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Rodrigo González F ha creado este blog para la empresa Esta dirigido al empresario, al emprendedor innovador cualquiera sea el tamaño y que quiera entrar a la blogosfera, al mundo de las Redes sociales Nosotros le ayudamos, le diremos como hacerlo. Podemos integrar a todo su personal, les dictamos charlas, conferencias, talleres, ( Workshops) dirigidos a SU empresa en materia de Responsabilidad social, coaching, gerencia e administración pública, Contacto: Llamar Fono 93934521 santiago chile

lunes, julio 19, 2010

FRANQUICIAS Cómo convertirse en franquiciado

Cómo convertirse en franquiciado

La mini-guía para el "encuentro" perfecto franquiciador-franquiciado

¿Quién es el franquiciador?

El empresario, que eligió la fórmula comercial de la franquicia para replicar su modelo comercial creando una red de afiliados, los franquiciados, que usan la marca, formato y los productos.

¿Quién es el franquiciado?

El empresario que, a través de un contrato vinculante con el franquiciador, opera dentro de un sistema relacionado a la empresa, la franquicia, a la que está vinculada por obligaciones contractuales estableciadas (por ejemplo el uso exclusivo de la marca).

¿Qué es una franquicia?
Es el acuerdo por el cual una empresa concede a una persona o empresa, previo pago de una tasa, el derecho a utilizar la marca, signo y vender productos o servicios. La franquicia es un acuerdo de colaboración entre una empresa, el franquiciador - que tiene una fórmula de negocio establecida - y la persona o empresa, el franquiciado, que se adhiere a esta fórmula. El franquiciador concede al franquiciado la marca, sus productos o servicios, asistencia técnica y la gestión operativa del método.

¿Por qué franquicia?

La franquicia promueve el espíritu de empresa e iniciativa y fomenta el empleo independiente. La validez de esta fórmula de excelencia en la economía nacional y global es confirmada por los datos oficiales 2008: el facturado de las redes en franquicia fue de 21 mil millones y 419 millones de euro, 1,40% del año anterior, con un total de 182.215 empleados.
Este método de negócio es una inversión de business a riesgo limitado.
Formar parte de una red significa usar el signo, los productos/servicios, un concepto ya conocido. Ésto facilita la entrada en contacto con los clients potenciales y evíta los errors causados por falta de experiencia.
El afiliado puede empezar su business, confiando en el adecuado entrenamiento y la transferencia del know-how del franquiciador.
El afiliado puedo contar con apoyo y asistencia por la empresa.
El business de franquicia usa una escala de costes optimizados: desde los para la publicidad que el franquiciador puede hacer hasta los de los bienes adquiridos directamente al franquiciado por el franquiciador.
El franquiciador "vende" una formula probada y exitosa, y sobre todo evita las ocurrencias de error que el trabajador independiente comite por falta de experiencia y donde a veces se encuentra el início de la fin de la actividad.
La franquicia es la formula ideal para aquellos que quieren su propios negocios.
La franquicia es la única manera para que cualquier persona, aun con capital limitado, pueda ser independiente con la posibilidad de aumentar su patrimonio en proporción a sus reales capacidades.
La característica principal del éxito de la franquicia liberación de energía creative que ocurre cuando el franquiciado decide de inverter sus ahorros. El sector necesita todavía capital y empresarios con imaginación capaces de descubrir y llenar cualquier hueco en el sistema de distribución.

Qué preguntarle al franquiciador al primer encuentro:

1. ¿Cuáles son los requeridos para los franquiciados potenciales?
2. ¿Cuáles son las caracteristicas de la tienda?
3. ¿Hay tiendas afiliadas en mi ciudad? ¿En cuál zona?
4. ¿Cuáles son los costes para lanzar una actividad?
5. ¿Qué programa el plan de desarrollo de la red para el próximo año?
6. ¿Cuál es la tasa de desarrollo de la red en los últimos tres años?
7. ¿Cuál es el rendimiento de mi inversion inicial y cuál es el ROI (vease el recuadro)?
8. ¿Cuánto invierten anualmente en publicidad y cuáles canals usan principalmente?
9. ¿Cuál es la inversion en comunicación?
10. ¿Son ustedes los que estudian la comunicación en la tienda?
11. ¿Son ustedes los que preparan folletos, reseñas y vallas publiciatrias para la apertura?
12. ¿Qué entrenamiento ofrecen al afiliado, hay un catálogo con el programa de entrenamiento?
13. ¿Cuáles sono los costes de entrenamiento y consultoría?
14. ¿Qué soporte ofrecen?
15. ¿Hay un manual operativo?
16. ¿Es possible ver imagenes o fotos de otras tiendas activas?
17. ¿El franquiciado será suportado por un designer dado garuitamente por el franquiciador y seguido en todas las fases de creación hasta la apertura?
18. ¿Cuál es el costo promedio por metro cuandado para muebles e iluminación?

Qué es el ROI (Return On Investment)

El ROI es un índice que muestra el taso is an index that shows the yield ratio relative to the investment of one euro of invested capital. It's calculated dividing the operate income by the capital required for starting the business.

es un índice que muestra el rendimiento relativo a la inversión de un euro de capital invertido. Se calcula dividiendo el resultado operativo (EBIT) por el capital necesario para iniciar el negocio.

RESULTADO OPERATIVO

ROI = ---------------------------------

CAPITAL INVERTIDO

Qué pedirle al franquiciador en la fase pre-contractual:

1. ¿Cuáles son los ingresos estimados para el primer año y durante la duración del contrato?

2. ¿Hasta cuándo, después de la aperture, se espera de alcanzar el punto de equilibrio?

3. ¿Hay una consultoría por el franquiciador para los programas de publicidad locales?

4. ¿Es posible ver el índice del manual operative para entender como está structurado su format?

5. ¿Cuál es el costo estimado de albañilerías, yeso, pintura, sistema eléctrico, sistema de calefacción, persianas, ventanas y espejos, cualquier permiso y documento administrativo? ¿Es posible tener un presupuesto

6. ¿Cuáles son los costes estimados para transporte y montaje?

7. ¿El formato es "llave en mano" o el franquiciado puede implementar todos los artículos anteriores, except muebles e iluminación, con empresas locales y/o de confianza?

8. ¿Cada vez que pienso en una promoción, tengo que pasar por ti a fin de examinar una comunicación adecuada?

9. ¿Qué tipo de libertad de comunicación tengo en la tienda?

10. ¿Para crear una comunicación, ustedes envian todo el material gráfico en format digital?

11. ¿Existe un programa de fidelización o piensan lanzarlo?

12. ¿Quién lleva a cabo análisis de mercado sobre la demanda y la competencia para orientar estratégicamente la red, minimizar los riesgos de la apertura y optimizar los costos de marketing?

13. ¿Programan contratos de afiliación mayors con los bancos para fondos y arrendamiento?

14. ¿El pago del primer almacén es facilitado y cómo?

ATENCIÓN

Desconfía del franquiciador que te dice:

"No te puedo dar una cópia del contrato"

"Tienes que pagar para ver el contrato y las caracteristicas de tu trabajo"

"No es possible determiner el ROI (Return On Investment)"

"Por privacy, no te puedo dar la lista de los contactos de los franquiciados"

Qué debe decirte el franquiciador POR LA LEY

Por lo menos 30 días antes de firmar el contrato de afiliación, el franquiciador tiene que entregarte una copia completa del contrato a firmar con:

- datos del franquiciador principal (nombre de la empresa y capital social, copia del balance de los últimos 3 años o desde la fundación de la actividad a petición del franquiciado);

- lista de las marca usadas dal sistema;

- breve ilustración de las caracteristicas de la actividad de la franquicia;

- lista de los afiliados que trabajan en el sistema y de los puntos de venta directos;

- descripción de la variación, año tras año, del número de los afiliados con su ubicación de los tres últimos años o desde el inicio de la actividad en franquicia, si sucedió hace menos de tres años;
- breve descripción de cualquier procedimiento judicial o arbitral.

