Empresas familiares: el desafío de crecer
Estas compañías mientras más se agrandan, más pequeñas y obsoletas quedan sus estructuras de gobierno corporativos ¿Qué están haciendo para dar el paso de un directorio estilo pater familia a uno más complejo y profesional? ¿Cómo acompañan el proceso las escuelas de negocios?
En la niñez se juega, se aprende nuevas actividades y el asombro es pan de cada día. Sin embargo, una vez que llega la adolescencia, comienzan las crisis existenciales, los cambios de humor y el no saber qué hacer consigo mismo.
Aunque es sólo una analogía, es también el rumbo que las empresas familiares suelen experimentar al crecer. Definidas como organizaciones donde su propiedad accionaria de forma mayoritaria está en manos de una familia, tienen que hacer frente a desafíos como llevar a cabo la sucesión y dejar en claro las reglas dentro de la compañía, con el fin de evitar confundir los negocios con la parentela.
Algo nada fácil, al menos para esas empresas que pasaron de la lógica de boliche a la de grandes corporaciones que operan en muchas partes y en muchos rubros.
La historia de estas empresas -sin importar el tamaño- es por lo demás, medianamente conocida: corresponden a un legado familiar, empezaron de a poco, corrieron riesgos y tuvieron descendientes preparados para tomar el mando. A su vez, representan alrededor del 85% de las empresas en América Latina donde se encuentran pequeñas empresas y los grandes grupos económicos en cada país, según afirma Gonzalo Jiménez, Gerente de Desarrollo de Mercados, Proteus, Chile.
Ahora estas empresas comienzan a ser más relevantes desde la perspectiva del management, pues con el crecimiento de América Latina, muchas se han convertido en grandes corporaciones, con inversiones en distintos países y en los más variados rubros. Incluso AméricaEconomía ha puesto el ojo en ellas, desde que comenzaron a rebasar las fronteras nacionales con sus negocios, pues muchas de ellas han alcanzado la categoría y el Ránking de las Multilatinas, cuya nueva versión publicaremos en el número de abril de la edición impresa.
Detrás de estas historias, hay una eficaz gestión, que ha hecho crecer organizaciones como el peruano Grupo Brescia o el Grupo Bimbo de los Servitje en México, con medidas que no han dejado al azar ningún aspecto, y que de paso han llevado a sus fundadores o presidentes a figurar entre los hombres más millonarios de América Latina, según consta en el Ránking de los 50 Mayores Millonarios de América Latina, que prontamente publicaremos en internet.
"Están mejor preparadas para enfrentar la tercera generación en la línea de sucesión. En América Latina se pueden llegar a ver a empresas familiares que están en manos de la séptima y hasta la octava generación", afirma Jiménez, quien ve cómo de a poco estas empresas han ido desarrollando gobiernos corporativos más complejos y modernos, pese a mantener el control en manos de quienes las fundaron, sosteniendo altos porcentajes de propiedad y así garantizar independencia al no tener que responder mayormente a otros accionistas.
Una fórmula aún presente en Europa, sobre todo en países como España, Francia, Italia y Portugal, y muy distinta a la de EE.UU., donde las familias tienen un bajo nivel de propiedad, incluso en empresas que llevan el apellido de los fundadoresm como Hilton, Disney o Ford. Esto, porque las grandes empresas estadounidenses están abiertas en bolsa, dada la necesidad de desarrollar agresivas políticas comerciales y de expansión geográfica.
A pesar que buena parte de las compañías familiares han sabido crecer en América Latina, no han estado ni están exentas de complicaciones de gobierno corporativo, pues los cambios en esta lógica de crecimiento y cambios de estructura producen situaciones nuevas.
Situaciones nuevas que las escuelas de negocios comienzan a indagar, en el afán de ser los sastres de ellas, cuando comienzan a necesitar pantalones largos.
Entrenando al sustituto
Como el grueso de las grandes empresas latinoamericanas no dan el paso de convertirse en organizaciones donde la propiedad está diluida y consecuentemente no se desarrollan gobiernos corporativos más complejos, el problema de la sucesión sigue siendo uno de los más relevantes.
