen que todas las premisas del marketing tradicional tengan que revisarse. Según Kotler, una persona, en los Estados Unidos, está sometida a entre 3.000 y 5.000 impactos publicitarios, al día. Con lo que la gente está completamente saturada. El 60% de las personas entrevistadas en el estudio comentado por Kotler, odia la publicidad y el marketing. El 70% de la gente, cambia de canal o abandona el televisor, durante las pausas publicitarias. El 60% de la gente desea que se limite la publicidad en general. Un 14% de la gente, desea que se prohíba la publicidad. Un 41% de la gente estaría dispuesta a pagar para que en las emisoras de televisión no se emitiese publicidad. Un 70% estaría dispuesta a comprar un producto que les ayude a eliminar la publicidad de sus pantallas. Artículos relacionados:. El otro campo de batalla se encuentra en las empresas ¿Qué piensa un Director Financiero, acerca del Marketing de su empresa? Menos de un 57% de los directores financieros creen que la inversión en marketing que hace su empresa, tenga un efecto positivo en el crecimiento de la misma. Un 27% cree que el Marketing sólo es útil como táctica a corto plazo. Un 32% confiesa que en momentos duros para una empresa, el primer presupuesto que cortaría es el de Marketing. Artículos relacionados:. Principio número 1: Reconocer que el poder, ahora lo tiene el consumidor. La información es ubicua (está en todas partes al mismo tiempo) y los consumidores están bien informados acerca de la mayoría de productos sobre los que están interesados, por lo que la venta debe basarse en el diálogo y el marketing en �??conectar y colaborar�?�, no en vender con un monólogo y en centrar el marketing en �??dirigir y controlar�?� al consumidor. Debemos ofrecer a nuestros clientes mejores soluciones, experiencias más satisfactorias y la oportunidad de tener una relación a largo plazo. Principio número 2: Desarrollar la oferta apuntando directamente sólo al público objetivo de ese producto o servicio Aquí Kotler nos ilustró con una cita de Tony O�??Rielly, exCEO de Heinz Foods: Busca un nicho de mercado, y luego asegúrate de que hay mercado para ese nicho. Y entre las curiosidades que Kotler mostró en sus presentaciones me impactó ante todo la segmentación tan brutal (tanto por el vocabulario que utiliza, como por la magnitud), que aun a riesgo de que este artículo deba ser partido en 2 para facilitar su lectura, prefiero citar aquí los diferentes tipos de grupos de personas que Kotler utiliza en sus estudios geodemográficos, ordenados por tipo, no por ingresos anuales: - Los de sangre azul (ingresos de más de 70.000 dólares)
- Dinero y cerebro (ingresos sobre los 45.000 dólares)
- Pieles y coches familiares (50.000 dólares)
- Piscina y Jardín (35.800 dólares)
- Dos o más alfombras (31.200 dólares)
- Jóvenes con influencia (30.400 dólares)
- Jóvenes acercándose (38.500 dólares)
- Fans de los microchips (32.200 dólares)
- Urbanitas de la Gold Coast (36.800 dólares)
- Bohemios diversos (21.900 dólares)
- Empresas Negras (33.150 dólares)
- Nuevos Inicios (24.800 dólares)
- De la tierra de Dios (36.700 dólares) (supongo que se refiere a terratenientes)
- Nuevos propietarios (25.900 dólares)
- Calles y ciudades (17.800 dólares)
- Los que llevan Levi�??s (28.700 dólares)
- El poder Gris (25.200 dólares) (se refiere a la masa funcionarial)
- Rango y fila (26.200 dólares) (militares)
- Cuellos azules (30.000 dólares) (trabajadores medios de la Industria)
- Americano medio (24.400 dólares)
- Coalburg & Corntown (23.900 dólares) (traducido viene a ser: mineros y agricultores (sector primario)
Aunque sea como parte de este segundo punto entre las 10 características del Nuevo Marketing, creo que es la diapositiva que me dejó más perpleja de todas que vimos durante las jornadas. Y es que 21 segmentaciones por ingresos y tipo de persona, nunca las había visto�?� Artículos relacionados:. Principio número 3: Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente Una vez tenemos claro a qué segmento nos dirigimos con nuestro producto, Kotler recomienda que nos centremos en la propuesta de valor que ofrecemos a nuestros clientes y que diseñemos una campaña de marketing orientada a comunicar esta propuesta de valor, no las características de nuestros producto que es lo que suele hacerse normalmente. Para poder descubrir qué cosas consideran �??propuestas de valor�?� nuestros clientes, Kotler aconseja lo siguiente: - Identificar las expectativas de nuestros clientes o potenciales clientes.