¿A quién pedirle ayuda?
info@jrp.it

FUENTE: http://www.azfranchising.it/es/p/como-convertirse-en-franquiciado/
Saludos,

RODRIGO GONZALEZ FERNANDEZ
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
DIPLOMADO EN GESTION DEL CONOCIMIENTO DE ONU
Celular: 93934521
WWW.CONSULTAJURIDICA.BLOGSPOT.COM
SANTIAGO-CHILE
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FRANQUICIAS: Convertirse en un franquiciador

Convertirse en un franquiciador

Convertirse en franquiciador significa expanderse, transferir a otros la carga de inversiones específicas, ser más competitivo para con el fin de llegar fácilmente a las economías de escala y coste absoluto, compartir riesgos, problemas y oportunidades con los socios. La entrada a una actividad de afiliación permite:

Una rápida conquista de cuotas de mercado;
El logro de la mayor capacidad de negociación en la compra, con los consiguientes efectos positivos sobre las finanzas;
la ocupación de mercado a expensas de los competidores con sus afiliados;
una mayor y más rápida valoración de marca, con la consiguiente fidelización de clientes, gracias a la publicidad;
optimización de la producción y la planificación de la distribución en relación con las necesidades de la red;
acceso a los recursos financieros suficientes y privilegiados inherentes a una red comercial.

Principales pasos para convertirse en franquiciador

Tener una idea de negocio, la de un "producto", ya sea un bien o un servicio o una mezcla de productos/servicios con características de originalidad y diferenciación. Después de haber examinado los competidores, prepare un estudio de mercado en profundidad sobre la potencialidad de ventas de su idea de negocio. Una vez embalado y preparado el "paquete", debe ir acompañado de dos elementos fundamentales: el Manual de Operaciones y el Contrato de Afiliación.

El contrato

El contrato de afiliación comercial, deberá ser por escrito, bajo pena de nulidad.
Para el establecimiento de una red de franquicia, el franquiciador debe tener haber probado en el mercado su fórmula comercial. Si el contrato es de duración determinada, el franquiciador deberá garantizar al franquiciado una duración mínima suficiente para la amortización de la inversión y de no menos de tres años. Sin perjuicio de la posibilidad de cancelación anticipada por incumplimiento de cualquiera de las partes. El contrato también debe indicar específicamente:

• La cantidad de inversiones y de los costes de entrada que el franquiciado tiene que pagar antes del inicio de la actividad;
• Los métodos de cálculo y el pago de regalías y todas las indicaciones de los ingresos mínimos el franquiciado tiene que alcanzar;
• El campo de cualquier exclusividad territorial tanto en relación con otros franquiciados y en relación a los canales y unidades de venta gestionados directamente por el franquiciador;
• El know-how específico proporcionado por el franquiciador al franquiciado;
• Las normas detalladas para el reconocimiento de la contribución de know-how por parte del franquiciado;
• Las características de los servicios ofrecidos por el franquiciador en cuanto a asistencia técnica y comercial, la planificación, desarrollo y formación;
• Las condiciones de renovación, rescisión o la cesión del contrato.

FUENTE:
Saludos,

CLOUDCOMPUTING:

El cloud computing inicia su etapa de maduración

Cloud computing es un fenómeno tan amplio y diverso que es fácil que las organizaciones puedan estar confusas respecto a cómo beneficiarse de dicha tecnología.

escrito por:Lores Serrano lunes, 19 de julio de 2010

El cloud computing inicia su etapa de maduración

Actualmente se sigue hablando mucho sobre cloud computing, hasta el punto de que existen diferentes definiciones que además no coinciden. Muchas soluciones se presentan bajo el paraguas de cloud computing aunque luego no es la realidad, y todo ello está conllevando a una degradación del concepto, y a que se empiece a ver como una tecnología ya obsoleta y pasada de moda. Esta degradación conlleva asimismo un riesgo de rechazo por parte del mercado, cuando en realidad se trata de un modelo que ofrece múltiples ventajas, y que en España apenas acaba de despegar. Esta ha sido una de las percepciones extraídas de la Mesa Redonda que COMPUTING ha organizado en colaboración con Atos Origin, en la que se han compartido diferentes enfoques y estrategias en torno al cloud computing.

En Atos Origin se concibe el cloud computing como "un nuevo modelo de adquisición y entrega de servicios basado en cuatro ejes: modelo de negocio (pago por uso), modelo de adquisición (basado en servicios), modelo tecnológico (dinámico y elástico) y modelo de acceso (i*net)", ha explicado Lucas Ocaña, partner de Atos Consulting. "Luego están las modalidades del cloud, que son: software como servicio, infraestructura como servicio, plataforma como servicio, puestos de trabajo como servicio, menos conocido y a veces englobado en la infraestructura como servicio, y la menos explotada, el proceso de negocio como servicio, más conocido en el entorno bancario", añade.

Pero para Pedro Martín Jurado, inspector general CIS del Ministerio de Defensa, hay otros ingredientes tecnológicos más tangibles en el cloud computing. "Cuando yo llegué al Ministerio nunca había oído hablar de este concepto y me encuentro con que estamos virtualizando aplicaciones, servidores… con una autenticación fuerte y acceso único a la red. Y en realidad, lo que estamos haciendo es cloud computing. Por ejemplo, somos de los pocos Ministerios que tenemos una mensajería corporativa unificada, un servicio que nos da acceso a documentos aunque no sabemos dónde se encuentran y quién los tiene. No obstante, todo esto está muy controlado con un sistema de autenticación muy fuerte ya que en nuestro Ministerio la seguridad es muy importante. Con todo, al eliminar la figura vetusta del motorista hemos tabulado los ahorros medioambientales, y estimado un ahorro en papel del 80 por ciento", señalaba.

Precisamente para Ceres, el departamento de certificación de la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre, la seguridad es una barrera para desarrollar un proyecto de cloud. "Para temas en la nube necesitamos un requerimiento de seguridad muy concreto", afirmaba Diego Hernández, director de Ceres. "Voy a compartir una serie de servicios y datos pero, ¿quién va a ser el administrador?, ¿quién me va a dar los requerimientos que voy a necesitar? No es que dude, ni mucho menos, el cloud computing es un nuevo modelo para todo, pero la seguridad nos va a complicar la existencia a los organismos que nos exigen garantías de los datos que manejamos".

La seguridad y la pérdida del control de la información son dos de las principales razones que hacen que, a día de hoy, aún no sean demasiadas las empresas que han adoptado cloud computing. Y como comentaba Eduardo Méndez, responsable de Tecnologías para Servicios Globales y Cloud Computing de Telefónica, la seguridad es una pieza clave a tener en cuenta en el nivel de servicio. "En la prestación del servicio hay dos componentes fundamentales: la prestación del servicio por parte del proveedor, y la demanda de calidad por parte del cliente. Precisamente esta es una de las fortalezas que tenemos en Europa frente a otros países del globo que tienen precios más competitivos, ya que tenemos una legislación adecuada. En una práctica como el cloud donde se deslocaliza el dato y el proceso contamos con la ventaja competitiva de la solidez y garantías que ofrece la ley como la disponibilidad, el nivel de servicio y la seguridad. Por tanto, el nivel de seguridad debe estar de acuerdo con las necesidades que tenemos y la exigencia de rigor debe estar ahí y verificarse. La seguridad está salvaguardada en la nube en tanto en cuanto el cliente elija un proveedor que se lo garantice".

Compartía el aspecto legislativo Pedro Martín Jurado del Ministerio de Defensa, quien explicaba que la Administración Pública, en virtud del Real Decreto 3/2010 sobre el Esquema Nacional de Seguridad, dispone de un marco de actuación por el que todos los Órganos Superiores de la Administración deberán disponer formalmente de su política de seguridad. Además, se establece en el capítulo VII, que el Centro Criptológico Nacional (CNN) articulará la respuesta a los incidentes de seguridad en torno a la estructura denominada CCN-CERT (Centro Criptológico Nacional-Computer Emergency Reaction Team). Actuará sin perjuicio de las capacidades de respuesta a incidentes de seguridad que pueda tener cada Administración Pública, y de la función de coordinación a nivel nacional e internacional del CCN. Dicha normativa fija la política de seguridad en la utilización de medios electrónicos, concede especial atención a la protección de la información que se maneja y de los servicios que se prestan, y define la metodología para afrontar la respuesta a incidentes que afecten a la seguridad.

"Muchos organismos nos tenemos que basar en este Real Decreto para garantizar la seguridad", apuntaba Diego Hernández de Ceres.

Asimismo, Lucas Ocaña de Atos Consulting aportaba el dato de que en temas de seguridad de la información nos protegen las leyes de privacidad de datos europeas, así como el convenio con la administración americana, el EU Safe Harbor, la cual además tiene proyectos muy avanzados en materia de cloud. "Están ofreciendo para sus agencias gubernamentales infraestructuras como servicio, plataformas, software... Está muy avanzado, al igual que en Japón, donde están implantando para los ministerios infraestructuras como servicio".

