por
Martí Saballs Pons
En 'World 3.0', Pankaj Ghemawat se aboga por una mayor integración para todos.
Los intentos para arreglar el mundo desde posiciones académicas han florecido en los últimos años por razones de sobra conocidas. Dentro de las respuestas dadas ha nacido una nueva visión utópica, donde las relaciones entre estados y ciudadanos sean respetuosas, desde la libertad, la tolerancia, la competencia, la responsabilidad, las diferencias identitarias y sociales.
No resulta difícil simpatizar con la propuesta de Pankaj Ghemawat. Profesor de Estrategia Global del IESE y exprofesor de Harvard Business School, Ghemawat es uno de los pocos gurús en mayúsculas que difunden su doctrina por el mundo. Su recorrido profesional y su cosmopolitismo sin duda han influido en unas posiciones en las que sólo recalcitrantes proteccionistas de ultraizquierda o ultraderecha pueden oponerse.
Pero, para lograr este nuevo mundo 3.0, como lo bautiza, los líderes mundiales (ya sean empresariales o políticos) deben hacer los deberes. No sea que regresemos al mundo 0.0, 1.0 o al excesivamente magnificado 2.0, donde las raíces locales quedarían totalmente liquidadas por las globales.
Aplicar la simbología web, de la que empieza a abusarse demasiado, le sirve al autor del ensayo para analizar de dónde venimos y dónde estamos. Un motivo perfecto para defender que no somos tan globales como parece. En una crítica velada al libro El mundo es plano de Thomas Friedman en el que empieza contando las barreras burocráticas y comerciales que aún existen en la frontera entre Canadá y Estados Unidos, una de las más porosas del mundo. "El mundo está semiglobalizado hoy y lo seguirá siendo en el futuro", resume.
La pregunta es ¿cómo? La respuesta es creando un ciudadano y una empresa enraizada y cosmopolita al mismo tiempo. Si, para acabar de redondear, los estados observan sus relaciones comerciales sin temores, con transparencia y fijando unas reglas básicas, el mundo estará cerca de ser perfecto.
Una receta de realismo
Con todo, Ghemawat ofrece una receta de realismo. No todas las empresas son iguales ni tienen la misma experiencia. Los aprendizajes no pueden hacerse a tontas y a locas. Sobre todo en aquellas compañías que, por seguir la estampida o debido a modas, quisieron ir a vender a 10.000 kilómetros de distancia antes de hacerlo al lado de casa y sin tener los recursos preparados.
Si una empresa quiere triunfar en otros mercados, no puede empezar la casa por el tejado. Debe analizar sus relaciones culturales, administrativas, geográficas y económicas; sin olvidar que "lo que está lejos y lo que está cerca depende de dónde estás y de cómo entiendes el mundo." Hay que ser coherente y evitar despistarse.
Claro que si una empresa decide apostar por estar en todo el mundo, deberá pensar en crear una organización y unos equipos humanos pertinentes. Los conquistadores sólo salen por generación espontánea una vez cada equis tiempo. En el caso de las grandes empresas, las soluciones que pueden emprender pasan por potenciar la diversidad cultural y geográfica en lo alto de las organizaciones hasta la descentralización de las operaciones.
En estos casos, Ghemawat expone ejemplos de las grandes multinacionales, de IBM a General Motors, que han repartido por el planeta sus estructuras directivas y productivas. Sólo así será posible enraizarse en el territorio.
También ocurre con el consumo. Y no sólo de automóviles, donde las marcas adoptan sus modelos dependiendo de los mercados. La cadena McDonald's ha adaptado su clásica oferta a la comida típica de cada país. En medios de comunicación, algo similar ha pasado con la oferta televisiva del canal MTV: más sexy en Brasil y más elegante en Italia.
¿Y respecto a las personas? Ghemawat propone al lector que realice una encuesta para saber si cumple con el protocolo del mundo 3.0. Si pudiera realizarse a todo el mundo, incluso sólo en los países de la OCDE, seguro que los resultados estarían mucho más alejados del cosmopolitismo respetuoso de lo que pensamos.
Aunque no se considera un especialista en el sector financiero, Pankaj Ghemawat no evita dar un breve recetario sobre qué hacer con el movimiento de capitales. Al fin y al cabo, el dinero –¡y la deuda colateral en que incurre!– ha sido y es el bien más globalizado que existe. Diversificar el riesgo geográficamente, acentuar las alarmas, establecer sistemas de frenos para atenuar los excesos del mercado, crear reservas estratégicas que puedan servir de almohadas y diseñar redundancias sin miedo.
Los gobiernos deberán establecer una regulación no invasiva y coordinar acciones para controlar los desequilibrios de capital que puedan crearse entre los países como efecto de los movimientos financieros. Para cerrar, el profesor del IESE envía un recado a sus lectores: "La mejor forma de ser un ciudadano global es construir puentes a través de las diferencias culturales, geográficas y económicas, incluso allí donde los mercados no pueden hacerlo." Demasiado bonito. ¿O no?
España un país donde es difícil ser empresario
Para promover la productividad hay que reducir las barreras para crear negocios, entre otras medidas. España, según el Banco Mundial, ocupa la posición 150 entre 180 países con más dificultades para ser empresario. El profesor Ghemawat considera que la destrucción de empresas medianas es el peor indicativo económico del país. ¿Por qué?. "El gobierno español está mucho más preocupado por las grandes empresas que por las pymes. A finales de 2010, el presidente Zapatero se reunió con los representantes de las 37 mayores empresas, que representan un 5% del empleo."
Para Ghemwat, los subsidios –sobre todo al sector del automóvil y la construcción– y las ayudas a la innovación han ido destinadas en exceso a los grandes sectores y se han olvidado de las pequeñas firmas. "En España no ha habido crecimiento en productividad desde 2000. Es muy difícil imaginarse un escenario de empleo robusto sin que la productividad repunte."
¿Quién piensa que cada vez hay menos competencia? Del automóvil a Microsoft
Una de las leyendas urbanas más socorridas contra la globalización es decir que cada vez hay más concentración de industrias y menos competencia. Gemawhat demuestra que estos temores son infundados. Pone como ejemplo la industria del automóvil. En 1920, una empresa (Ford) contaba con el 50% de la cuota de mercado del sector; en 1950 eran dos; en 1970 sumaban cinco y ahora son seis. "La integración comercial entre los países ha aumentado la competencia a nivel global. Además, con la aparición de grandes compañías en países emergentes como China e India, tendemos hacia una mayor oferta en los próximos años.
Un análisis realizado sobre diez sectores distintos concluye que de once sectores analizados, de 1980 a la actualidad, sólo ha habido un aumento considerable de concentración en los sectores de bebidas gaseosas y de aluminio; y ligero en petróleo, acero, cemento y papel; aunque sin llegar a controlar el 20% las principales firmas. En materias primas, las industrias mineras de hierro y cobre han ganado en competencia; aunque no tanto como las aerolíneas.
Ghemawat estima que el principal creador de competencia estos años ha sido la tecnología, que ha roto oligopolios en sectores que parecían inmunes a una mayor competencia como las telecomunicaciones y el software. De hecho, cuenta que cuando Microsoft estaba siendo perseguido por prácticas de monopolio a finales de los noventa, estaba naciendo Google; Facebook y Twitter no existían; Apple no levantaba cabeza y los sistemas operativos abiertos eran usados por una minoría de expertos. Lograr mejorar y aumentar la competitividad a niveles locales y globales es una responsabilidad de los gobiernos, que deben apoyar y abrir, pero sin intervenir.