- Decidir por cuales de estos valores vamos a competir (por ejemplo, Nike compite por: ganar, superar las masas, el esfuerzo extremo, el olor a sudor�?� En cambio New Balace, compite en el mismo segmento, pero lo hace con los valores: auto mejora, armonía interior, el olor a naturaleza, el desarrollo espiritual, etc�?�).
- Analizar la habilidad de nuestra organización para dar esos valores a nuestros clientes.
- El mensaje que debemos comunicar y vender, es acerca del valor que transmitimos, no a cerca de las característcas de nuestro producto.
- Asegurarnos de que damos el valor prometido y de que con el tiempo vamos mejorando y ampliando este modelo de valor.
Para animar y orientar a los oyentes, Kotler nos mostró algunos ejemplos de mensajes de venta orientados a transmitir el valor que se ofrece al usuario, en lugar de orientarlo al producto. He aquí algunos de ellos: - Producto que se vende: Litros de pintura para pintar coches. Mensaje a trasmitir: hacemos realidad coches pintados.
- Producto: comida para animales. Mensaje: Salud y aumento de peso para animales.
- Producto: motores diesel. Mensaje: Potencia que no se interrumpe jamás.
- Producto: explosivos. Mensaje: Rocas hechas migas.
Principio número 4: Focalizarse en cómo de distribuye/entrega el producto, no en el producto en sí Kotler propone que nos preguntemos si podemos encontrar una forma de redefinir nuestra red de distribución y entrega, para ofrecer mucho más valor al usuario. Algunas empresas ya lo han hecho, es el caso de Dell a nivel online y de Ikea en el mundo offline. Principio número 5: Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa ha cambiado Con el Marketing Transacional (sobre 1950), la empresa definía y creaba valor para los consumidores. Con el Marketing Relacional (desde 1980 hasta nuestros días), la empresa se centraba en atraer, desarrollar y fidelizar a los clientes rentables. El nuevo Marketing, o Marketing Colaborativo (como lo llama Kotler), debe centrarse en colaborar con el cliente para que juntos, creen nuevas y
únicas formas de generar valor. Para ello propone que establezcamos diálogos con nuestros clientes y con las comunidades de consumidores de nuestros productos. El marketing colaborativo puede hacerse desde 2 vertientes: - Ofreciendo una línea amplia de productos, de manera que el cliente pueda encontrar el que más se acerca a sus deseos. Por ejemplo, 20 colores diferentes para una misma prenda, o 26 opciones diferentes para unos palos de hockey (esto es un caso real).
- Tenerlo todo apunto para adaptar nuestro producto a las necesidades específicas de un cliente. El ejemplo más claro de esto es la compra de un ordenador Dell, pero Kotler nos mostró otros muchos ejemplos de empresas online y offline que también realizan productos de consumo normal, a medida del comprador (tejanos hechos a medida, maquillajes, perfumes, velas, palos de golf, cereales para el desayuno, tarjetas de crédito, etc�?�)
Artículos relacionados:. Aunque Kotler también propone que dejemos participar al cliente en el diseño original de los productos, por ejemplo a base de pedir consejos a los clientes mientras se desarrollan los prototipos del producto. Principio número 6: Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros mensajes Y sobre todo vigilar mucho con los clientes insatisfechos, ya que Internet permite que se pueda llegar a mucha gente, y pueden hacer mucho daño si no son tratados adecuadamente. En cuanto a nuestras campañas de marketing, Kotler hizo especial hincapié en el "Permission Marketing" (o Márketing con permiso), ya que es una buena manera de que el cliente pueda indicar si desea o no recibir este tipo de publicidad y no hace falta que molestemos a los que no lo desean. Referente a lo de utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente, recomendó que en nuestros mensajes publicitarios siempre incluyamos 3 cosas: - El valor que deseamos transmitir.
- Información útil para el usuario.
- Algo que le divierta o que al menos, le entretenga.
Y acerca de nuevas formas de realizar publicidad, remarcó la importancia de las esponsorizaciones, las menciones de nuestros productos en series de televisión o programas de entretenimiento o su aparición en festivales, y sobre todo, la promoción directa en la calle. Llegados a este punto, Kotler nos ilustró con un divertido ejemplo de una práctica que por lo visto se ha puesto de moda en algunas zonas turísticas. Cerca de algún monumento interesante se sitúa a una azafata/vendedora camuflada de turista, que solicita a otros turistas que le hagan una fotografía con un móvil/cámara digital. La azafata/vendedora explica a los turistas cómo funciona la cámara y sus ventajas. Los turistas le hacen la foto y ven el resultado en la pantalla. Sin saberlo, han estado participando en la demo de un producto, prestando una atención del 100% a las explicaciones del vendedor. Artículos relacionados:. Sin llegar a estos extremos de �??engaño�?� al posible cliente, Kotler expuso algunos ejemplos de campañas realizadas en la calle que han dado muy buenos resultados: - Campaña de Vespa por las calles de Los Angeles: algunas modelos más o menos conocidas se pasearon durante una temporada por las calles de Los Angeles, con estas motocicletas, visitando los bares de moda y hablando con la gente que los frecuentaba.