Un concepto pasado de moda
Aparte de la seguridad, otro de los obstáculos al cloud computing que se puso sobre la mesa durante la Tertulia fue la percepción de que el cloud es ahora una tecnología obsoleta. Daniel López, arquitecto de Nuevas Tecnologías de Serviabertis así lo percibía: "hace un par de años hubo una explosión de cloud computing, y fue tan grande que ha terminado convirtiéndose en una moda y el problema de las modas es que éstas pasan. Esta particularidad a nivel interno, te puede frenar el propio desarrollo del concepto. En nuestro caso, el concepto está asumido pero para promocionarlo internamente y para nuestros clientes lo hemos llamado servicios de computación. Es una tecnología que ofrece muchos beneficios porque va ligada a la consolidación de servidores, virtualización del CPD... En este sentido, ahora estamos cambiando la organización interna, ahora somos servicios compartidos de Abertis, y una de las cosas que vamos a actualizar son los servicios de computación; vamos a estudiar las alternativas que hay en hardware, servicios y hacer pruebas a nivel interno".

Corroboraba esta perspectiva Eduardo Méndez de Telefónica. "En cloud computing, probablemente estamos entrando en una época de decepción. El mayor defecto que veo al cloud es que no es una marca registrada. Cuando hemos tenido otras modas como la gestión del servicio, ITIL…; eran más acotadas en su definición. Pero cloud es un concepto etéreo que permite deslocalizar procesos en la nube. Hay muchas definiciones y numerosas compañías que ofrecen diferentes cosas cloud. Pero no todo es cloud. El hosting no es cloud, y una simple virtualización de un entorno comoditizado tampoco. Aunque hay un gran esfuerzo de la industria por acotar el cloud, aún le queda todavía tiempo, y eso marcará su etapa de maduración. Cloud no es un producto, es un servicio, por tanto necesita una gestión y un control permanente".

Para la Junta de Castilla y León, en cambio, no ha habido obstáculos ni modas a la hora de emprender un proyecto de cloud privado en las 12 consejerías que la conforman, si bien, ha logrado cubrir una necesidad y teniendo en cuenta el aspecto de la seguridad. "Hace años cada consejería tenía un modelo informático vertical y cada una gestionaba sus sistemas. Desde hace un tiempo, la parte de explotación de los sistemas se ha unificado y ahora la gestión se proporciona a las consejerías desde este nuevo área. Actualmente, estamos en un proceso de consolidación, virtualización de servidores, aplicaciones… y hacia donde vamos es a montar una cloud privada. Tenemos x servidores que dan servicio a las consejerías y estas se desentienden de comprar y mantener los equipos. Es un modelo que está funcionando bien y es un paso previo al cloud computing tradicional. De momento, estamos identificando una serie de servicios que podrían ser ofrecidos desde la nube, pero hay que ir con pies de plomo por el inconveniente de la seguridad", ha expuesto Jesús Pablo Álvarez, jefe de Explotación y Sistemas de la Junta de Castilla y León.

¿Dónde está la oferta de los proveedores?
Wolters Kluwer, empresa editorial y de software que provee información profesional, quiere llevar a cabo un proyecto cloud pero su problema no es la inmadurez ni los problemas de seguridad. Según ha indicado Luis Pezzi, CTO de la firma, se trata de una escasez de oferta a la que aún ellos no han tenido acceso. "Dentro de mi compañía, llevamos bastante tiempo con temas de cloud pero sólo hablando, no actuando. Lo cierto es que seríamos candidatos a sacar provecho de esta tecnología. El 40 por ciento de nuestros servidores están virtualizados, tenemos un modelo de consumo de CPU muy estacional, y expansión constante de servidores. Al ser una editorial continuamente estamos procesando documentos, así que somos el candidato perfecto para el cloud computing. Además no necesitamos requerimientos importantes de seguridad porque manejamos documentos públicos. No hemos pasado a la nube porque los proveedores que podrían proporcionarnos la nube no nos lo han puesto a tiro".

Como proveedor de servicios, Raúl Chico, responsable de IT Services de BT, respondía en este caso manifestando que en su opinión el concepto de cloud es un debate abierto. "Ahora mismo se dan las condiciones tecnológicas con la virtualización, red de banda ancha…, y las condiciones del entorno económico porque como dice un refrán chino: la falta de opciones aclara la mente. Yo creo que los proveedores hasta ahora no han ofrecido verdaderas soluciones en el entorno empresarial con las que la gente se sienta confiada, aparte que también está la cuestión de la madurez del mercado. Cloud no debe ser una solución para todo, sino que abre la posibilidad de poner en la nube ciertas aplicaciones, procesos y entornos que no tienen por qué ser todos".

Ciertamente son muchas las ventajas que ofrece una tecnología como el cloud y que van más allá de la reducción de costes y de ofrecer un modelo de adquisición y suministro de servicios muy efectivo. Alex Caballero, director de Desarrollo de Negocio de Outsourcing de Atos Origin, por ejemplo, mencionaba otros beneficios como, "la flexibilidad para responder a otras necesidades del negocio que aparecen de forma puntual. Por ejemplo, la gripe aviar. Cuando surgió este problema nosotros utilizamos la solución de escritorio virtual para que los empleados pudieran trabajar desde cualquier lugar. Sin cloud no se hubiera podido montar toda esta infraestructura y menos en tan poco tiempo, habría sido impensable. El segundo gran beneficio es poder utilizar cloud públicas para hacer el I+D de productos. Montar toda la infraestructura necesaria para llevar a cabo la investigación y pagar por ello también es impensable".

Añadía también Lucas Ocaña de Atos Consulting el mensaje del consumo energético. "Cuando se implanta un CPD utilizando virtualización, ya se está minimizando el número de servidores físicos que emiten CO2. Igualmente, cuando se compran nuevos servidores ya son más eficientes energéticamente. El poder apagar servidores cuando no se necesiten también reduce la huella de carbono. Y lógicamente este es un mensaje de que el cloud también es green, ya que consigue una reducción de necesidades de energía y enfriamiento, y una huella CO2 optimizada".

Sin embargo, con todas estas ventajas lo cierto es que en España el cloud computing apenas ha comenzado a despegar, a pesar de los informes de consultoras que señalan que se trata de una de las prioridades de los CIOs. Así lo manifestaba Luis Pezzi de Wolters Kluwer, al señalar que "llevamos mucho tiempo hablando de la nube pero si la implantara me sentiría un pionero. Hablamos mucho pero casos prácticos no veo ninguno".

En este punto, Martín Jurado del Ministerio de Defensa, exponía la problemática de la escasez de una oferta articulada de cloud pública, y aportaba como remedio el diseñar y ofrecer una solución llave en mano. "Hay muchas iniciativas gubernamentales para introducir procesos innovadores en las pymes, por ejemplo. Se hizo mucho esfuerzo en la iniciativa 'Portalpyme' para que este tipo de empresas tuvieran acceso a las TIC. Yo creo que si se proporcionan servicios cloud llave en mano sería un modelo de éxito. No se está articulando una oferta de cloud pública, y que además tenga en cuenta aspectos tan importantes como la seguridad. Podemos ir a un modelo mixto de cloud privada y pública según los aplicativos, pero el core del negocio siempre estará en privado".

Raúl Chico de BT, en cambio, alegaba que "en el entorno de correo electrónico, hay soluciones en la nube desde hace mucho tiempo. Al final va a haber muchos tipos de nubes: de infraestructuras, comunicaciones, soluciones concretas..., y la clave será que las empresas, según su situación particular, puedan utilizar lo mejor de la oferta de nube que haya en el mercado, todo integrado, con sus requerimientos, y conviviendo con su nube privada y entorno legal".

Planificación, paquetización y administración
Dado que implementar un entorno de computación cloud exige una elevada madurez en tecnología, procesos y capacidades, no es tan sencilla la transformación hacia un modelo de cloud computing a nivel interno en una organización, por lo que es conveniente comenzar evaluando la viabilidad técnica y económica de dicho proceso.

Así lo ratificaba Eduardo Méndez de Telefónica: "hay muchos jugadores en el mercado que tienen software como servicio, pero probablemente falta consolidar ofertas sectoriales, paquetizarlo. Hay una oferta tremenda sobre todo en ofimática, de puestos de trabajo gestionados… Pero es necesario estandarizar y madurar el cloud, y estamos my cerca de llegar a ese punto. De todos modos, las empresas que quieran ir a la nube, no sólo tienen que dar pasos de consolidación y virtualización; hay dos cuestiones vitales: el establecer una estrategia, analizar qué pasos dar, qué llevamos, si se monta nube pública o privada…; y lo segundo, poner el foco en la gestión del servicio. Ya hay estándares como la ISO 20000, o la ISO del gobierno. Y todos estos pasos nos permitirán controlar esta infraestructura, cada vez más comoditizada".

