Compartir conocimientos: ¿un arma de doble filo? Desde hace prácticamente dos décadas las firmas de consultoría, las empresas tecnológicas, las corporaciones de I+D y otras organizaciones intensivas en conocimientos han invertido fuertemente en iniciativas de "gestión del conocimiento". El objetivo de estas iniciativas es facilitar la captación y transferencia de la experiencia y habilidades de la empresa para así fomentar el aprendizaje y la innovación.
Pero investigaciones llevadas a cabo por la profesora de Gestión de Wharton Martine Haas y Morten Hansen, profesor de Empresa de INSEAD, indican que todas estas iniciativas para compartir conocimientos a menudo no consiguen mejorar los resultados dentro de las empresas, e incluso tal vez puede que empeoren los resultados de los proyectos. Sin embargo, las organizaciones que, antes de poner en marcha una iniciativa para compartir conocimientos, hagan una planificación cuidadosa –y supervisen todo el proceso-, tienen más probabilidades de generar valor añadido, explican estos investigadores.
Haas recuerda que, al menos al principio, la premisa de sus investigaciones parece contradecir toda creencia popular. "Se cree que almacenar conocimientos debería ser beneficioso para los equipos de proyectos", dice Haas. "Esta creencia es consistente con las teorías de gestión estratégica, que sugieren que los recursos del conocimiento proporcionan una fuente fundamental de ventaja competitiva para las empresas".
No obstante, en opinión de Haas en la práctica el tipo de conocimientos que se comparte y el diseño de los equipos de proyectos dentro de las organizaciones posiblemente afecten al éxito o fracaso de estas iniciativas. "Las empresas y otras organizaciones están dedicando grandes sumas de dinero a la captación y propagación de sus conocimientos", señala Haas. "Pero un número significativo de empresas no están obteniendo todo el valor posible de su inversión. De hecho, los equipos de proyectos que están mal diseñados o utilizan un tipo inadecuado de conocimientos para alcanzar sus objetivos pueden comprobar que sus resultados se resienten, en lugar de mejorar, como consecuencia de los esfuerzos para utilizar conocimientos de otras partes de la organización".
En un artículo titulado "Different Knowledge, Different Benefits: Toward a Productivity Perspective on Knowledge Sharing in Organizations" ("Diferentes conocimientos, diferentes beneficios: productividad y compartir conocimientos en las organizaciones"), Haas y Hansen identifican dos modos habitualmente utilizados para compartir conocimientos dentro de las organizaciones. El primer modo es a través de un contacto directo entre individuos, como por ejemplo cuando una persona aconseja a otra a la hora de completar determinado objetivo", explica Haas. "La característica fundamental en este caso es que la cesión de conocimientos requiere un contacto directo entre el suministrador y el perceptor, bien sea a través de reuniones, por teléfono o por correo electrónico". El contacto directo permite trasmitir conocimientos tácitos y no codificados que podría ser difícil trasmitir por escrito.
"Otro modo de obtener conocimientos es a través del uso de documentos escritos disponibles en las bases de datos o en las bibliotecas", señala Haas. "Este modo es apropiado para conocimientos que puedan ser rápidamente codificados, incluyendo ciertos procedimientos y otros datos".
Utilizando conocimientos codificados
En un estudio basado en 182 equipos de ventas -cuyo objetivo era conseguir contratos con nuevos clientes en una empresa de consultoría y gestión-, Haas y Hansen encontraron que los consejos personales procedentes de colegas más experimentados pueden mejorar la calidad del trabajo. Por ejemplo, en su artículo señalan que los compañeros con experiencia en áreas relacionadas con el objetivo de ventas pueden ofrecer experiencia complementaria que un equipo puede aprovechar para generar ideas e identificar posibles soluciones para un cliente futuro.
La relativa riqueza del contacto personal directo también permite que los colegas contribuyan a que el equipo desarrolle productos creativos y personalizados para sus clientes, ya que pueden ofrecer consejos a la carta para las diferentes situaciones planteadas y mantener intensas conversaciones de doble dirección para despejar dudas.