- Campaña de Ford para el lanzamiento del Ford Focus: Ford identificó a 120 personas en 6 mercados clave, y les dejó usar gratuitamente, durante 6 meses un Focus y material promocional del mismo. Esta misma práctica la suelen hacer las empresas de videojuegos con cientos de adolescentes que disfrutan gratis de los juegos a cambio de que hablen de ellos a sus amigos.
Principio número 7: Desarrollar métricas y analizar el
ROI (Retorno de la Inversión) Philip Kotler remarcó la importancia de disponer de un cuadro de mandos que nos ofrezca una visión exacta de cómo están evolucionando cada uno de los factores que intervienen en el proceso de ventas. Enumero a continuación algunas de las métricas que Kotler considera indispensables: Acerca del producto: - Mejoras en la calidad: medir cuantas mejoras se han implementado en nuestros productos.
- Porcentajes de ventas de los nuevos productos
- Beneficio generado por producto
Segmentación de clientes: - Satisfacción del cliente
- Precio medio de las ventas a un cliente
- Número de quejas de clientes
Acerca de los mercados: - Penetración de mercado
- Cuota de mercado
- Incremento en ventas
- Beneficios
Principio número 8: Desarrollar marketing de alta
tecnología Llegados a este punto, Kotler nos advirtió que aunque la alta tecnología es necesaria, no lo es en el mismo grado para todas las empresas. Tampoco consiste solamente en mplementar un CRM o un ERP. Como anécdota, Kotler nos ilustró con una graciosa ecuación:
NT + OO = EOO (New Technology + Old Organization = Expensive Old Organization) Los 8 pilares de la alta tecnología aplicada al marketing son: - La realización de análisis predictivos
- La automatización de las ventas: el objetivo es dotar a los vendedores de poder de negociación. Para ello deben conocer en tiempo real el estado del stock, los márgenes por producto, etc�?�
- La automatización del marketing: hay muchos subprocesos de marketing que pueden automatizarse: la selección de nombres para una determinada campaña, la
toma de decisión sobre si puedes disponer de un crédito o no, enviar muestras a un determinado target, etc�?� - La creación de modelos: ingeniería del marketing lo llamó Kotler
- La creación de tablas de procesos: representación gráfica de los procesos como el crecimiento en nuevos clientes, cobro a los clientes, facturación, etc�?�
- La creación de tablas de desempeño: Resultados desglosados por concepto y por persona.
- La dirección de las campañas
- La dirección de los proyectos
- Un nuevo product management
Kotler hace hincapié en la dirección de las campañas, de los proyectos y de los productos, sobre todo porqué se ha detectado que el principal escollo a la hora de implementar alta tecnología, es el desconocimiento de la existencia de la misma, por parte de los profesionales del marketing. De ahí que la dirección de estas tres secciones sea clave a la hora de implementarla. Principio número 9: Focalizarse en crear activos a
largo plazo 6 factores clave para crear activos a largo plazo: - Ser honestos con nuestra marca
- Ser honestos con nuestros clientes
- Ofrecer un servicio de calidad
- Mantener buenas relaciones con nuestros accionistas
- Ser consciente de nuestro capital intelectual
- Crear una reputación corporativa
Kotler destacó la diferencia entre una empresa orientada a beneficios, respecto a una empresa orientada a conseguir la lealtad de los clientes: La empresa orientada a beneficios: reduce los costes, substituye personas por tecnología, reduce el precio y el valor de los productos, consigue muchos clientes. La empresa orientada a la lealtad de los clientes: invierte en activos de marketing, da poder a sus empleados utilizando tecnología, procura reducir el precio de los productos para premiar al cliente, indaga cómo puede dar más valor a su cliente, selecciona a los clientes que consigue. Principio número 10: Mirar al marketing como un todo,