A pesar de la escasez de grandes implantaciones de cloud en nuestro país, lo cierto es que se va avanzando gradualmente en el ámbito privado y público. Alex Caballero de Atos reiteraba este avance apuntando que "la Administración Pública está avanzando en cloud para dar servicio a sus consejerías y departamentos. Y en el mundo privado, lo que las pymes se plantean de momento es el software como servicio y no se plantean nada mas aún porque probablemente no hay una oferta completa. Mientras, en gran empresa, todos aquellos que habían entrado en el entorno del utility computing son los que avanzan más rápido hacia un modelo de cloud privada".

Finalmente, Eduardo Méndez ponía punto final a la Tertulia recapitulando que "el cloud es un concepto tecnológicamente maduro. Los proveedores están capacitados pero falta añadir a la oferta las distintas piezas que tenemos, cerrar el paquete y ponerle el lazo. Esa es la madurez que le falta al cloud. Pero, en la segunda mitad de este año y el que viene, habrá una oferta más clara y establecida que nos permitirá saltar esta etapa de desencanto para beneficio de todos".

FUENTE: http://www.computing.es/EncuentrosComputing/201007190021/INFRAESTRUCTURAS-El-cloud-computing-inicia-su-etapa-de-maduracion.aspx
Saludos,

Pide Slim abrir sector energético

19 Julio 2010

Destaca las ventajas de la competencia, como sucede en telecomunicaciones

Carlos Slim Helú pidió que haya inversión privada en el sector energético, como sucede en las telecomunicaciones, en donde hay campo abierto a la competencia.

"El sector de telecomunicaciones es un campo abierto a la competencia en el que la inversión privada está presente; es necesario que hubiera inversión privada y competencia para el sector energético", dijo el multimillonario.

Integrante del grupo asesor de la ONU en temas de energía y cambio climático (AGECC), para analizar alternativas que permitan cumplir los objetivos globales de acceso a energía y eficiencia energética, el empresario agregó que si hubiera inversión privada en el sector energético, se podrían aplicar subsidios cruzados para promover fuentes de energía más amigables como son las renovables.

En esta medida, destacó, se podría incentivar la energía social para acercar a la población marginada a servicios de electricidad y combustibles básicos.

Es el caso, agregó, de la telefonía social o la banda ancha, que deben ser para todos.

"La energía, el agua potable y las telecomunicaciones deben ser universales, con servicios para todos", mencionó el hombre más rico del mundo, según la revista Forbes.

Dichas propuestas son parte del reporte del AGECC, publicado el 28 de abril pasado, en el cual se urgió a la comunidad internacional a proveer acceso universal a los servicios modernos de energía a los 3 mil millones de personas quienes viven en pobreza energética en el mundo, para el año 2030.

Al presentar los avances de la primera reunión del Grupo Asesor de la ONU, su presidente, Kamdeh Yumkella, coincidió en que la libre competencia en el sector energético permitiría incentivar el desarrollo de tecnologías más eficientes en el uso de la energía.
Además destacó la aplicación de un impuesto al carbón, como se ha hecho en otros países como Noruega y Suiza, lo que permitiría apoyar el desarrollo de tecnologías enfocadas a energías renovables.

La Secretaria de Energía, Georgina Kessel, mencionó por su parte, que en el país hay 3.5 millones de habitantes que actualmente no tienen acceso a ningún tipo de energía hacia los cuales se están enfocando programas de sustentabilidad energética mediante energías renovables.

Acciones amigables
* Algunos de los proyectos del programa para dar mayor acceso a grupos marginados
* 2 Hidroeléctricas de bajo almacenamiento en Panamá, con bajos efectos ambientales
* 1 Basurero reconvertido en un parque ecológico, centro educativo en Nezahualcóyotl
* 1 Estación Multimodal para transporte público al Oriente de la Ciudad
* Llevar electricidad con energías renovables a comunidades alejadas

Fuente: Reforma; Negocios, p.3
Autor: Alma Hernández
Publicada: 16 de Julio 2010

FUENTE:
Saludos,

biocombustibles: MEXICO, Planean refinerías de biocombustibles

BIOCOMBUSTIBLES PARA LA AVIACION

Planean refinerías de biocombustibles

19 Julio 2010

Requieren invertir hasta dls. 720 millones. Busca Gobierno satisfacer 15% de lo que demanda la aviación

Para iniciar la carrera en la producción de biocombustibles para la aviación y satisfacer la demanda inicial, el Gobierno de México proyecta la construcción de cuatro refinerías que requerirán una inversión de entre 480 y 720 millones de dólares.

Gilberto López Meyer, director general de Aeropuertos y Servicios Auxiliares (ASA), informó que con una refinería con capacidad para producir 400 millones de litros al año de bioturbosina podría únicamente satisfacer el 1 por ciento de la demanda que existe en el País.

Con cuatro refinerías, destacó, se podría producir hasta 15 por ciento de la demanda, como pretende el Gobierno para la próxima década.
Para la construcción de dichas refinerías, es necesario hacer cambios normativos y en la ley para que los inversionistas privados decidan apostarle a este negocio, manifestó Adrián Fernández, presidente del Instituto Nacional de Ecología.

Sobre el tema Darrin Morgan, director de Estrategia de Biocombustibles Sustentables de Boeing, declaró que la inversión inicial que se haga en las refinerías será cara debido a que la producción inicia.

Mientras que México prepara los trabajos para la producción de biocombustibles para la aviación, el Gobierno federal, a través de ASA, coordina los trabajos para que se realice en este mismo año el primer vuelo de prueba en un avión con matrícula mexicana que utilice biocombustibles.
López Meyer dijo que aún no se determina si sería de una aerolínea comercial o incluso de uso oficial y que se realizan los esfuerzos necesarios para que el vuelo de prueba se haga en 2010 y no en 2011, como se había proyectado inicialmente.

La industria aeronáutica, recordó, contribuye con 1.3 por ciento de todas las emisiones contaminantes al ambiente que produce México.
Alejandro Ríos, director de ASA Combustibles, comentó que es más fácil iniciar la producción de biocombustibles para la aviación porque mientras hay 11 mil gasolinerías en el País, sólo hay 63 estaciones de servicio de ASA.

Aseguró que en el plan de acción que se elabora participan desde productores, empresas, instituciones y diversas dependencias para identificar retos y oportunidades en la materia.

Tan sólo Boeing otorgará recursos para la investigación que se realiza sobre el tema.

Destacó que en el País ya existen empresas interesadas en la producción a gran escala de estas fuentes de energía, como Asideros Globales y Energy JH, entre otras.

Metas cercanas
* En menos de 5 años, México planea producir biocombustibles para la industria aérea.
* 40 Millones de litros anuales de biocombustible espera producir el País para el 2015.
* 700 Millones de litros al año podrían alcanzarse para este año.
* 120 y 180 millones de dólares cuesta una refinería para biocombustible.
* 8.6 Millones de toneladas al año emite México de CO2.

Ya iniciaron
Entidades del País se han adelantado a la producción de nuevas fuentes de energía.

Fuente: Excélsior; Función, p. 4
Autor: ELilián Cruz

FUENTE:
Saludos,

franquicias : Diccionario de la franquicia

Diccionario de la franquicia

Algunas palabras útiles para comprender mejor el sector de la franquicia:

Actividad de los puntos de venta de servicios: todos las actividades hechas dentro y fuera del punto de venta.
Área de influencia: número de personas (de costumbre en miles) que representaran los usuarios de la tienda en franquicia en aperture. En base a este número, se puede presuponer el ingreso economic del franquiciado y estudiar la estratégia para mejorarlo.
Asset management: la gestión estratégica de las inversiones.
Benchmark: el valor de referencia y comparación para un determinado parámetro.
Broker: mediator que entrega los contactos de las franquiciados para espander su red en franquicia.
Centro comercial: un grande, frecüentemente cerrado, complejo commercial que contiene varias tiendas, actividades y restaurantes, de costumbre accesible por las comunes calles de tránsito.
Clientes: los consumidores finales, que compran los servicios y/o los productos/ servicios de los franquiciados.
Código de ética: todos los derechos relativos a una particular categoría profesional de personas. En la franquicia italiana, los franquiciadores tienen que respetar las reglas del Reglamento Assofranchising (Asociación Italiano de Franquicia)
Contrato: acuerdo entre franquiciador y franquiciado que establece derechos y deberes de ambas partes y todas la caracteristicas formales de la fórmula de la franquicia considerada.
Corner: área de un local commercial utilizada como espacio de esposición y venta de productos, que el franquiciador concede al franquiciado.
Facturado: el total de las ventas hechas, IVA excluída, resultado del registro de cargos.
Franquicia (o afiliación comercial): contrato, regido por la Ley n.129/2004, que centra en la colaboración permanente entre el franquiciador, que tiene una profunda experiencia en un sector (industrial, comercial, de servicios) y el franquiciado, empresario independiente que espera aumentar su facturado y la rentabilidad de su empresa.
Franquicia de distribución: supone que el franquiciador haya desarrollado y probado técnicas y métodos de business para vender los productos, que constituyen la experiencia de entregar al franquiciado.
Franquicia de servicios: sistema en el cual el franquiciado no vende algún product, sino ofrece servicios inventados, creados y probados por el franquiciador.
Franquicia industrial: en este sistema los partners, franquiciador y franquiciado, son dos empresas industrials. El primer garantiza al otro la licencia de las patentes de la fabricación y de las marcas, transfiere su tecnología, asegura una asistencia técnica permanente. El segundo fabrica y vende los bienes producidos por su empresa aplicando la experiencia y la técnicacas de venta del franquiciador.
Franquiciado: empresario que, a través de un contrato, está de acuerdo con el sistema de franquicia y se compromete a gestionar su propia empresa de acuerdo con cláusulas específicas.
Franquiciador: empresario que creó el sistema de distribución (franquicia) y, garantizado a otros su experiencia, assume el deber de controlar y coordinar el funcianamento del sistema.
Gross Lettable Area (GLA): la superficie de suelo locable en un centro comercial.
Imágen de la marca: todo lo que pretence a la estética de la tienda y que trae a la marca idealmente, creando una homogeneidad entre todos los franquiciados.
Know How: los conocimientos y habilidades requeridos para hacer algo; conocimiento práctico para una tarea específica.
Layout de la tienda: el arrendamiento de los bienes muebles e inmuebles que una empresa ofrece a una empresa que obtiene la disponibilidad en el mediano y largo plazo, de costumbre con la promesa o la posibilidad de venderlo en su favor al final del contrato.
Location: el lugar donde la tienda está ubicada.
Manual operativo: contiene las nociones fundamentals del proyecto en franquicia, que el franquiciador transfiere al franquiciado previa firma del contrato.
Mark up: el margen de beneficio que el franquiciado tiene que añadir al coste total de producción para determiner el precio de venta de un producto.
Marketing: procesos comerciales para profundizar el conocimiento de los potenciales del mercado de un producto y organizar su venta.
Marketing mix: conjunto de opciones de marketing hechas por una empresa y, más concretamente, la elección de los productos a vender, target a quién dirigirse, politicas de precio, etc.
Master Franquicia: acuerdo con que el franquiciador entrega al franquiciado los derechos exclusives de la franquicia para un cierto territorio a una persona o entidad. Es una forma de contrato utilizada generalmente para empezar una expansion de la cadena de la franquicia en el exterior.
Master Franchisee: el franquiciado que ha obtenido el derecho de sub-franquicia en su zona exclusive, asumiendo las responsabilidades para desarrollar, administrar y controlar la red de afiliados así creada.
Master Franquiciador: el franquiciador garantiza al master franquiciado (previo pago directo o indirecto) el derecho de incrementar su business, estableciendo contratos de franquicia con otros afiliados.
Merchandising: complejo de técnicas utilizadas en una tienda para llamar a la atención de los potenciales consumidores en un cierto product: studio del layout, publicidad, promociones, etc. Estos instrumentos estan entregados por el franquiciador a los franquiciados.
Patente: un documento administrativo que concede al inventor el derecho único de una invención y el derecho de disfrutar de los derechos económicos derivados. Determina también la posibilidad para el titular de la patente de impedir la reproducción y el uso por un cierto tiempo.
Préstamo: acuerdo en el cual una persona garantiza a otra el uso gratuito de un bien para un tiempo determinado.
Punto piloto: nombre dado a una tienda al por menor para la prueba de propiedad del franquiciador, usada para probar el programa antes de su práctica de franquicia. El uso del punto piloto deventa indispensable en una franquicia internacionale, especialmente cuando el franquiciador tiene poco conocimiento del nuevo mercado, sus costumbres y tradicciones.
Retail shop (punto de venta): tienda cuyas características y gestión de imagen tendrian que ser aquellas establecidas en el manual operative y el acuerdo de franquicia.
Return On Investment (R.O.I.): en el sistema de franquicia, indica la rentabilidad del capital invertido por el franquiciado. Está calculado restando la ganancia operativa al total de inversiones.
Regalía: porcentaje requerido por el franquiciador al franquiciado para pagar todos os servicios entregados, incluydos los derechos de signo y marca.
Sell in: conjunto de acciones hechas por el franquiciador para proporcionar a los franquiciados con los productos.
Sell out: venta de los productos a los consumidores finales por los franquiciados.
Stock: surtido y disponibilidad de bienes en una tienda o almacén.
Target: los potenciales consumidores de un bien o servicio específico a los cuales la campaña publicitaria se dirige.
Tasa de entrada: compensación pagada por el franquiciado al franquiciador como concesión gratuita o mediante depósito para contribuir a los gastos de organización para la realización de un programa de franquicia.
Training: la transferencia de conocimientos específicos relatives a la fórmula a través de cursos o sessions hechas directamente en una clase o a través de instrumentos computer/multimedia.
Visual merchandising: creación de pantallas visuals y organización de surtidos dentro de una tienda para mejorar el layout y llamar a la atención del consumidor.

FUENTE:
Saludos,

franquisias:

Al lado de las mujeres

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En la primera reunión internacional sobre la prevención del cáncer del pecho en mujeres jóvenes celebrada en Nápoles a finales de junio, la franquicia de ropa de mujer Camomilla Italia ha participado como patrocinadora. "La marca - afirma la empresa - siempre ha estado atenta y ha compartido las difíciles cuestiones que se refieren al mundo de las mujeres. De hecho, en varias ocasiones ha contribuido a las iniciativas y actividades sociales a nivel local y nacional. La presencia en este evento social es otra manera de apoyar la investigación científica en el cuidado y difusión de una cuestión que afecta a siempre más mujeres menores de 40 años".

FUENTE: http://www.azfranchising.it/es/articulos/al-lado-de-las-mujeres/
Saludos,

Corporatocracia antropotécnica: ¿qué es?

Tras la crisis financiera, la corporatocracia americana se apoderó de gran parte de los recursos mundiales.

Corporatocracia antropotécnica: ¿qué es?

Conoce los detalles del fenómeno que, según Jean-Paul Baquiast, se ha transformado en el nuevo poder mundial y una estrategia de negocios.

Los agentes más activos del mercado mundial son las grandes empresas globalizadas o corporaciones en el sentido del término americano.

Compañías que facturan miles de millones de dólares cada año y que, según Paul Jean-Paul Baquiast, editor de la revista electrónica francesa Automates Intelligents, son capaces de manejar mucho más que sus propias finanzas.

A juicio del periodista cada una de ellas ejerce en su esfera un poder "corporatocrático global" que se impone al conjunto.

¿Cómo se generan?
La evolución darwiniana reciente -el más fuerte sobrevive- ha dado paso al dominio de grandes multinacionales llamadas corporatocracias antropotécnicas.

Estas corporaciones viven de la explotación de las nuevas y tradicionales tecnologías y compiten fuertemente entre ellas, pero también se alían entre sí para destruir las resistencias a su conquista del poder mundial.

Por todo el mundo, esta "corporatocracia tecnológica" reemplaza las antiguas estructuras de la democracia.

Tras la crisis financiera, la corporatocracia americana se apoderó de gran parte de los recursos mundiales. Pero su conquista de los mercados globales está amenazada por China, que posee también su propia corporatocracia.

Aunque su influencia es todavía menor, África está pasando bajo su control.

¿Dónde radica el problema? Según Baquiast, las corporatocracias antropotécnicas se disputan el acceso a los recursos naturales y humanos, lo que provoca conflictos entre ellas, en perjuicio de cooperaciones simbióticas que puedan preservar intereses comunes en un mundo en el cual los recursos son cada vez más escasos.

"Las corporatocracias viven de la explotación de las tecnologías tradicionales que dominan todavía a aquellas que intentan hacerse un lugar desarrollando nuevas tecnologías", dice el periodista.

"No aceptan hacer más que lo que beneficia a sus intereses corporativos", continúa.

Lo peor es que la "relación de fuerza" entre tecnologías puede cambiar sólo al término de crisis de adaptación más o menos violentas.

De este modo, para las nuevas corporaciones antropotécnicas, las regulaciones que hoy rigen (leyes y reglamentos nacionales, tratados internacionales) representan verdaderos obstáculos.

