Hay gerentes que no saben cuál es su rol"

ENRIQUE BALIÑO - Director de XN, Isbel y Memory  "Hay gerentes que no saben cuál es su rol"  Es ingeniero, fue presidente de IBM Uruguay y ocupó cargos ejecutivos regionales. Vivió en Nueva York pero quiso volver. Hoy integra los directorios de tres empresas, una de ellas una consultora que tiene como objetivo desarrollar gerentes. Tiene 53 años, está casado y tiene dos hijos, Fabián y Fernando, quienes estudian en el exterior porque "todos tenemos que pasar un tiempito afuera". Él volvió y hoy se dedica a hacer cosas que le gustan mucho, como colaborar con organizaciones sin fines de lucro. "Me encanta ver a jóvenes crecer; es un regocijo personal", asegura.  POR LAURA V. MELÉNDEZ | lmelendez@elpais.com.uy - Estuvo 22 años en IBM, incluso en posiciones regionales importantes, pero en 2001 decidió dejar la multinacional y volver a Uruguay ¿Por qué? Me vine sin pensar qué iba a hacer. Una de las cosas que quería era ayudar a trabajar en organizaciones sin fines de lucro, cosa que sigo haciendo, particularmente en Desem Jóvenes Emprendedores. Además de eso, estoy vinculado a otras organizaciones sin fines de lucro como Endeavor. Pero las tres cosas "gruesas" que hago es formar parte en los directorios de Isbel, Memory y Xn. ¿Qué hacen en Xn? Ayudamos a las empresas y a las personas, más que nada, a desarrollar sus capacidades de liderazgo y gestión, que son las falencias que tienen Uruguay y Latinoamérica. Nos falta una tecnología en particular, que es la de gestión, y la capacidad de generar líderes. ¿Por qué cree que carecemos de eso? Creo que las universidades tienen parte de la responsabilidad. Nuestra educación está muy atrasada. Nos enseñan a ser muy buenos técnicos pero no se enseña que después de salir de la facultad hay que integrarse a una organización. El saber hacer tiene que ver con cómo usar la tecnología que tengo en la cabeza para hacer que la empresa vaya donde quiero. Ese para mí es el gran agujero negro. Otro punto débil es el de las competencias inconscientes. Tenemos cuatro niveles de consciencia: lo que sé que sé; lo que sé que no sé; lo que no sé que sé; y lo que no sé que no sé; éste es el lugar más enorme que tenemos. En Uruguay y en muchos países de Latinoamérica todavía hay mucho camino por andar. Tenemos un agujero negro y no sabemos que no sabemos. Y no es un tema sólo de las empresas públicas. Hay gente que está en posiciones gerenciales y no sabe cuál es su rol como gerente; porque no hay una escuela profunda donde desarrollar sus habilidades. Empresas como General Electric o IBM tienen su propia escuela. Toman un tipo con un montón de capacidades del mercado y lo meten en la organización que tiene un programa de formación gerencial en el que se tratan los problemas de la empresa. ¿Es posible traspolar esos modelos a Uruguay, donde la mayoría de las empresas son chicas y nacionales? Por eso surgió Xn. En algún caso me pidieron ayuda y empezamos a buscar ese tipo de personas. Acá, generalmente la gente hace cursos pero no se desarrolla. Lo que te desarrolla es el desafío, el coaching, y después el curso, que es lo que pesa menos, pero igual tiene que ser muy bueno. Liderazgo y gerencia no se enseñan, se aprenden. En Xn nos sentamos con los directorios y surgen distintos requerimientos. Eso nos ayuda a tener un espacio de reflexión para las preguntas difíciles que nunca se quieren abordar. A partir de ahí nos damos cuenta de qué es lo que le falta a la organización. ¿Qué denominadores comunes detectan en las empresas locales? A los uruguayos nos cuesta mucho hablar del futuro. Estamos empecinados en seguir hablando del pasado. Y lo que tratamos de hacer es que las empresas miren hacia adelante y nos digan dónde quisieran estar. Después ayudamos a los ejecutivos a ser gerentes, jefes, y a transformarlos en líderes. El jefe se nombra, al líder lo nombran quienes lo siguen. También trabajamos en "cambio organizacional": a las empresas, a las sociedades, para hacerlas ir a donde uno quiere que