Contar con la ayuda de colegas experimentados que puedan directamente comunicarse con el exterior -como por ejemplo con los clientes-, también envía la señal de que la organización tiene un profundo conocimiento de su área de actuación, señala Haas. "Los consultores viajan frecuentemente para asistir a reuniones de ventas con potenciales clientes acompañados por expertos de la propia firma que les ayudan a emitir un claro mensaje: su trabajo será realizado por profesionales competentes. Asimismo, los nombres y credenciales de los asesores a menudo aparecen en los documentos de la propuesta, lo cual muestra que han contribuido a la misma y están comprometidos con el trabajo futuro".
La estrategia de conseguir asesoramiento personal también supone costes. Hacer que un colega también asista a una reunión o aparezca en documentos de los clientes puede resultar negativo si no están dispuestos a realizar el esfuerzo necesario para comprender la situación del cliente, adaptar sus conocimientos a los objetivos planteados o responder a las demandas del cliente. "Los equipos deben estar alerta", dice Haas. "Los beneficios derivados de contar con colegas expertos pueden verse contrarrestados por otros problemas".
Es más, contactar con un colega que pueda prestar su apoyo al equipo y asegurarse de contar con su ayuda requiere cierta inversión en tiempo, tanto directa como indirectamente, que además se duplicará cuando la necesidad sea recíproca. Considerando los costes del asesoramiento personal, el efecto neto de utilizar este tipo de conocimientos sobre el ahorro de tiempo no resulta muy evidente; posiblemente sea escaso.
Una forma de evitar estos problemas es utilizar conocimientos codificados, normalmente documentos electrónicos. Según estos investigadores, los documentos electrónicos afectan los resultados de los proyectos a través del mecanismo de la reutilización, esto es, la parte de los contenidos del documento que un equipo puede reincorporar directamente en sus proyectos. "En el contexto de la gestión y consultoría, los documentos electrónicos a menudo incluyen información detallada y análisis bien elaborados, como datos de mercados, algoritmos, códigos de software y perfiles de la competencia", dice Haas. "La reutilización de información y análisis existentes puede ayudar a los equipos a no duplicar esfuerzos que ya han hecho otros".
Pero en este caso también existen costes de procesamiento, ya que es necesario volver a trabajar sobre los documentos o aumentarlos para adaptar sus contenidos a un objetivo específico.
"Descubrimos que utilizar conocimientos codificados en la forma de documentos electrónicos ahorraba tiempo durante la consecución de un objetivo, pero no mejoraba la calidad del trabajo o daba una imagen de competencia ante los clientes, mientras que, por el contrario, compartir consejos personales mejoraba la calidad del trabajo y también la imagen ante los clientes, pero no ahorraba tiempo", explica Haas. "Esto es interesante porque los gestores a menudo creen que captar y compartir conocimientos a través de las bases de datos documentales puede sustituir a los consejos personales, y que compartir esos consejos a través de redes personales puede ahorrar tiempo. Pero nuestros descubrimientos contradicen la afirmación de que los diferentes tipos de conocimiento son sustitutivos entre sí. Así, demostramos que encontrar qué tipo de conocimiento empleado es el más adecuado a los requisitos del objetivo perseguido –calidad, señalización o velocidad-, es fundamental si se quieren transformar los conocimientos de la empresa en mejores resultados para sus proyectos.
Aunque parte del reto es utilizar conocimientos apropiados para el objetivo a alcanzar, Haas señala que las organizaciones también se enfrentan al problema de crear equipos de tal modo que se les pueda ayudar a aprovechar al máximo los conocimientos que emplean. Tal y como señalan los investigadores en su artículo, muchos equipos de proyectos de organizaciones intensivas en conocimientos operan en entornos que pueden interferir con su capacidad para obtener buenos resultados, ya que entre sus características se encuentra la ambigüedad, el exceso de carga y la política.
Estas características generan problemas cuando los equipos pretenden obtener y utilizar conocimientos de otras partes de la organización. "En entornos con exceso de trabajo, los equipos de proyectos se enfrentan a múltiples problemas que resolver y múltiples soluciones, y como resultado de esta ambigüedad, no se sabe qué problemas y soluciones escoger", dice Haas. "Además de estos problemas, los múltiples grupos de accionistas podrían tener intereses personales en la selección realizada por el equipo que, de hecho, podrían interferir con sus esfuerzos".