Ello genera también efectos negativos crecientes (destrucción de cohesiones sociales, del medio ambiente) los cuales nadie toma en cuenta, ya que por el momento se trata de costos inducidos no contabilizados.

www.altonivel.com.mx

FUENTE: http://altonivel.com.mx/5028-corporatocracia-antropotcnica-que-es.htmlSaludos,

¿Qué es Business Process Management (BPM)?

Gandolfo Troncoso Salvador

Business process management BPM, Business Process Management o Gestión de Procesos, es un conjunto de acciones integrales, de circuito cerrado y procesos de gestión analítica, apoyada por la tecnología, que aborda todas las actividades de su empresa.

BPM es un facilitador para las empresas tanto en la definición de objetivos estratégicos como en la medición y gestión del cumplimiento de esos objetivos.

Los procesos básicos de BPM incluyen la planificación financiera y operativa, la consolidación y presentación de informes, el modelado, análisis y seguimiento de indicadores claves de rendimiento relacionados con la estrategia organizacional

En Value Add trabajamos para crear una visión y definir un programa de BPM en su organización. Ya sea empezando o mejorando la infraestructura ya existente, el objetivo es proporcionar una hoja de ruta específica para orientar sus estrategias, planes y actividades.

El compromiso adquirido con el cliente, se basa en el respeto por su actual estructura, proporcionando una guía que llevará paso a paso a su organización a una mejora en sus procesos. Es importante saber lo que implica un cambio en los procesos de negocio, por lo que trazar un plan implica metas alcanzables para lograr el éxito del mismo.

Metodología del Business Process Management

Mediante la aplicación de una metodología de BPM, su empresa logrará:

Reducción de costos
Control Interno
Mayores utilidades
Ventajas competitivas
Aumento de la Satisfacción de sus Clientes

Otro valor agregado de BPM es que ofrece una solución completa, que abarca todas las etapas de un proceso de negocio: análisis, desarrollo, ejecución y monitoreo de los procesos.

La disciplina BPM tiene implicancia en 4 aspectos del negocio:

Estrategias
Governance (Administración y Control)
Estructura Organizacional (Organization)
Cultura

La aplicación de BPM trae consigo una serie de beneficios para las empresas, además de los enumerados precedentemente. Los casos en los cuales se ha utilizado BPM, han reportado beneficios que van desde la mejora en las capacidades de dirección de la firma, pasando por la reducción de obstáculos al momento de reaccionar ante cambios del mercado, hasta adquirir mayor capacidad de análisis sobre el desempeño de la empresa.

Los siguientes son otros beneficios identificados:

Visibilidad de los procesos de la empresa.
Mayor flexibilidad y agilidad para adaptación al cambio.
Posibilidad de integrar la información dispersa del negocio en diferentes sistemas.
Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los objetivos estratégicos.
Adquirir la habilidad para diseñar, simular y monitorear procesos de manera automática y sin la participación de usuarios técnicos.
Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades ineficientes en menores costos a través de uso de tecnología enfocada en procesos.
Reducir costos futuros de integración y mantenimiento al adquirir tecnología ya preparada para abordar el cambio.
Mejorar el conocimiento de las funciones y atribuciones de cada puesto de trabajo.

Lograr estos beneficios es el resultado de la aplicación metódica de prácticas de gestión, de la implementación y adopción de formas de operar automatizadas y estratégicamente seleccionadas. La aplicación de tecnología dentro de BPM es llamada BPMS o Suites de BPM, a modo de ejemplo podemos mencionar:

Oracle SOA Suite
IBM BPM
BEA AquaLogic BPMS
BizAgi

¿Por qué es importante BPM para usted?

Sin BPM, usted está en riesgo; la visibilidad de los resultados financieros históricos ya no es suficiente, la demanda interna por planificación estratégica, así como factores externos, requieren de un análisis a futuro. Sin una estrategia de BPM puede estar operando a ciegas en el mundo acelerado e implacable de hoy.

BPM es fundamental si se va a responder a los siguientes tipos de desafíos:

A) Mercado Competitivos

La normativa y las presiones competitivas se han intensificado, aumentado la necesidad de implementar una solución BPM eficaz. Estas soluciones son esenciales para la supervivencia y el éxito de su empresa.

B) Necesidad de procesos repetitivos y predecibles

La necesidad de procesos repetitivos y predecibles para la gestión del desempeño es una razón clave por la que muchos líderes de negocios han buscado con un vigor renovado las mejores soluciones de rendimiento de gestión en su clase. El BPM le ayudará a establecer estos procesos.

C) Consolidación de los datos

El BPM y BPMS ayuda a su empresa al consolidar la información en un repositorio, permitiendo a todos a trabajar desde el mismo conjunto de datos.

D) Necesidad de indicadores no financieros

Cada vez es más importante hacer un seguimiento a aspectos no financieros de los resultados corporativos. Las empresas han aumentado cada día más su interés por la importancia de las métricas no financieras, tales como:

La satisfacción del cliente
Calidad de productos y/o servicios
Rendimiento operativo,

Estas métricas son conductores críticos o importantes para el éxito y el BPM permite acumular y analizar estos datos.

E) Alineación de los empleados con los objetivos corporativos

Un sistema de BPM puede ayudar a su empresa fortalecer los vínculos entre sus objetivos estratégicos y los indicadores que le dan soporte.

Mejorar la comunicación entre sus departamentos y entre sus empleados, logra una mayor alienación de todos hacia los objetivos estratégicos de la organización.

BPM en la práctica

A través de un ejemplo básico de la Recepción de Documentos, queremos demostrarle como BPM es la mejor forma de lograr el funcionamiento óptimo de una empresa, lo anterior mediante el análisis, documentación y optimización de los procesos existentes:

Situación Actual:

Recomendación de mejoras en el proceso (buenas prácticas)

Como segunda etapa se debe generar el mapa de proceso, pero, esta vez con las recomendaciones de mejora contenidas en las "mejores prácticas".

Mediante la aplicación de Buenas Prácticas, el proceso anterior entregará a la Empresa:

Seguridad en el control de documentos
Evitará pérdidas de tiempo
Un proceso controlable y ágil
Mejorará la relación con Proveedores
Optimizará funciones

Value Add es fundada el año 2000 por el Ingeniero Civil Sr. Salvador Gandulfo Troncoso, quien cuenta con una vasta experiencia en management y gestión de empresas, con dos PhD. en la UCLA y un Master of Science en la Universidad de Nueva York.

La creación de Value Add se dio como una respuesta a la necesidad de las Empresas de aplicar las "Mejores Prácticas" a sus procesos y lograr así una mejora sustancial en sus resultados.

A comienzo del año 2010 el 50% de la propiedad de Value Add es adquirida por capitales extranjeros, a través de Global Risk Chile Ltda, con el objetivo de dar un gran impulso a los requerimientos de servicio, certificaciones que los mercados internacionales demandan a las empresas de bienes y servicios en Chile.

Es así, como Value Add se convierte en una Empresa dedicada a brindar asesoría en Business Process Management (BPM) y Business Intelligence (BI), bajo una metodología propia, herramientas de punta y con profesionales de excelencia. Más info en www.value-add.cl.

http://managersmagazine.com/index.php/2010/07/que-es-business-process-management-bpm/#more-4703