vayan, hay que dotarlas de toda una tecnología para que las personas abracen el cambio. Otro de los grandes líos que tenemos acá es que todo se puede cambiar mientras no se cambie nada. No deberíamos tener miedo al fracaso, y sí debiéramos temerle al estancamiento. En el mundo, hace rato, no hay estancamiento. Si te quedás quieto te fuiste para atrás. ¿Es posible aplicar eso a otros ámbitos? Es clave generar los líderes del futuro en todos los ambientes: político, social, empresarial, sindical. El mayor error en las empresas es promover al mejor técnico a la posición de jefe; con lo cual pierde al mejor técnico y gana al peor jefe. ¿Y si el gerente es el propio dueño de la empresa? Hay una combinación. La mayoría de las empresas uruguayas son así. Generalmente, hoy, en Uruguay, en la mayoría de las empresas el dueño es el gerente, es un trabajador más. Pero el que les paga el sueldo al empresario y al trabajador es el cliente. Si no nos juntamos para que el cliente esté bien no vamos a tener nada. Los problemas, en esencia, son básicamente cómo transformamos al empresario hacia el futuro; cómo desarrollamos a las personas para que gerencien y lideren mejor a la organización; cómo hacemos de éste el mejor lugar para trabajar; cómo construimos el capital emocional. Y en ese camino hemos tenido éxitos y fracasos. Pero, como dicen, "el maestro aparece cuando el alumno está pronto". En algún momento dijo que el país debería estar diseñado para el exterior. ¿Qué quiso decir con eso? Todos los rubros en los cuales puedas dar servicios remotos tienen una oportunidad afuera. Éste es el momento para que nosotros pensemos seriamente cómo fomentamos la instalación y la creación de nuevas empresas y de otras tecnologías que nos ayuden a cambiar la matriz de ingresos del país. Porque en algún momento van a inventar la molécula para hacer un churrasco delicioso. Para mí, las barreras que hay son mentales, no tienen nada que ver con nuestro tamaño ni con nuestras capacidades. El mundo es más grande pero exige calidad. Por eso hay que ver lo que hacen los que lo hacen bien. Lo primero es saber qué queremos - ¿Hacia qué lado hay que mirar? Primero tenemos que saber qué es lo que queremos y, si algún día nos ponemos de acuerdo en lo que queremos, tenemos que ver cómo llegamos hasta ahí. Hay que compararse con los que hacen las cosas bien y no con Argentina que, como dice María Dolores Benavente, es el manual de todo lo que "no hay que hacer". Hay muchas oportunidades que los uruguayos no estamos capturando. Y hay muchas cosas que no queremos hacer como sociedad. ¿Cómo cuáles? Bajar el costo del Estado, por ejemplo. Pasan los años y nadie le hinca el diente a ese tema. Y eso es así porque la sociedad no lo quiere. ¿Cómo se incentiva el cambio? Uruguay tiene que pasar un ciclo hasta que la gente haga un click mental. Acá va a pasar y no sé si lo vamos a ver nosotros. En algún momento les va a tener que caer una ficha a los líderes que van a tener que dejar de mirar su propia chacrita. El mundo crece de forma inusitada y nos lleva - ¿Cómo imagina el Uruguay del futuro? Me gustaría un Uruguay muy parecido al fenómeno irlandés. Y todavía tenemos la oportunidad porque el mundo sigue creciendo de una manera inusitada. Este período de expansión que "nos lleva", no necesariamente por nuestros propios méritos, deberíamos capturarlo de otra manera. Brasil, Colombia y Perú están capitalizando mucho y están tratando de integrarse al mundo rápidamente. Mientras, nosotros rechazamos la asociación de Ancap con privados y prohibimos la instalación de cajeros automáticos en el BPS. Y nada cambió. Ese mismo año Chile firmó un tratado con Estados Unidos. ¿Qué papel les cabe a los líderes en el cambio? Son los que marcan el camino. Los líderes sociales, sindicales, empresariales, políticos, todos tienen la mayor responsabilidad para que esto se junte.

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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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