para ganar de nuevo influencia en tu propia empresa El marketing afecta a todos los procesos de una empresa y esto es lo que debemos transmitir en nuestra propia empresa. Las decisiones tomadas en marketing afectan a los clientes, a los miembros de la empresa y a los colaboradores externos. Juntos deben definir cual será el mercado al que se dirige la empresa. Juntos han de descubrir cuales son las oportunidades que aparecen en el mercado (para ello Kotler propone pensar al menos en 5 nuevas oportunidades cada año), y juntos deben descubrir que capacitaciones e infraestructura será necesaria para llevarlo todo a cabo. La intervención de estos 3 factores: los clientes, la empresa y la red de colaboradores, en el marketing de nuestra empresa, es lo que nos mostrará que vamos por buen camino y que estamos empezando a aplicar las reglas del Nuevo Marketing. Y con este último punto, hemos terminado el "resumen" de la conferencia de Philip Kotler en el marco del Forum Mundial de Marketing y Ventas. Lo cierto es que la conferencia realmente valió la pena y que todos los asistentes salimos de ella conunas ganas enormes de empezar a aplicar lo aprendido. Lo malo, es que cuesta lo suyo poder concretar acciones para aplicar lo explicado a la propia empresa, pero al menos Kotler fue bastante claro y nos ilustró con muchísimos ejemplos. Enlaces interesantes: Enlace a no perderse por nada del mundo: Presentación en Power Point de un seminario de Kotler, en la que se incluyen los 10 principios expuestos en estos 3 artículos. Está en inglés, pero es muy bueno y muy completo. Página web del FMMV Programa y biografías de los ponentes. Próximo evento de HSM-Group: Expomanagement Madrid 2005 MÁS INFORMACIÓN , PINCHA AQUÍ http://www.alzado.org/articulo.php?id_art=439 Soliciten nuestros cursos de capacitación y asesorías EN EMPRESA FAMILIAR a nivel internacional y están disponibles para OTEC Y OTIC en Chile
¿estas tu en google? 60% de las búsquedas en Internet se hacen a través de Google
Viernes, 12 de Octubre de 2007
La Nación de Buenos Aires, GDA
Un estudio realizado por la consultora Comscore concluye que más de 750 millones de personas mayores de 15 años (el 95% del total de internautas) efectuaron, en promedio, 80 búsquedas cada una sólo durante agosto de 2007. SAN FRANCISCO.- Durante el pasado mes de agosto fueron registradas 61.000 millones de búsquedas en Internet, el 60% de ellas realizadas a través de Google, según detalla un informe de la consultora Comscore.
El estudio de la firma revela que más de 750 millones de personas mayores de 15 años (el 95% del total de internautas) efectuaron, en promedio, 80 búsquedas cada una en dicho período.
Los más activos fueron los asiáticos (258 millones de internautas que realizaron búsquedas), delante de los europeos (299,7) y los norteamericanos (206,3). En América latina cerca de 50 millones de usuarios web realizaron consultas.
El estudio registra únicamente las búsquedas desde el domicilio o el trabajo, excluyendo los lugares públicos como los cybers (lo que disminuye particularmente la cifra de internautas registrados en América latina) así como los accesos desde celulares o PDA.
El ranking
Unas 37.000 millones de búsquedas, un poco más del 60% del total registrado, fueron efectuadas en las páginas del grupo estadounidense Google: 31.000 millones derivan directamente del motor de búsquedas y otros 5.000 millones desde YouTube.
En un distante segundo lugar se ubica Yahoo!, que con 8,5 mil millones de pesquisas, suma el 14% de las demandas.
Le sigue el sitio chino Baidu -bautizado con el sobrenombre de "Google chino"- que registró 3,3 mil millones de consultas (5,4% del total).
Luego aparece Microsoft, que con su motor Live Search agrupó 2,1 mil millones de consultas (3,4%).
Comscore ubica también en su lista el sitio de ventas eBay, que registró 1,3 mil millones de búsquedas.
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| RESPONSABILIDAD SOCIAL EN HOMEX
Por: Said Uriel Pulido Aranda*
12-10-2007 · Cuenta Homex con diversos programas de responsabilidad social; apoyan desarrollo de colaboradores.
· Destacan proyectos de educación, equidad, salud, recursos humanos y sustentabilidad.
Mónica Lafaire, directora de Responsabilidad Social Corporativa de Desarrolladora Homex, explica que para la empresa el tema va más allá de actos de filantropía o de buena voluntad. Homex, asevera, ve la responsabilidad social no solamente como una ventaja competitiva, sino también como uno de los principales pilares de su estrategia de negocio a largo plazo. Para coordinar y dar seguimiento a los proyectos relacionados con la gestión, se creó a principio de año un puesto a nivel dirección.
"El negocio de la empresa es social por naturaleza. Hacemos casas para la gente que no las tiene. El 80 por ciento de estas viviendas son de interés social. De tal forma que en Homex nos vemos como una empresa social y actuamos en base a principios sociales", elabora.
Entre los programas de responsabilidad social que la desarrolladora ha creado y operado a lo largo del tiempo, destacan proyectos de educación, equidad, salud, recursos humanos y sustentabilidad.
