El reto de la sucesión en la empresa familiar
SUSANA MENÉNDEZ REQUEJO El principal reto de la empresa familiar es acometer el relevo generacional en la gestión, gobierno y propiedad de la empresa. El dato habitualmente manejado para España es que 100 empresas familiares que se acercan a la segunda generación sólo 30 sobreviven y, de éstas, sólo 15 continúan activas en tercera generación. Aunque faltaría comparar estas cifras con las tasas de «mortalidad» en las empresas no familiares, se puede afirmar que las empresas familiares tienen dificultades añadidas en los relevos de liderazgo, gestión, propiedad, que complican su continuidad. Conviene recordar que empresa familiar no es sinónimo de pequeña, sino que se refiere a las empresas, del tamaño que sean, en que las personas que ejercen su gobierno tienen entre sí relaciones familiares y además tienen voluntad de que el negocio continúe controlado por el grupo familiar en la siguiente generación.
¿Por qué la sucesión sigue siendo el reto principal de las empresas familiares para su continuidad? ¿Por qué frecuentemente no se planifica y además se retrasa? Cuando la familia empresaria no piensa en vender la empresa, o bien ha decidido su continuidad en torno al grupo familiar, ¿por qué generalmente los fundadores o generación en el poder no quieren retirarse? ¿Y por qué en muchas ocasiones la generación que sigue no se decide a asumir por completo el relevo?
Junto a los posibles conflictos generacionales, hay que considerar las legítimas y lógicas motivaciones de la generación cesante y la sucesora, que complican particularmente los relevos en el liderazgo y la propiedad de las empresas de tipo familiar. Plantear con tiempo las incertidumbres de cada parte ayudará a que la sucesión pueda realizarse de manera satisfactoria para sucedidos, sucesores, así como también por supuesto para la empresa en su conjunto.
Las incertidumbres de la generación mayor que condicionan su jubilación abarcan diversas cuestiones. Les puede preocupar la continuidad de la empresa y además no siempre tienen confianza en la capacidad de los sucesores. Les preocupará asegurar su futuro económico y, según los casos, también el de su cónyuge. No menos importantes son las implicaciones emocionales relacionadas con la pérdida de poder, sentirse menos necesario, dejar lo que ha sido su principal ocupación en gran parte de su vida, e incluso ha sido su obra, que a su vez puede haber impedido el desarrollo de ocupaciones alternativas. Muy humano será también que aumente la consciencia de que no estaremos en este mundo para siempre.
Por su parte, los sucesores pueden verse limitados por falta de confianza en su propia capacidad y preparación para asumir el liderazgo de la empresa. Ayudará en la aceptación de los sucesores por todas las partes que existan acuerdos o planes en la empresa indicativos de la cualificación que ha de tener el sucesor, tanto en relación a su formación académica como respecto a la experiencia profesional previa que puede convenir en cada caso. Las experiencias profesionales en otra organización, previas a la incorporación en la empresa familiar, en ocasiones resultan positivas para afianzar futuros liderazgos. Que el futuro líder de la empresa sea y se sienta un familiar capacitado para ello y dispuesto a asumir el liderazgo del futuro del negocio, además de seguir la lógica de la profesionalización de la empresa, será más probable que incorpore el extra de interiorización y vivencia de la cultura de la empresa familiar.
La empresa familiar no puede improvisar o seguir la inercia del pasado, sino que ha de planificar y gestionar el cambio que implica la sucesión. ¿Tiene la empresa planes de liderazgo claros para los próximos diez años?
Resulta clave plantear la sucesión de la empresa, no como un momento puntual de traspaso de poderes, que incluso imponen las circunstancias, sino como un proceso. A lo largo de los años que precise el proceso de sucesión, junto a su implementación jurídica (testamento, capitulaciones matrimoniales, cláusulas en estatutos sociales) y planificación fiscal, ha de desarrollarse la profesionalización, creando en su caso y dotando de funciones los órganos de gobierno tanto de la empresa como también de la familia (Consejo y Asamblea Familiar), favoreciendo que las nuevas generaciones asuman el tipo de liderazgo más conveniente para los nuevos retos empresariales. El desarrollo del Protocolo Familiar, esto es, el proceso de comunicación interfamiliar para llegar a acuerdos sobre la estrategia de la familia empresaria, es un marco idóneo para plantear y acordar los múltiples aspectos que implica el proceso de sucesión en la empresa familiar.