"Hambruna de tiempo"
Otros investigadores han realizado un estudio basado en 96 equipos de una institución financiera en el que observaban las características de diseño que pueden contribuir a que los equipos eviten estos problemas mejorando su capacidad de procesamiento, razonamiento y reacción. Así, identificaron tres condiciones que pueden incrementar los beneficios que los equipos disfrutan utilizando conocimientos externos: tiempo inactivo, experiencia en el trabajo y autonomía en el proceso de toma de decisiones.
"El concepto de tiempo inactivo se refiere a la disponibilidad de recursos que va más allá de las necesidades propias de las actividades consideradas normales", señala Haas. "Tiempo inactivo es la cantidad de tiempo y atención que los miembros de un equipo pueden dedicar al proyecto más allá del tiempo mínimo necesario". Estudios han encontrado que la "hambruna de tiempo" –esto es, tener la sensación de que hay demasiadas cosas que hacer pero no suficiente tiempo para realizarlas-, puede reducir la productividad del equipo.
Los equipos que no tienen suficiente tiempo inactivo podrían descargar grandes cantidades de documentos de las bases de datos sin comprobar su calidad, leyendo rápidamente los documentos de forma superficial –omitiendo información importante-, o sin contemplar otros puntos de vista alternativos al consultar únicamente a los colegas más cercanos, que son los que responderán más rápidamente a sus peticiones. Estos atajos podrían reducir los beneficios que se derivan de los conocimientos empleados. Por el contrario, señala Haas, "el tiempo inactivo aumenta la capacidad de procesamiento porque los miembros del equipo disponen de más tiempo y atención para adaptarse a las actividades relacionadas con los conocimientos y los objetivos".
Mientras, en situaciones ambiguas los miembros del equipo se enfrentan a múltiples interpretaciones de la información, el know-how y el feedback que obtienen, y deben realizar un constante proceso de razonamiento para que esos inputs tengan sentido. El nivel de experiencia previa que posean los miembros del equipo también podría generar cierta capacidad de absorción que facilita la asimilación, interpretación y aplicación de nuevos conocimientos, escriben Haas y Hansen en su artículo.
Diversas investigaciones muestran que la experiencia previa genera conocimientos tácitos que mejoran la capacidad de los miembros del equipo para interpretar conocimientos externos de manera adecuada y aplicarlos de forma efectiva, señala Haas en un artículo de 2006 titulado "Knowledge Gathering, Team Capabilities, and Project Performance in Challenging Work Environments" ("Recopilación de conocimientos, capacidad del equipo y resultados de los proyectos en entornos laborales plagados de desafíos"). Asimismo, la experiencia previa suele ayudar a los miembros del equipo a desplazarse a lo largo de su curva de aprendizaje, contribuyendo a su crecimiento a partir de los éxitos del pasado y a evitar errores del pasado cuando interpretan y aplican conocimientos externos.
En consecuencia, los equipos con miembros con más experiencia laboral –en la propia organización o con otras empresas-, poseen una mayor capacidad para extraer conclusiones sensatas a partir del caos. Es más, en comparación con el resto de miembros del equipo, aquellos que llevan más tiempo en la empresa realizan mejores juicios sobre cómo interpretar y aplicar los conocimientos externos de un modo apropiado para la empresa, explica Haas.
Además de, en la medida de lo posible, crear equipos con miembros experimentados y proporcionarles suficiente tiempo inactivo, Haas sostiene que los equipos de proyectos de una organización deberían tener suficiente autonomía para tomar sus propias decisiones. "La intención de muchos individuos que no pertenecen a la organización y proporcionan información, know-how y feedback a los miembros del equipo no es influir sobre el equipo; sin embargo otros podrían querer promover su propia agenda e intereses a través de la distorsión y manipulación", dice Haas. "Si un equipo no puede protegerse frente a opiniones que pretenden influir excesivamente en sus decisiones, su proyecto podría descarrilar debido a estas agendas e intereses externos".
Tal y como señala Haas en un artículo previo, "la capacidad de autoprotección de un equipo es mayor si tiene más autonomía, o control colectivo, sobre las decisiones críticas sobre sus objetivos, recursos, diseño y procesos. Cuando los miembros del equipo tienen capacidad para tomar decisiones independientes, también pueden rechazar todo intento de influencia que pueda perjudicar al proyecto y resistir ante las dañinas demandas externas que pudiesen afectar a las decisiones sobre los proyectos".