Alfabetización
Bajo un convenio con el Instituto Nacional para la Educación de los Adultos (INEA), Homex apoya desde hace cuatro años la educación de sus trabajadores de la construcción, además de promover el uso de nuevas tecnologías como un instrumento de acceso a educación y capacitación. El programa "Secundaria Homex" nace como respuesta a una invitación del expresidente Vicente Fox para que las constructoras y desarrolladoras de vivienda apoyaran a los trabajadores de la construcción.
"Decidimos entonces crear el puesto de trabajador social dentro de la empresa, en cada desarrollo o punto de construcción, para trabajar individualmente con cada uno de estos trabajadores en su visión de un futuro mejor", precisa Mónica Lafaire.
Hasta ahora el programa ha impactado positivamente a más de 30 desarrollos en 23 ciudades del país. Más de 2 mil personas han terminado ya su educación secundaria, y actualmente "Secundaria Homex" tiene más de 5 mil alumnos inscritos.
Salud
Homex también cuenta el programa "La Salud Empieza en Casa" desde principios de 2007, el cual consta de ocho programas preventivos de salud para el colaborador y su familia. La directora de Responsabilidad Social Corporativa de Homex comenta que estas campañas de salud son preventivas. Se realizan en colaboración con organizaciones y autoridades locales, para lograr un mayor impacto. El objetivo, señala, es generar una cultura de prevención y autocuidado.
"Creemos que si la familia se cuida y es saludable podrá mantener bien su casa y su trabajo. Pensamos en el patrimonio de la familia, que es el hogar, lo cual implica pensar que la educación y la salud son temas medulares para el bienestar de nuestros colaboradores, de nuestros clientes y de las comunidades donde estamos presentes", elabora Mónica Lafaire.
La directiva explica que la empresa también promueve actividades deportivas en sus desarrollos (mediante la creación de ligas de fútbol), y la buena ciudadanía (mediante la creación de asociaciones de vecinos).
Recursos Humanos
Mónica Lafaire asegura que una empresa socialmente responsable desarrolla a su gente. Al respecto, la desarrolladora de viviendas cuenta con políticas que promueven el crecimiento y la retención de sus colaboradores.
"En Homex todos juntos vamos creciendo y aprendiendo con la empresa. Nos preocupan temas como la equidad de género, dar trabajo a personas de edad avanzada y a personas con capacidades distintas, la igualdad de oportunidades de crecimiento para nuestros colaboradores y la igualdad de salarios para hombres y mujeres en puestos pares. Todo esto crea orgullo y sentido de pertenencia en nuestros colaboradores, que actualmente son más de 18 mil", destaca Mónica Lafaire.
Por sus prácticas de responsabilidad social y de recursos humanos, Desarrolladora Homex ha sido galardonada con numerosos reconocimientos, destacando el Distintivo Empresa Socialmente Responsable (otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía y la Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial), Empresa Incluyente (otorgado por la Secretaría del Trabajo), Equidad de Género (otorgado por el Instituto Federal de la Mujer), y Mejores Empresas para Trabajar en México (otorgado por el Great Place to Work Institute), por mencionar algunos.
Sustentabilidad
Recientemente inició operaciones en Homex el área de Investigación y Desarrollo, con un enfoque hacia prácticas y políticas de sustentabilidad. Aunque la desarrolladora ya tiene ciertos programas al respecto, como la plantación de dos árboles por cada casa que entrega, la construcción de pozos y de plantas para el tratamiento de agua, la eliminación del uso de madera en los procesos de construcción y el uso de acabados aislantes para el ahorro de energía, se empiezan a explorar otras innovaciones para optimizar recursos.
Por ejemplo, Mónica Lafaire comenta que se explora la construcción y promoción de casas verticales, donde por el mismo precio las personas puedan tener más metros cuadrados de construcción, así como desarrollos con alumbrado público basado en energía solar.
* Said Pulido (mexican_journalist@hotmail.com): Egresó en el año 2002 de la Universidad del Estado de California, donde cursó las carreras de periodismo y geografía. Cubre principalmente las fuentes de empresas y negocios para diversos medios. El también profesor de inglés ha visitado más de 20 países en los cinco continentes. Soliciten nuestros cursos de capacitación y asesorías RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL a nivel internacional y están disponibles para OTEC Y OTIC en Chile
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de vuelta al carbon cuando no se tiene energia y se tienen yacimientos de carbon ...no hay otra...vamos nuevamente al carbon en gloria y magestad. Habrá que aplicar nuevas tecnologias...subsidiar.... Expertos económicos vaticinan un crecimiento del consumo de carbón hasta el año 2030 Caja España coincide con la Agencia de Energía en señalar el mineral como segunda fuente productiva tras el petróleo Mieres / Langreo, J. E. M.
