LA EMPRESA FAMILIAR
Empresas familiares, pequeñas en tamaño pero mayores en crecimiento y rentabilidad
Se analizó la situación de la empresa familiar en seis países europeos (Alemania, Francia, España, Italia y Reino Unido) y la principal conclusión es que su modelo de negocio las sitúa en buena posición para salir fortalecidas de la crisis. La muestra se ha delimitado a compañías de "tamaño medio" que cuentan con una plantilla de entre 250 y 5.000 trabajadores. De éstas, se han seleccionado como empresa familiar a aquellas que tienen el 25% de los derechos de voto en manos de una o dos familias; cuentan en la dirección de la compañía con un miembro de la familia y, además, que la sociedad no sea una filial de otra compañía.
Si se analizan los datos país por país, es en Alemania donde este tipo de empresas tiene un mayor peso y en un segundo grupo se sitúan las empresas de Francia, Italia y España que se mueven en unas cifras similares. Las españolas son las que mejor se sitúan en términos de empleo y las italianas ganan en facturación seguidas por las francesas .
Un modelo de negocio con futuro
El informe señala que el éxito de estas compañías se puede establecer gracias un modelo de negocio común a nivel europeo. En concreto, hay cuatro puntos clave en el mismo:
La perspectiva a largo plazo favorecida por la mezcla generacional que suele integrar la dirección. Estas corporaciones no tienen la presión por parte de accionistas externos de tener que pagar un dividendo y en condiciones económicas inciertas, suelen inclinarse por dedicar una mayor cantidad de los beneficios a la inversión.
La flexibilidad con la que operan este tipo de compañías ya que suelen contar con una estructura organizativa más sencilla y una dirección más ágil que en el resto de empresas. Los planes corporativos pueden ejecutarse o modificarse más rápidamente y ante decisiones complicadas no se necesario obtener la aprobación de los accionistas.
El talento de la dirección contribuyendo a desmitificar dos estereotipos: que los puestos importantes de la dirección suelen estar reservados a los miembros de la familia, independientemente de sus aptitudes y que atraer talento del exterior es una tarea complicada por la dificultad de competir con los salarios que pagan el resto de empresas.
Los empleados encuentran otras motivaciones más allá del propio salario: la estabilidad que les proporciona este tipo de empresas y el orgullo de contribuir a cimentar una institución que podría durar varias generaciones actúan también como agentes motivadores de la retención. Además, "las empresas se muestran muy concienciadas de la importancia de valorar las habilidades de directivos externos ya que la mayoría afirma que la retención del talento es hoy una de sus principales prioridades", según recoge el informe.
El cuarto y último factor común es el relativo a la relación estrecha con los clientes. El informe destaca la lealtad de los mismos a estas compañías que, a menudo, mantienen relaciones de largo recorrido porque aprecian el trato humano que les dispensan y el compromiso de los empleados y la dirección de la firma. De hecho, dos tercios de las empresas estudiadas creen que la mayor ventaja competitiva de su modelo de negocio es la relación con sus clientes.
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