En consecuencia, estos individuos externos suelen interpretar una mayor autonomía como una señal de que el equipo es más capaz, haciendo que las interferencias externas sean menos justificables. Por último, las ventajas de autoprotección que brinda la autonomía también pueden mejorar las capacidades de procesamiento y razonamiento de los equipos de proyectos al liberar a los miembros del equipo de energías que pueden dedicar a otras actividades.
Aprovechar con éxito el conocimiento
Investigaciones sobre el diseño de las organizaciones realizadas en los 70 se centraban en acuerdos que incrementaban el intercambio de información más allá de las fronteras internas, como por ejemplo puestos inter-funcionales o inter-departamentales, señala Haas en sus investigaciones previas. Las consiguientes investigaciones sobre equipos de proyectos subrayaban la importancia de ir más allá de las fronteras de los equipos para encontrar información valiosa con que lograr el objetivo.
Estudios recientes sobre redes sociales han ilustrado el tipo de interacciones que facilitan el intercambio de información en las organizaciones, añade Haas. Estas evaluaciones del componente social de compartir conocimientos han sido complementadas por investigaciones sobre tecnologías para la gestión del conocimiento, incluyendo sistemas de bases de datos electrónicos e innovaciones de comunicación que comprenden desde el correo electrónico hasta las teleconferencias.
Pero en su mayoría los estudios sobre la recopilación de conocimientos se han centrado en los costes incurridos, así como los difíciles problemas a los que se enfrentan los equipos en entornos caracterizados por un exceso de carga, ambigüedad y política. No obstante, incluso si los equipos son capaces de reunir conocimientos con éxito, los beneficios de recopilar dichos conocimientos podrían estar limitados por dichos costes y problemas, en especial si los equipos no son capaces de adaptar sus esfuerzos para recopilar conocimientos con los requisitos para alcanzar un objetivo o la falta de habilidades para utilizar los conocimientos de una manera efectiva.
Las investigaciones más recientes de Haas siguen la línea de estudios realizados en los sectores financieros y de consultoría. Muchos son los problemas subyacentes que pueden aparecer en las organizaciones que se esfuerzan en compartir conocimientos, como equipos de I+D de los bienes de consumo, los productos farmacéuticos y otras manufacturas, así como en empresas de servicios legales, contables, etc.
Estos entornos suelen compartir un problema: según Haas, sus proyectos no son nada rutinarios. Las dificultades inherentes a la ejecución de proyectos innovadores son todavía más pronunciadas debido al rápido ritmo de cambios en muchos sectores intensivos en conocimientos, añade Haas.
En general, las investigaciones de Haas y Hansen sugieren que las organizaciones a las que le preocupa compartir conocimientos deben ir más allá de los objetivos intermedios –como promover la captación de conocimientos, las búsquedas y las transferencias-, a la hora de crear y apoyar iniciativas en esta área. Para aprovechar de manera efectiva el hecho de compartir archivos se debe considerar los costes así como los beneficios. Asimismo, es necesario comprender las implicaciones de los resultados por objetivos.
Además de centrarse en compartir conocimientos y el resultado que las empresas están intentando maximizar, las investigaciones de Haas y Hansen han identificado tres dimensiones de resultados por objetivos –calidad del trabajo, ahorro de tiempo y señales de competencia-, que son fundamentales para la productividad del conocimiento.
La primera implicación clave es que no siempre es cierto que compartir más conocimientos sea mejor. De hecho, señalan los investigadores, utilizar demasiados conocimientos inadecuados puede dañar los resultados del proyecto porque va a haber tanto costes como beneficios. La segunda implicación es que no es correcto asumir que los efectos netos de utilizar los conocimientos adecuados sean siempre positivos. El diseño de los equipos de proyectos afecta su capacidad para lograr las deseables ventajas derivadas de compartir proyectos. Es bastante habitual que las organizaciones instalen complejos sistemas de gestión del conocimiento, como bases de datos de documentos, o que pierdan tiempo promoviendo foros para compartir conocimientos entre sus empleados y demás.
"Son grandes inversiones", dice Haas, "y las organizaciones deben comprender cómo aprovecharlas del modo más efectivo si de verdad quieren cumplir las tentadoras promesas que hacen".
Rodrigo González Fernández
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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