Un informe económico de Caja España vaticina un importante incremento del consumo de carbón desde el presente año 2007 hasta el año 2030. El documento viene a respaldar las tesis de quienes preconizan una nueva época de bonanza para el consumo de mineral, un reverdecer que, como bien señaló ya el secretario general del SOMA-FIA-UGT, José Ángel Fernández Villa, no tiene por qué significar beneficios para las explotaciones mineras asturianas, un sector que, en plena revalorización del mineral en los mercados energéticos internacionales, mantiene firme su proceso de reducción de producción.
Además, el incremento del consumo, como ya ha venido sucediendo durante los últimos años, se acometería principalmente con cargo al carbón de importación. La coyuntura internacional sí daría, por supuesto, mayores argumentos para los defensores de la continuidad del sector en Asturias y España con el menor ajuste posible. Todo indica que España negociará un nuevo plan de futuro del sector. El actual concluye en 2012, y es probable que España imite el ejemplo de Alemania, donde ya se ha suscrito un plan hasta el próximo año 2018.
Si las previsiones, como las elaboradas por Caja de España -que vienen a reforzar otras de la Agencia Internacional de la Energía, que ya trascendieron hace meses- siguen apuntando a un incremento del consumo de carbón, esto favorecerá una nueva e hipotética negociación de futuro en el sector.
El estudio de la entidad financiera, publicado esta pasada semana, señala que el carbón seguirá aumentando su presencia en el mix energético, liderando la producción de energía tras el petróleo. El informe prevé un aumento de la demanda energética en general, pese a las políticas diseñadas para cumplir el Protocolo de Kioto.
El petróleo continuará liderando la demanda de energía, aunque reduce, del 35 al 34 por ciento, su presencia en la tarta energética. El carbón crece un punto y pasa del 24 al 25 por ciento. También crece el gas natural, del 21 al 23 por ciento. Todo este movimiento se produce a pesar de que los expertos que han elaborado el documento tienen en cuenta el marco energético global, con políticas que tienden a reducir la producción y con fuentes de energía más respetuosas con el medio ambiente. Se señala, por ejemplo, que se potenciarán las energías renovables y el uso de combustibles más limpios, como el biodiésel. El informe de Caja España, que recoge datos de la Agencia Internacional de la Energía, considera que el rápido crecimiento de la demanda energética diluirá el aumento de las energías renovables, ya que todo indica que serán incapaces de asumir el crecimiento global del consumo. Soliciten nuestros cursos de capacitación y asesorías a nivel internacional y están disponibles para OTEC Y OTIC en Chile
Pymes deben generar valor social agregado
Pueden aportar desarrollo a su gente y combatir a empresas corruptas Aída Ulloa
El Universal
Lunes 15 de octubre de 2007 aida.ulloa@eluniversal.com.mx Las pequeñas y medianas empresas (pymes) en México no están enteradas del tema de la responsabilidad social corporativa o empresarial. Creen que este asunto compete sólo a los grandes corporativos, pero las pymes tienen mucho que hacer al respecto. Hoy tenemos un nuevo tipo de consumidor, que compra no sólo por la ecuación precio-calidad, sino por prácticas de responsabilidad social, asegura Jesús Sotomayor, presidente de la empresa de tecnología SOFTL. "Vamos a hacer una compra ética. Ya no se trata de que las empresas produzcan llantas que el día de mañana las estarán quemando en la ciudad de México, se trata de que produzcan y las recojan. Qué bueno que produzcan bebidas, cervezas, pero es muy importante también tener campañas contra el alcoholismo", explica. A lo largo de su carrera, Sotomayor ha dirigido empresas como AT&T-ITSA (ahora Avaya), Telmex, Cisco Systems, UniNet y Prodigy. Actualmente es profesor invitado del Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE). Sotomayor se pone a sí mismo como ejemplo de la falta de conciencia en el tema que tienen en la actualidad los empresarios. El dirigente de SOFTL reconoce que hasta el momento su empresa no ha realizado actividades de responsabilidad social. "Me di cuenta que tenía la misma ignorancia; yo hacía mucha filantropía pero en plan individual. Pensé que la responsabilidad social era de las grandes compañías con mucho dinero, pensé que las pymes no podíamos hacer nada. Pensábamos que con pagar bien a nuestra gente y cumplir con los impuestos era suficiente; ahora veo que podemos hacer mucho más". Al respecto afirma que ya está poniendo manos a la obra, en el corto plazo su primer plan es capacitar integralmente a sus empleados, no sólo con cursos técnicos, ofreciéndoles información en relación con la ética, entre