La piedra angular de las ideas de Gary Hamel es la importancia vital de la innovación. "Si la economía atraviesa una etapa difícil y uno se siente tentado de recortar los gastos al máximo, la única manera de avanzar es innovar de forma drástica. En un mundo discontinuo, sólo la innovación permite crear nueva riqueza", explica.
"Pese al colapso de las punto-com, durante la última década gran parte de la riqueza fue creada por los nuevos entrantes o por las compañías más jóvenes. La innovación genera riqueza. No puede llegarse a otra conclusión."
Claro que esto no es nuevo. Hace varios años que Hamel y otros promueven las ventajas de la innovación. En cierto nivel, los ejecutivos parecen captar el mensaje; saben que no pueden seguir haciendo siempre lo mismo. Las compañías y sus líderes consideran a la innovación como una prioridad, pero muchas veces no convierten sus dichos en acción. Según Hamel, el problema radica en que los empleados en el nivel más bajo en la jerarquía corporativa no fueron capacitados en innovación, y en que hay pocos procesos o mecanismos de apoyo que la estimulen.
Y compara el entendimiento actual de la innovación con la forma en que el mundo de los negocios comprendía la calidad en los años '70. La gente sabía que la calidad era importante, pero no conocía los procesos ni los sistemas que permitían que se hiciera realidad. Los procesos y sistemas como el análisis de Pareto (diagrama que ordena la información de modo de establecer las prioridades para mejorar los procesos) y los círculos de calidad —que más adelante se conocieron como gestión de calidad total— estaban desarrollándose, en su mayoría, en Japón.
Estas ideas condujeron a Hamel y a Julian Birkinshaw, de la London Business School, hacia la investigación que dirigen en la actualidad, y que busca comprender la innovación en las ideas de negocios.
A lo largo del tiempo, se lamentan Hamel y Birkinshaw, los investigadores prestaron poca atención a la dinámica de la innovación en la gestión; es decir, los procesos por los cuales los principios y prácticas organizacionales evolucionan y avanzan. Si bien todos los especialistas en negocios están familiarizados con muchos de los hitos de la innovación en la gestión —piense en el laboratorio de investigación de General Electric, o en el desarrollo de la organización de múltiples divisiones de General Motors—, no hay un modelo general de la innovación en este campo que funcione como un proceso dinámico.
La innovación significa cosas distintas para diferentes personas; tal vez podríamos comenzar por definir los términos.
¿A qué se refiere usted con "innovación en la gestión"?
A la innovación en los principios y procesos de la gestión que, en
definitiva, cambian la práctica de lo que hacen los gerentes y cómo lo
hacen. No es lo mismo que la innovación operativa, referida a la tarea
de transformar los factores de producción en bienes producidos. Es
fácil distinguir la innovación en la gestión de la innovación
tecnológica y de productos, pero no es tan sencillo diferenciarla de la
innovación operativa.
¿Puede aclarar cuál es la diferencia?
Si pensamos en una compañía como en una serie de procesos de negocios
que convierten, por ejemplo, mano de obra y capital en servicios y
productos, entonces los procesos de negocios gobiernan el flujo de
trabajo. Esto incluye los sistemas de logística, el procesamiento de
pedidos, los call centers, el servicio al cliente y la fabricación.
En términos generales, no me interesa la innovación exclusivamente dentro de esta esfera.
Sin embargo, alrededor de la tarea de transformar los factores de
producción en bienes producidos se encuentra todo aquello que hacen los
gerentes: reunir los recursos, establecer las prioridades, formar
equipos, fomentar las relaciones y forjar alianzas. La producción
ajustada (lean manufacturing) de Toyota es un buen ejemplo.
En cierto grado, podríamos decir que este método es una innovación operativa.
Pero lo que está uno o dos escalones por encima de los cambios
operativos es la idea radical del management de que puede conseguirse
un retorno de la inversión positivo a través de las habilidades de los
empleados para resolver problemas.
Veinte años atrás, cuando había un problema de eficiencia o de
calidad en el negocio, las compañías convocaban a los expertos que
tenían en sus filas. Ellos estudiaban el sistema, y después
reformulaban los procedimientos operativos convencionales.
Por último, se les pedía a los empleados que cumplieran con esos
procedimientos. La idea de que una compañía delegara la responsabilidad
de esos cambios en sus empleados era algo impensable. Por lo tanto, lo
que desde cierto enfoque parece una innovación operativa, en realidad
surge de un principio de gestión nuevo.
Usted habló de Toyota, y los gerentes saben qué hacen Toyota y otras
compañías muy innovadoras. Sin embargo, muchas empresas siguen siendo
escasamente innovadoras.
¿Cómo se estimula la innovación en la gestión?
En una gran compañía no es posible cambiar, de manera directa, lo que
hacen los gerentes; ese cambio sólo se logra si se modifican los
procesos que gobiernan su trabajo. Consideremos a la firma de
electrodomésticos Whirlpool. La compañía capacitó en los Estados Unidos
a miles de personas para que sean innovadoras; esas personas tienen
muchas ideas buenas y novedosas. El problema de la empresa es que la
gente que maneja las marcas centrales, como Kitchen Aid y otras marcas
internacionales, no está muy interesada en esa innovación.
¿Cómo es posible que a la gente no le interese la innovación?
No quieren asignar recursos de ingeniería o de marketing a esas nuevas
ideas. Es casi inevitable: les resulta más fácil ganar dinero haciendo
lo mismo de siempre.