"Si la persona que lleva el mando se muere y no hay nada claro, las organizaciones fracasan. Por eso se debe planear la sucesión de manera temprana", dice Esteban Brenes, profesor de Estrategia y Negocios Familiares y Titular de la Cátedra "Steve Aronson" en Estrategia Agroempresarial, en Incae, Costa Rica.
Por eso los dueños de empresas les hablan a sus hijos desde que son pequeños para que estos hagan lo mismo con sus hijos y así. Es la lógica para que se internalice el proceso. Brenes asegura que " primero se debe tener claro que hay que realizar la sucesión en vida, luego elegir a un sustituto y enseñarle cómo llevar la empresa y finalmente es recomendable que al retirarse del liderazgo del negocio no se vaya para su casa, sino que permanezca en la junta directiva, por ejemplo".
Guillermo Quiroga, director de la Escuela de Postgrado de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, aconseja que "el proceso se haga cuando el heredero tenga entre 30 y 40 años. A los 20 años puede verse obligado, en cambio a los 30 ya debe haber estudiado un máster y tener más experiencia. Esto para que ingrese a la compañía en un puesto de liderazgo y no en el staff", dice.
Pero no sólo un tema de filiación y edad advierte Quiroga. "Si no se da la sucesión a tiempo, y el sustituto no se forma adecuadamente a un mundo más complejo que su sucesor, no habrá ni el tiempo, la energía ni el perfil necesario", dice.
Tampoco es conveniente esperar posibles impuestos a las herencias, que los empujen a trabajar estas prácticas. " Debe nacer de una iniciativa interna de la compañía, es decir, tienen que reconocer los beneficios que un buen sistema de sucesión le entrega a la empresa y asumirlo como un desafío más. Es lo que implica una buena gestión profesional", explica Jiménez.
Las exigencias a los sucesores también se complejizan conforme la compañía va creciendo. Cuando son pequeñas se les exige a los posibles herederos ser profesionales para estar en el negocio, pero cuando se trata de una gran firma, se exigen postgrados y experiencia en otras empresas. De lo contrario, simplemente no heredan, por mucho que eso implique desatar episodios de teleserie en las familias.
Trazando las reglas
El gobierno corporativo es fundamental y la profesionalización es clave. "Según algunos estudios, más del 70% de las empresas familiares no consigue avanzar hacia un gobierno corporativo moderno. Sin embargo, el 30% restante decidió, en algún momento de su crecimiento, implementar el un cambio en el directorio", dice Jiménez.
Antes de la modernización de los directorios, las compañías de esta naturaleza "funcionaban bajo un protocolo familiar. Es el pacto social de la familia, donde se establecen políticas de origen doméstico para poner los límites (o no) para la interferencia de los asuntos familiares. Si un país tiene una Constitución, las empresas tienen reglas que se establecen en los temas de conflictos", explica Quiroga.
Sin embargo, el punto es cuán adecuadas son esas reglas.
En un estadio más arriba, se establece una nueva institucionalidad (en general un directorio profesional, cuyos directores son realmente auónomos) para establecer nuevas funciones para nuevas políticas, en relación -por ejemplo- a la desvinculación, salario, participación, conflicto de interés y otros. En una segunda línea se sitúan a profesionales que harán la parte ejecutiva.
"En todas partes las empresas familiares que no dan este mínimo paso, van colapsando, mientras que las más visionarias y con sentido estratégico, están dando paso a la profesionalización", dice Quiroga.
Esto es necesario, porque así se puede competir en los mercados y obtener inversiones, créditos bancarios, buenas condiciones de parte de proveedores, cercanía y confianza con los clientes e, inclusive, talento.
A veces estas acciones no se establecen por el sólo hecho de una mejor gestión de parte de las familias, sino también porque los Estados promueven cambios. Por ejemplo, "en Chile la Superintendencia de Pensiones desarrolló una instrucción que limita la cantidad en que las AFPs chilenas pueden invertir en empresas donde el capital accionario es más del 65% de una sola familia, con esto poniéndole una dificultad a grandes transnacionales chilenas como Falabella y Cencosud", dice Jiménez, de Proteus.
Autora: Daniela Arce
http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/empresas-familiares-el-desafio-de-crecer
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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
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