otros temas. Para el entrevistado, la responsabilidad social es aquella que va más allá de lo que exige la ley, se hace de forma voluntaria y tiene que ver con todos los grupos de interés a los cuales una empresa impacta, como los clientes, trabajadores, las autoridades, proveedores y principalmente a la comunidad. Existen programas internos y externos; las pymes por lo regular no manejan programas externos, "pero pueden hacer mucho bien desarrollando a su gente, teniendo códigos de conducta, por ejemplo, no contratando mano de obra infantil, contratando a empresas que no son corruptas". Pagar un precio justo por la materia prima y a tiempo son otras opciones. Si bien la empresa tiene que generar valor económico agregado, ser rentable y estar orientada al desarrollo de su gente y asegurar la autocontinuidad del negocio, actualmente también debe incluir el valor social agregado. En contraste, define la filantropía como aquella que hace un empresario de forma personal, es decir, de su propia cartera da algún donativo, por lo regular no lo difunde. Sotomayor comenta que existen tres tipos de grupos: las empresas multinacionales con muchos años haciendo responsabilidad social, en su mayoría provenientes de Europa o Estados Unidos (ya sea porque lo tienen arraigado o ha sido impuesto por las regulaciones del comercio internacional). El segundo grupo es el de las grandes empresas nacionales como Bimbo y FEMSA, entre otras, que por su tamaño tienen muchos años involucradas en el tema. Luego están los pequeños y medios empresarios, que no están conscientes del tema. Soliciten nuestros cursos de capacitación y asesorías RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y LA PYME a nivel internacional y están disponibles para OTEC Y OTIC en Chile
Riesgos y oportunidades mineras en Sudamérica
La creciente demanda de minerales metalíferos, particularmente en China e India, torna a despertar interés en Sudamérica. Existen allí las mayores y más rentables reservas mundiales de alúmina, bauxita, cobre, hierro, níquel y cinc.
 Sus precios han llegado a quintuplicarse entre 2002 y 2006, según revela un trabajo de Wieland Gurlit, Eduardo Mencarini y Ricardo Montealto. El mercado se enfriaba a mediados de 2007 y sus niveles han disminuido, pero poco. La demanda futura y la escasez de reservas conocidas indican que los precios difícilmente cedan bajo el promedio de 2005/6. Por el contrario, es probable que suban. No obstante, algunas multinacionales mineras siguen obsedidas por presuntos riesgos sociopolíticos y macroeconómicos, por lo cual se muestran renuentes a invertir en la región. Se equivocan. Pese a brotes de populismo en Venezuela y Bolivia, el peligro es relativamente bajo en el área, especialmente comparado con África subsahariana (la otra zona rica en minerales e hidrocarburos). Las multinacionales controlan una significativa porción de activos en Brasil, Chile, Perú y Colombia (la única excepción en cuanto a violencia política sistémica). Por ende, esas compañías obtienen muchas de sus ganancias globales en Sudamérica, donde ningún país aplica restricciones o discriminaciones onerosas a inversiones de empresas extranjeras. La parte del gobierno, en regalías e impuestos, es baja en relación con ventas o flujo de caja. Lo que es más, casi todos los países del área han estabilizado su situación macroeconómica. No afrontan deudas pesadas, insolvencia ni repentino deterioro cambiaria. Por el contrario, desde julio el mundo viene sufriendo efectos de la crisis hipotecaria (Estado Unidos, Gran Bretaña, Alemania) y la iliquidez financiera global. En canto a la minería, precios y demanda dependen del mercado físico, no del financiero. Si bien algunos países, por ejemplo Chile, tienen sectores mineros maduros, hay buenas oportunidades de crecimiento ahí y en todo el continente. Pero más en nuevos proyectos que en la compra de activos existentes y eso vale para todos los metales. Pero, para encararlos, hacen falta capitales de US$ 1.000 millones para arriba –que deben aguardar años para rendir- , equipos de gestión local comprometidos, hábiles en manejar grupos de interés. Una serie de emprendimientos bien planeados puede hacer que la región mantenga o mejore su posición como extractora. Estimaciones de los autores señalan que, en el decenio 2003-12, alrededor de US$ 54.000 millones –28% de las colocaciones globales en el sector- se orientan u orientarán a nuevas explotaciones o grandes ampliaciones de las existentes. Ninguna otra parte del planeta ofrece semejantes perspectivas. Dos tercios de ese monto se dirige a Brasil, Chile y Perú, con objeto de elevar capacidad extractiva de cobre (los tres países), mineral de hierro (Brasil, sobre todo), bauxita, níquel (el mismo) y cinc (Perú). A la