Susana Menéndez Requejo es directora de la Cátedra de Empresa Familiar Universidad de Oviedo catedraef@uniovi.es.
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¿Por qué la sucesión sigue siendo el reto principal de las empresas familiares para su continuidad? ¿Por qué frecuentemente no se planifica y además se retrasa? Cuando la familia empresaria no piensa en vender la empresa, o bien ha decidido su continuidad en torno al grupo familiar, ¿por qué generalmente los fundadores o generación en el poder no quieren retirarse? ¿Y por qué en muchas ocasiones la generación que sigue no se decide a asumir por completo el relevo?
Junto a los posibles conflictos generacionales, hay que considerar las legítimas y lógicas motivaciones de la generación cesante y la sucesora, que complican particularmente los relevos en el liderazgo y la propiedad de las empresas de tipo familiar. Plantear con tiempo las incertidumbres de cada parte ayudará a que la sucesión pueda realizarse de manera satisfactoria para sucedidos, sucesores, así como también por supuesto para la empresa en su conjunto.
Las incertidumbres de la generación mayor que condicionan su jubilación abarcan diversas cuestiones. Les puede preocupar la continuidad de la empresa y además no siempre tienen confianza en la capacidad de los sucesores. Les preocupará asegurar su futuro económico y, según los casos, también el de su cónyuge. No menos importantes son las implicaciones emocionales relacionadas con la pérdida de poder, sentirse menos necesario, dejar lo que ha sido su principal ocupación en gran parte de su vida, e incluso ha sido su obra, que a su vez puede haber impedido el desarrollo de ocupaciones alternativas. Muy humano será también que aumente la consciencia de que no estaremos en este mundo para siempre.
Por su parte, los sucesores pueden verse limitados por falta de confianza en su propia capacidad y preparación para asumir el liderazgo de la empresa. Ayudará en la aceptación de los sucesores por todas las partes que existan acuerdos o planes en la empresa indicativos de la cualificación que ha de tener el sucesor, tanto en relación a su formación académica como respecto a la experiencia profesional previa que puede convenir en cada caso. Las experiencias profesionales en otra organización, previas a la incorporación en la empresa familiar, en ocasiones resultan positivas para afianzar futuros liderazgos. Que el futuro líder de la empresa sea y se sienta un familiar capacitado para ello y dispuesto a asumir el liderazgo del futuro del negocio, además de seguir la lógica de la profesionalización de la empresa, será más probable que incorpore el extra de interiorización y vivencia de la cultura de la empresa familiar.
La empresa familiar no puede improvisar o seguir la inercia del pasado, sino que ha de planificar y gestionar el cambio que implica la sucesión. ¿Tiene la empresa planes de liderazgo claros para los próximos diez años?
Resulta clave plantear la sucesión de la empresa, no como un momento puntual de traspaso de poderes, que incluso imponen las circunstancias, sino como un proceso. A lo largo de los años que precise el proceso de sucesión, junto a su implementación jurídica (testamento, capitulaciones matrimoniales, cláusulas en estatutos sociales) y planificación fiscal, ha de desarrollarse la profesionalización, creando en su caso y dotando de funciones los órganos de gobierno tanto de la empresa como también de la familia (Consejo y Asamblea Familiar), favoreciendo que las nuevas generaciones asuman el tipo de liderazgo más conveniente para los nuevos retos empresariales. El desarrollo del Protocolo Familiar, esto es, el proceso de comunicación interfamiliar para llegar a acuerdos sobre la estrategia de la familia empresaria, es un marco idóneo para plantear y acordar los múltiples aspectos que implica el proceso de sucesión en la empresa familiar.
Susana Menéndez Requejo es directora de la Cátedra de Empresa Familiar Universidad de Oviedo catedraef@uniovi.es.
Saludos
Rodrigo González Fernández
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
www.Consultajuridicachile.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
Renato Sánchez 3586
teléfono: 5839786
e-mail rogofe47@mi.cl
Santiago-Chile
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