FUENTE:
Saludos,

EMPRESA FAMILIAR: EL VALOR DE LA EMPRESA FAMILIAR

EL VALOR DE LA EMPRESA FAMILIAR

Lucio A. Muñoz*

John L. Ward, profesor de Kellogg School of Management y experto internacional en empresas familiares, afirma que el 60% de los fallecimientos de este tipo de empresas se deben a conflictos familiares o relacionados con la propiedad. No obstante, la identidad de la familia empresaria constituye la principal ventaja competitiva, el verdadero valor diferencial y el motor del desarrollo de la empresa familiar. Consecuentemente lo anterior, la perdurabilidad de la empresa familiar se basa, fundamentalmente, en la gestión óptima del equilibrio entre el aspecto emocional, es decir, las relaciones interfamiliares, y la dirección estratégica de la compañía.
Merck, la empresa farmacéutica más longeva del mundo, fue distinguida por la prestigiosa escuela de negocios suiza IMD, en el año 2009, como una de las empresas familiares de referencia en función de sus buenas prácticas empresariales, 300 años de historia y 12 procesos sucesorios avalan la trayectoria de esta compañía germana. El objetivo de continuidad, implicando a 12 generaciones en el proyecto y transmitiendo a las mismas los valores, la misión y la visión de la empresa y de la familia, ha sido uno de los valedores del éxito de Merck.
En España, empresas familiares como Codorníu, fundada en 1551, o el Grupo Osborne, creada en 1772, han demostrado, generación tras generación, que las fortalezas de la empresa familiar compensan, con creces, sus debilidades. Un reciente estudio del IESE, patrocinado por una empresa familiar, Grupo Catalana Occidente, demuestra que las empresas familiares son más longevas que las no familiares.
«Hay que dejarles a los hijos lo suficiente para que hagan algo valioso pero no tanto como para que no hagan nada en la vida», estas palabras pertenecen a Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway. El «Oráculo de Omaha», tal como se conoce a este magnate inversor, sin duda, conoce la relación entre psicología humana y gestión, binomio que cobra especial importancia en la empresa familiar, principalmente, en los procesos de sucesión.
El relevo generacional representa uno de los procesos más complicados de gestionar en la vida de una empresa familiar, a tal efecto, la preparación y la formación del sucesor es vital, igualmente, es absolutamente necesario, al respecto, diseñar un Plan de Sucesión y planificar un Protocolo. En base a ello, la profesionalización en la gestión se hace imprescindible, el profesional más cualificado debe hacerse cargo de la dirección de la compañía, si procede del entorno familiar, mucho mejor, en caso contrario, se nombrará al margen del núcleo familiar. Del mismo modo, estructurar la organización mediante tres órganos de gobierno, Consejo de Familia, Consejo de Administración y Comité de Dirección también es aconsejable.
Cuando la planificación de la sucesión no constituye una prioridad pueden surgir problemas internos en la empresa familiar, casos como el de Gullón o Grupo Eulen, año 2010, refrendan esta teoría, las luchas entre padres e hijos por el poder y el control se suceden, actualmente, en estas dos compañías.
Si el conflicto familiar se hace insostenible, la venta de la compañía se postula como una vía de solución, Fontaneda, Panrico, Cuétara, Cortefiel, etc, siguieron este camino. Lladró, en cambio, optó por repartir los diferentes negocios sectoriales de la empresa entre los hermanos. La alternativa de vender todas las participaciones accionariales a un hermano fue la que se adoptó en Cirsa. Estos ejemplos ilustran la razón por la cual de cada 100 empresas familiares sólo 30 consiguen llegar a la segunda generación y apenas 5 son gestionadas por los nietos del fundador.
A pesar de su especial problemática e idiosincrasia, las directrices de gestión que identifican a la empresa familiar, tales como, el apalancamiento no excesivo, el crecimiento sostenible, la asunción moderada de riesgos, la gestión a largo plazo, la optimización de costes, etc., la fortalecen, por ello, cuenta con mayores garantías para superar la crisis que la empresa no familiar.
*socio director de Eurogroup Human Resources y consultor de Hay Group

FUENTE:
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El próximo escenario global. Desafíos y oportunidades en un mundo sin fronteras

Kenichi OHMAE

El próximo escenario global. Desafíos y oportunidades en un mundo sin fronteras

Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2005, 350 p.

Este libro sobre la empresa dentro del mundo globalizado de hoy marca una variante

con respecto a otros libros recientes sobre el mismo tema.1 Su autor es un economista

japonés y marca una diferencia como veremos. Sin embargo, Ohmae tiene un largo

historial en empresas occidentales (McKinsey & Company) y en conocidos centros

académicos (UCLA, Wharton). El autor era altamente reconocido en Occidente no sólo

por sus libros sino además por su capacidad empresarial.

Sin embargo el objetivo principal de su último libro es descalificar el estado-nación.

Según él, éste prometía mucho en el siglo pasado pero actualmente – cuando la

economía globalizada se impone - su persistencia política y jurídica es discutible. Más

aun, él estima que los controles fronterizos pueden dañar a los estados, pues

retardan el desarrollo humano al imponer compartamentalizaciones a las destrezas

humanas y a los mercados. El símbolo es la frontera, sus guardias uniformados que

verifican documentos y a veces protegidas por barricadas. Pero ¿esas fronteras son

capaces de controlar el Internet?

Para el autor el mundo ha avanzado. Lo que antes era progresista hoy se torna en

parroquial y centrado en sí mismo, incapaz de abrirse a nuevos horizontes. Al

contrario, lo regional se torna progresista y mirando a futuro. En el siglo XXI el Estadonación

en sí mismo sería antiprogresista y al contrario las regiones del Estado –

aunque no todas – que se desarrollan hacia fuera, son móviles y operan en una

perspectiva sin fronteras. En efecto, piensan en Estados que son amalgamas de

regiones, aunque no todas. Es decir el mundo ha cambiado en este nuevo siglo debido

– aunque no sólo - a aperturas y atajos tecnológicos. Las regiones – no todas – tienen

movilidad hacia fuera y piensan en una perspectiva global y sin fronteras. Por eso la

economía global tiende a disciplinar a los gobiernos y a fortalecer a las regiones

tratando de superar las aun numerosas disputas de fronteras.

El autor cree que las fronteras continuarán aunque se debilite el Estado-nación. No se

puede concebir que éste sea reemplazado por un mundo monocultural.2 Mira al Japón

de hoy donde el área metropolitana de Tokio, tiene un PBI de US$1.5 trillones, el

tercero del mundo, pero goza de escasa emancipación del gobierno central. Estados

Unidos, país federal, favorece la emancipación, hasta un cierto grado, de las regiones.

Citemos el ejemplo de San José y de Austin, ciudades que son polos de desarrollo

tecnológico. En Europa están las transformaciones económicas que han puesto en la

punta a países pequeños como Irlanda y Finlandia dentro de la Unión Europea.

1 Los libros recientes sobre estos temas son La tierra es plana de Thomas Friedman ( ) y Cómo

hacer que funciones la globalización de Joseph E. Stiglitz (2006 ).

2 Hace una incursión en la historia que las regiones que surgieron en la Europa medieval. Por

ejemplo Venecia que evolucionó hacia un imperio, la Liga Hanseática y otros.

Al parecer el tamaño de un país región es importante para el desarrollo económico

pero no crucial. Lo que cuenta es el estado de ánimo de la región, lugar bueno para

hacer negocios pero también atractivo para vivir. En China hay muchas regiones

irreconocibles si uno las compara con cinco años atrás. Lo mismo en India, donde

ciudades como Hyderabad y Bangalore están transformadas por la modernidad en

contraste con los cientos de millones de pobres viviendo, y con hambre, de la

agricultura.

Gonzalo Arroyo S.J

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E ESPAÑA: Microsoft se alza como la mejor empresa para trabajar en España

Microsoft se alza como la mejor empresa para trabajar en España

Desbanca por primera vez a La Caixa en el ranking Merco Personas

12/07/2010 Microsoft desbanca por primera vez a La Caixa en el ranking de mejores empresas para trabajar en España (Merco Personas) que se elabora anualmente y que hoy se presenta en Esade Madrid. El sector tecnológico en general gana posiciones en el atractivo para trabajar y Google en particular consigue ascender a la séptima posición del ranking.

También empresas como el Santander y Mercadona mejoran en el ranking y logran el tercer y cuarto puesto, respectivamente, el mejor resultado para estas dos compañías a lo largo de los cinco años desde que se publica el monitor. Iberdrola desciende a la quinta posición, tras un gran ascenso el año anterior al tercer puesto, pero se mantiene entre las cinco mejores. El Top 10 lo forman:

1. Microsoft
2. La Caixa
3. Santander
4. Mercadona
5. Iberdrola
6. BBVA
7. Google
8. Telefónica
9. El Corte Inglés
10. Repsol

Por sectores, los principales cambios se producen precisamente en el sector bancario (el Santander supera al BBVA con respecto a 2009), en el de construcción e infraestructuras (Ferrovial pasa por delante de ACS), químico (Dow asciende al primer puesto por delante de Basf y Bayer) y escuelas de negocios (ESADE supera al IE).

Hay tres sectores de actividad que dominan las mejores posiciones de Merco Personas año tras año a la hora de atraer y fidelizar talento: consumo, banca y tecnología. Las empresas de estos sectores ofrecen un mayor atractivo para los empleados y logran, además, ser las preferidas por todos los públicos que opinan en Merco.

Las preferencias de los diferentes públicos
La evaluación de Merco Personas es realizada por empleados de las compañías, estudiantes universitarios de último curso de carrera, antiguos alumnos de escuelas de negocios, directores y expertos en gestión del talento y población general.