Whirlpool reconoció que si bien había generado una buena oferta de
ideas innovadoras, no logró generar la demanda de los ejecutivos senior
para que las respaldaran.
A fin de remediar la situación, la empresa implementó varias
medidas. Para empezar, asignó el 15 por ciento de su presupuesto a
proyectos que fueran verdaderamente innovadores.
¿Y qué efecto tuvo?
Transmitió un mensaje muy claro a los gerentes: si no traen proyectos
innovadores, los privaremos de capital. Los mercados bursátiles y
financieros les exigen a Whirlpool ciertos estándares de crecimiento,
de márgenes de ganancia y otros indicadores.
Por lo tanto, ¿por qué la empresa no podría aplicar indicadores a sus
gerentes, de modo de alentarlos a desarrollar prácticas directivas
innovadoras?
¿En qué medida es importante la innovación en la gestión?
Si repasamos 100 años de historia industrial, por lo general ha sido la
innovación en la gestión lo que ha permitido que las organizaciones
alcanzaran nuevos umbrales de desempeño. El desafío radica en infundir
esta noción en las organizaciones. Con frecuencia, la tecnología que se
necesita para hacer cosas nuevas existe mucho antes de que una empresa
cambie los procesos de gestión que permitan aplicar esa tecnología.
Pensemos en el desarrollo del movimiento conocido con el nombre de
Open Source (código abierto). Fue posible gracias a la tecnología de
las comunicaciones y a la colaboración. A través de la tecnología, a la
gente le resulta más fácil colaborar. Sin embargo, gran parte de la
tecnología, como la de Internet o Lotus Notes (el sistema
cliente-servidor propietario de trabajo colaborativo y correo
electrónico), ya existía desde hace tiempo. A pesar de que la
tecnología estaba disponible, cambió muy poco la forma en que el poder
y la información se distribuyen en muchas compañías. La mayoría de las
empresas ha explotado la Web basándose en prácticas existentes. Entre
otras cosas, desplazaron más información hacia el centro.
¿Quiere decir que las organizaciones usan la nueva tecnología para fortalecer viejos hábitos de gestión?
Sí. Con el tiempo, sin embargo, una compañía como Google o un
movimiento como el Open Source rompen con esos hábitos. Y, a través de
la innovación en la gestión, usan la tecnología para hacer las cosas de
una manera diferente.
En su investigación, ¿qué innovaciones importantes identificó a lo largo de la historia del management?
Una de las primeras fue en la forma de presupuestar el capital. Creo que empezó
en la compañía química Du Pont. A medida que fue creciendo y se
expandió a más negocios, Du Pont se enfrentó con el interrogante de
cómo aplicar criterios racionales a proyectos de empresas muy
diferentes, con economías y tecnologías también diferentes.
El proceso de evaluar la inversión se convirtió en una manera de
abordar tipos muy dispares de proyectos y de crear cierta aritmética
común en torno de ellos. Tiene toda clase de límites, por supuesto, ya
que cuando uno resume empresas complejas en simples cálculos
aritméticos, pierde gran parte de la riqueza. Pero, de todos modos, es
un comienzo extraordinario.
He leído que, para usted, la gestión de marca es otra gran innovación.
Así es. En 1929, Procter & Gamble ya codificaba sus conocimientos
sobre gestión de marca. La empresa reconoció que, a medida que se
avanzaba hacia una sociedad de consumo masivo, la capacidad de producir
algo y distribuirlo se volvería cada vez menos importante para el
consumidor. Y también descubrió que la competencia incluiría,
crecientemente, aspectos intangibles.
Con el tiempo, la clásica gestión de marca se extendió a la imagen
corporativa, la gestión de la propiedad intelectual e innumerables
temas más. Pero la cuestión de cómo crear valor a partir de elementos
intangibles comienza con Procter & Gamble. Fue la pionera; aunque
sospecho que Unilever podría tener algo que decir al respecto.
De modo que se trató de una enorme innovación, porque hasta entonces
vivíamos en un mundo material, y no teníamos idea sobre cómo crear
valor a partir de algo que no fuera físico.
¿Alguna otra innovación significativa?
Hay muchas. Una que precede a las dos que mencioné es la invención del
laboratorio industrial moderno. Tuvo algunos antecedentes en Alemania,
pero nació concretamente con Edison, en General Electric (GE). La
cuestión era cómo encarar el desordenado proceso científico y aportarle
cierta disciplina. ¿Cómo manejar lo inmanejable? GE descubrió la manera
de hacerlo o, al menos, estableció una serie de normas. Antes de la
Segunda Guerra Mundial, GE tenía más de la mitad de las patentes
industriales en los Estados Unidos. Fue un punto de enorme importancia
en el desarrollo de GE, un paso que le permitió a la compañía
convertirse en una potencia industrial.
Usted ha dicho que los profesionales con un MBA no tienen el "código fuente" de sus creencias sobre la gestión.
¿Qué necesitan para obtener la perspectiva necesaria?
Hay que explicarles el contexto histórico en el que nacieron y se desarrollaron nuestras creencias sobre la gestión de empresas.
¿No es algo que aprenden en las escuelas de negocios?
Es sorprendente, pero no creo que muchas les enseñen la historia del
management a sus alumnos. En otras disciplinas —lingüística, historia,
ciencias políticas— hemos dedicado los últimos 10 años a deconstruir
todas nuestras creencias, hasta elpunto de que ya no tenemos
fundamentos teóricos. De alguna manera, todo está disponible. Pero, por
algún motivo, las escuelas de negocios parecen indiferentes a este
desafío.
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