inversa, en otros insumos primarios –acero, celulosa, papel-, las condiciones generales de oferta y demanda no dan para semejante auge. A las economías locales, la minería les depara notables superavit comerciales y, por tanto, les permite sostener y hasta repreciar sus monedas. En Perú, el sector aporta 75% de ingresos por exportaciones y 19% del producto bruto interno. En Chile las cifras son 44 y 9%. Aun en Brasil, una economía más grande, avanzada y diversificada, los metales han desempeñado papel relevante en el prolongado aumento del real contra el dólar. No es casual que, a mediados de octubre, el dólar haya caído a R 1,79. Salvo Venezuela, Bolivia (hostiles al capital foráneo) o Colombia (virtualmente balcanizada), en general Sudamérica da la bienvenida a las multinacionales. Les impone pocas restricciones, regalías bajas y –quizá demasiado- y tributación razonable. Chile, primer producto global de cobre, lo nacionalizó en 1971 (gobierno de Salvador Allende), vía la corporación nacional del cobre (Codelco). La dictadura militar no la abandonó –como hizo Argentina con YPF-, pero reabrió el sector al capital externo (1979) y atrajo cientos de millones. Mineras internacionales como Anglo American, BHP Billiton, Phelps Dodge, Río Tinto o Xstrata controlan casi la mitad del cobre chileno y Codelco funciona como empresa testigo, algo que ha desaparecido a este lado de los Andes. Si YPF aún lo fuera, cosas como la guerra entre Buenos Aires y Royal Dutch/Shell no sucederían. En 2006, Anglo y BHP obtuvieron 27 de sus ganancias operativas globales en Sudamérica, mayormente en Chile. El perfil brasileño es muy distinto. Nunca se nacionalizaron activos extranjeros, pero el gigante estatal Companhia vale do rio Doce (CVRD) pesa más que las multinacionales. En 1997 se la convirtió en sociedad de derecho privado, pero con privilegios de firma estatal: acceso preferencial a reservas, derechos mineros en todo el territorio y una red ferroportuaria para llevar producción a los mercados. Opera como empresa testigo, igual que Petrobrás en hidrocarburos (papel que puede terminar desempeñando en todo el Mercosur). Por el contrario, en Perú las multinacionales controlan la mayoría de activos en el sector. Mientras BHP, grupo México y Xstrata se centran en cinc, el resto lo hace en oro. Antiguamente, la estatal Centromín dominaba en cinc, pero ha privatizado la mayoría de sus actividades y éstas quedaron en manos de compañías peruanas. Como se ha notado, hay un sólido flujo de inversiones externas orientado a los recursos minerales sudamericanos y sería mayor si las compañías adoptasen criterios más flexibles al evaluar el riesgo de cada país. Por ejemplo, la percepción de los ejecutivos que no viven en la región suele ser demasiado influida por la excesiva cobertura de prensa en el caso de la violencia colombiana. Tampoco advierten que el énfasis en el nacionalismo venezolano o boliviano se relaciona con hidrocarburos, no con minerales. Un examen detenido revelará que, en materia minera, casi todos los países son mucho menos peligrosos que años atrás. Así, los problemas atinentes a mano de obra no llegan de lejos al grado exhibido por Angola o Congo. En su lugar, la evaluación de riesgos debiera enfocarse en factores institucionales o regulatorios capaces de limitar la capacidad de una compañía extranjera para poseer o explotar activos mineros. Entre esas claves figuran nacionalización, reclamos territoriales indígenas, posibilidades de asegurarse concesiones, pactar regalías y gravámenes a la exportación. Muchos directivos del exterior, ante desagradables noticias de un país específico, tenderán a generalizar. Eso los llevará a excluir zonas en verdad estables y propicias a la inversión extranjera. Pero los "riesgos regionales" no existen en Sudamérica. Cualquier empresa minera que los imagine podría estar soslayando oportunidades –digamos- en Brasil, Chile o Perú. Acá aparece otro punto equívoco: quienes se colocan en instrumentos o valores financieros pueden observar correlaciones entre mercados locales. Pero no ocurre con activo físicos, tangibles. Sin embargo, los riesgos regulatorios han subido desde 2006, junto con la presión social para redistribuir más equitativamente los beneficios del aumento de precios. Aunque eso choque con normas establecidas, contratos, etc. Por ello, las decisiones gubernamentales que afectar los retornos mineros presentan cierto grado de riesgo regulatorio. Pero, en la mayoría de países sudamericanos, ese tipo de acciones tiene escaso efecto en las compañías como tales. Soliciten nuestros cursos de capacitación y asesorías en inversion extranjera y rse a nivel internacional y están disponibles para OTEC Y OTIC en Chile
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