En 2010, para los empleados, la mejor empresa sigue siendo La Caixa, pero Google se aúpa al segundo puesto. Telefónica es la tercera. Para los universitarios, Microsoft es la preferida, seguida de BBVA y Santander. Los alumnos de las business school elevan a Google directamente a la primera posición, con Microsoft a la zaga. Finalmente, los directores y expertos en talento prefieren también a Microsoft y al Santander, y la población general a Mercadona y El Corte Inglés.

Un dato significativo es el de empresas que no aparecen en el top 10 general, pero sí en los rankings por públicos: Caja Madrid consigue ser 10ª para los empleados, Sony, Coca-Cola e IBM son relevantes para los universitarios, también Coca-Cola, Apple y Acciona para los antiguos alumnos de BS, Sanitas, Ikea y Repsol para los profesionales de talento, y la ONCE, Renfe, Nestlé, Grupo Volkswagen e Iberia para la población general.

La entrada más significativa la protagoniza Apple
Entre las variaciones más significativas de la 5ª edición de Merco Personas destaca la subida de más de 30 puestos de General Electric, de 22 de la ONCE, de 20 de la farmacéutica Lilly, de 19 de la eléctrica Schneider, y de 18 de Ikea. Además, hay 13 compañías que se incorporan en 2010 al ranking. La entrada más significativa se produce de nuevo en el sector tecnológico: Apple escala a la posición 34, mientras que en años anteriores no había logrado nunca estar en el Top 100. También acceden Grupo Volkswagen, Grupo Siro, Everis y Mondragon, entre otras.

El acto de presentación de Merco Personas tendrá lugar hoy a las 10:00 horas en el auditorio de Esade Madrid y contará con la presencia del director general corporativo de Recursos Humanos de Telefónica, Óscar Maraver, quien ofrecerá una conferencia sobre reputación y talento. Justo Villafañe, director de Merco y catedrático de la Universidad Complutense de Madrid, presentará a continuación los resultados correspondientes a 2010

FUENTE: http://www.equiposytalento.com/noticias/2010/07/12/microsoft-se-alza-como-la-mejor-empresa-para-trabajar-en-espana
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RSE ESPAÑA : Forética celebra el curso `RSE: tendencias y retos para la empresa sostenible del 2020´

Forética celebra el curso `RSE: tendencias y retos para la empresa sostenible del 2020´

Más de 30 expertos se reúnen para tratar presente y futuro de la responsabilidad empresarial

19/07/2010 Forética ha celebrado su VI Curso de Verano de Forética, celebrado durante la pasada semana, que bajo el lema ´RSE: tendencias y retos para la empresa sostenible del 2020´ ha reunido a una treintenta de ponentes y expertos sobre la Responsabilidad Social Empresarial, así como a unos 60 estudiantes, con el fin de conocer los caminos a seguir en la RSE.

El curso ha servido para analizar diversos puntos de la Responsabilidad Social Empresarial, como por ejemplo sentar las bases de la misma y conocer el camino hecho hasta ahora en este campo; conocer la actividad comunicativa extrafinanciera o reporting RSE; retos medioambientales a lograr; relaciones con la comunidad y grupos de interés externos; y por último la gestión de la diversidad.

El acto de clausura ha contado con el Secretario General del Grupo Parlamentario Socialista en el Parlamento Europeo, Ramón Jáuregui, cuya intervención ha servido para conocer la realidad del sector enfocado hacia los consumidores: ´El consumidor castiga los errores de las compañías, pero no premia suficientemente sus esfuerzos´.

La semana ha contado con un elenco de ponentes de primer orden, pertenecientes a empresas punteras en la RSE. Por ejemplo han participado destacados responsables del tema como Juan Cardona, director General del Foro de Reputación Corporativa; Montserrat Tarrés, directora de Comunicación de Novartis; Juan Luis Martín Cuesta, director de Calidad y Desarrollo Sostenible de Renfe o Manuel Marín, ex presidente del Congreso y presidente de la Fundación Iberdrola.

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Juan Bennett Urrutia asume como director del Instituto de Previsión Social

El ingeniero civil industrial Juan Bennett Urrutia asumirá el próximo 16 de agosto como director provisional y transitorio del Instituto de Previsión Social (IPS), en reemplazo de Labibe Yuhma, quien renunció de forma consensuada al cargo el pasado 15 de julio.

La Ministra del Trabajo y Previsión Social, Camila Merino, agradeció el gran aporte de Labibe Yuhma en la aplicación de los aumentos de beneficios previsionales que se han venido aplicando en los últimos años. La ingeniera comercial -que asumió como directora del IPS en marzo de 2009- se dedicará a una serie de proyectos en el sector privado.

Juan Bennett realizó sus estudios superiores en la Universidad Católica, y se desempeñó como director del Registro Civil entre 1980 y 1982. Posteriormente lideró empresas de servicios informáticos en Chile y el resto de Latinoamérica.

Posteriormente, fue decano de la facultad de Ingeniería de la Universidad Andrés Bello (2000-2006), fundador y gerente general de Agrícola Cerrillos de Tamaya (1992-2007), y decano de la facultad de Ingeniería de la Universidad San Sebastián.

"Es para mí un honor y un gran desafío dirigir el Instituto de Previsión Social. El mandato es hacerlo más ágil, eficiente y modernizar todos sus procesos. Queremos que los servicios de pago funcionen de manera óptima, y para ello trabajaré codo a codo con la Ministra Camila Merino y con el Subsecretario de Previsión Social, Augusto Iglesias", dijo el nuevo director del IPS, quien ocupará el cargo de forma provisional y transitoria mientras se desarrolla el concurso de Alta Dirección Pública para proveer esta vacante.

Por su parte, la Ministra del Trabajo y Previsión Social, Camila Merino, afirmó que "estamos muy satisfechos de que profesionales de el nivel de Juan Bennett estén dispuestos a ingresar al servicio público, y sobre todo a hacerlo a través de un concurso de Alta Dirección Pública. Esperamos que esta incorporación incentive a otros profesionales para que se incorporen a esta manera de servir al país. Juan Bennett nos ayudará en uno de nuestros grandes desafíos: modernizar y hacer más eficiente el funcionamiento del Instituto de Previsión Social".

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Ministerio de Agricultura decreta Emergencia Agrícola en tres comunas de la región de Aysén

El Ministro de Agricultura, José Antonio Galilea, firmó esta mañana la resolución exenta que declara en emergencia agrícola las comunas de Coihaique y Río Ibáñez, en la provincia de Coihaique, y la comuna de Río Ibáñez, en la provincia de General Carrera.

La autoridad señaló que tras una primera evaluación de los informes entregados por los funcionarios del Ministerio en la zona, y por el Subsecretario de Agricultura, Álvaro Cruzat, quien se encuentra en terreno, el Gobierno ha decidido, dado los perjuicios que está sufriendo la población rural y sus emprendimientos agrícolas, decretar la emergencia agrícola.

Galilea indicó que la declaración de emergencia agrícola permite entregar ayuda especial a los agricultores afectados y focalizar de mejor medida los instrumentos de fomento que tiene el Ministerio en la zona afectada, como también coordinar la acción con otros organismos del Estado.

El Ministro agregó que, junto con ello, el Ministerio de Agricultura entregará a través del Indap 1.000 bonos de emergencia, con un tope individual de 220 mil pesos cada uno, los que serán endosados para la compra de concentrado de alimentos e insumos veterinarios, entre otros.

El secretario de Estado sostuvo que estos 1.000 bonos atenderán a todos los agricultores beneficiarios de Indap de la zona afectada, los que representan el 75 % del total de los agricultores en el área.

Los bonos se distribuirán en 250 para Río Ibáñez y 750 para Coihaique. En total, se atenderá a 42 mil bovinos, 44 mil 500 lanares y 2.200 equinos, puesto que los animales afectados representan un 40% del total de la masa ganadera afectada de las comunas con problemas.

Asimismo, Indap ha acordado la prórroga y renegociación de instrumentos con vencimiento hasta el mes de septiembre. Se estima que un total de 159 pequeños productores podrán acogerse a esta medida, cuyo costo estimado alcanzará a los 140 millones de pesos.

Según precisó el Ministro Galilea, "lo que queremos como Minagri es brindar un bono para que los productores se sientan más tranquilos y utilicen sin temor el alimento que tienen guardado, sabiendo que les puede ser repuesto, y ayudar así a la situación en que se encuentra el ganado", precisó.

El titular de Agricultura dijo también que el Ministerio está esperando evaluar la entrega de otros instrumentos de ayuda una vez que sea posible hacer un catastro definitivo de los efectos de la nevazón, esto es, cuando se regularice la situación climática.

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Ministerio de Agricultura decreta Emergencia Agrícola en tres comunas de la región de Aysén

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