| RSC.- La Wharton School of Business aborda en un encuentro la RSC desde su papel de 'rehabilitadora' de empresas dañadas |
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Europa Press
10/08/2007 (11:19h.)
En palabras de una de estas expertas, Bárbara Kahn, "hay muchas empresas que en la actualidad se encuentran ante la imperiosa necesidad de restituir la credibilidad de sus marcas", y según la naturaleza del escándalo, pueden tomar el camino lento y sostenido en el tiempo de reparación de marca, o una solución rápida, estilo 'bala de plata'. A su juicio, ésta última opción no suele funcionar, porque no es creíble. "Hay que ir poco a poco, de modo que no se ponga a prueba el sistema de creencias del consumidor", agrega y "no hay que salir a defenderse, sino presentar los valores que son fundamentales para la empresa".
Para Katherine Klein, profesora de Management en la Wharton School, en el proceso de diseñar una estrategia de rehabilitación de reputación, los ejecutivos de la empresa "deberían primero considerar la naturaleza y severidad del daño". Cuando los ciudadanos piensan en una crisis o escándalo empresarial, generalmente se hace dos preguntas: la primera, ?cuál es la naturaleza del escándalo y quién sale dañado y hasta qué punto?, y la segunda: ?quiénes son los responsables y por qué lo hicieron?.
Si la gente afectada es poca y el daño fue leve, el impacto posible a la marca es relativamente pequeño, dice Klein. Sin embargo, "el peor daño posible a una marca se produce cuando el público llega a la conclusión de que mucha gente indefensa sufrió las consecuencias y mucha gente en la organización es responsable, y que la compañía, en general, es incompetente o inmoral", explica.
CRISIS COMO OPORTUNIDAD.
Para el director ejecutivo del Center on Global Brand Leadership de la universidad de Columbia, Bernd Schmitt, sin embargo, "una crisis puede convertirse en oportunidad para una marca".
"Después del escándalo, la marca será advertida por la población y por los medios; y eso podría facilitar las cosas, porque es una oportunidad única para que la compañía se concentre en la marca mientras todavía está en el ojo público". "Después de que se haya asentado la polvareda, podrá comenzar su proceso de rehabilitación de marca", apunta.
Según Schmitt, cuando un escándalo afecta a la corporación entera, no sólo a una marca o producto, la compañía debería entablar comunicaciones que se concentren en sus valores centrales, como innovación o liderazgo en lugar de salir a "pregonar" productos. Pero si el escándalo se relaciona con un solo producto, los gerentes deben solucionar el problema. Si no pueden, deben considerar eliminar la marca con problemas.
"Si es una extensión de marca o una marca nueva, lo más probable es que exista una amplia cartera de productos y se pueda promocionar otra marca. Luego, por etapas, se va sacando de la circulación la marca problemática", explicó.
Si el escándalo afecta a una gran marca "el proceso de restauración requerirá de una inmediata e intensa gestión de crisis y un complicado proceso que exige mucho cuidado con los detalles y atención a la estrategia", agrega Schmitt.
"Admitir la existencia del problema no sólo es fundamental para la posterior aceptación de los de fuera, sino que es clave para el ánimo de los empleados que, en última instancia, forman las conexiones de la compañía con el público", recalca.
El papel de internet se ha sumado a la 'gravedad' de este tipo de escándalos en marcas o empresas, porque la difusión de las crisis por medio de páginas web o blogs "pueden matar una marca", porque la red "es mucho más rápida, incontrolable e implacable que los propios medios de comunicación".
"Ahora no hay excusa para la conducta no ética. Los altos directivos miran con profunda preocupación la cada vez mayor formación e información de los consumidores y se aseguran de que están haciendo las cosas bien", concluye Schmitt.
| 10/Ago/2007 11:20:01 (EUROPA PRESS) 08/10/11-20/07 "
Rodrigo González Fernández
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