jueves, julio 16, 2009

agriculturablogger: La FAO valora positivamente la Iniciativa para la Seguridad Alimentaria del G8

La FAO valora positivamente la Iniciativa para la Seguridad Alimentaria del G8

Asegura que los 20.000 millones de dólares acordados suponen un "cambio esperanzador" frente al hambre

  • Fecha de publicación: 13 de julio de 2009

Los 20.000 millones de dólares incluidos en la Iniciativa para la Seguridad Alimentaria del G8 suponen un "cambio esperanzador" de política a favor de las víctimas del hambre y la pobreza, aseguró el Director General de la Organización de la ONU para la Agricultura y la Alimentación (FAO), Jacques Diouf, que valoró de forma positiva esta medida.

"El comunicado conjunto de L'Aquila sobre seguridad alimentaria mundial marca un cambio de política esperanzador y que acogemos con agrado para ayudar a los pobres y hambrientos a producir sus propios alimentos", señaló Diouf, dirigiéndose a los países del G8. "Se trata de lo mismo que la FAO ha estado defendiendo desde hace años sin éxito", apuntó Diouf.

Y es que la reunión del G8 acordó movilizar 20.000 millones de dólares en tres años en una estrategia integral centrada en el desarrollo agrícola sostenible. El responsable de la FAO expresó su confianza en que los mandatarios del G8 conviertan efectivamente ese compromiso en acciones concretas. "Estoy convencido de que cumplirán con lo pactado, no sólo por consideraciones éticas, si no también por argumentos económicos sólidos, y por último pero no menos importante, para asegurar la paz y estabilidad en el mundo", añadió el Director General de la FAO.

La comunidad internacional de donantes debe dedicar "tan pronto como sea posible" el 17% de la Ayuda Oficial al Desarrollo (AOD) a la agricultura, reclamó Diouf, que recordó que este fue el nivel de inversiones que salvó a Asia y Latinoamérica de la amenaza de la hambruna en la década de 1970. Ahora se necesita un nivel similar de recursos para alimentar a los más de 1.000 millones de personas que sufren hambre y garantizar que la población mundial, que alcanzará los 9.000millones de personas en 2050, cuente con suficientes alimentos, explicó.

Diouf indicó por otra parte que entre los próximos 16 al 18 de noviembre tendrá lugar en la sede de la FAO en Roma una nueva cumbre mundial sobre la alimentación, la tercera tras las reuniones previas de 1996 y 2002. Sus objetivos serán lograr un amplio consenso para la erradicación del hambre, una mejor gobernanza del sistema agrícola mundial y en políticas y programas para garantizar la seguridad alimentaria mundial.


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agriculturablogger: Secuencian el genoma de una bacteria que servirá como modelo para los estudios de fijación de nitrógeno en plantas

Secuencian el genoma de una bacteria que servirá como modelo para los estudios de fijación de nitrógeno en plantas

Este proceso tiene gran importancia en agricultura y podría aportar soluciones para la crisis alimentaria

  • Fecha de publicación: 14 de julio de 2009

Un equipo internacional de investigadores, entre ellos varios españoles, ha conseguido secuenciar el genoma de "Azotobacter vinelandii", una bacteria versátil que vive en el suelo y que está considerada como un organismo "modelo" para los estudios de fijación de nitrógeno, informó la Universidad Politécnica de Madrid (UPM). Este proceso se considera fundamental para la biosfera y de gran importancia aplicado en agricultura, donde se le considera clave para la solución de la crisis alimentaria y energética, explicó la UPM.

Publicado en el número de julio de la revista "Journal of Bacteriology", este trabajo aporta información genética que ayudará a comprender mejor la biología de este microorganismo, su implicación en el proceso de fijación de nitrógeno y sus aplicaciones en biotecnología para la producción y caracterización de proteínas sensibles al oxígeno. Esta bacteria está considerada como un organismo modelo para los estudios de fijación de nitrógeno, el proceso mediante el cual el nitrógeno atmosférico, una molécula muy estable y poco reactiva, se transforma en amonio, que puede asimilarse fácilmente por las plantas y los animales.

La fijación biológica de nitrógeno la llevan a cabo exclusivamente las bacterias diazotróficas, que juegan un papel fundamental en el ciclo biogeoquímico del nitrógeno y que proporcionan el único aporte biológico de nitrógeno fijado a la biosfera, tanto para compensar las pérdidas causadas por la desnitrificación como para reponer las pérdidas de nitrógeno en suelos causadas por la práctica agrícola, señaló la UPM. Además, "A. vinelandii" es notable entre los diazotrofos ya que es un organismo estrictamente aeróbico que lleva a cabo una reacción estrictamente anaeróbica y sensible al oxígeno.

Los científicos españoles que han participado en el trabajo, pertenecientes al Centro de Biotecnología y Genómica de Plantas (CBGP), una iniciativa conjunta de la UPM y del Instituto Nacional de Investigación y Tecnología Agraria y Alimentaria (INIA), se muestran optimistas ante las nuevas perspectivas que se abren a la investigación. Este estudio aporta información genética fundamental para la comprensión de la biología de "A. vinelandii" y de sus múltiples adaptaciones para la fijación biológica de nitrógeno, como las que le permiten mantener en su interior un ambiente anaeróbico compatible con la estabilidad y actividad del enzima responsable del proceso, la nitrogenasa, explicó uno de estos investigadores, Juan Imperial.

Este proyecto también ha evidenciado la existencia de un gran número de procesos anaeróbicos que puede soportar "A. vinelandii". Esta abundancia de sistemas anaeróbicos "resulta sorprendente, y difícilmente habría podido ser descubierta sin la secuencia del genoma", apuntó otro de los autores españoles, Luis Rubio. Estos resultados "abren un nuevo abanico de aplicaciones de esta bacteria en biotecnología, especialmente como factoría para la producción de proteínas sensibles a la presencia de oxígeno", indicó Rubio.


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MUJERCHILE; INTELIGENCIA EMOCIONAL:

La Inteligencia Emocional en la Empresa

| Mary Fernández |

Ser un profesional competente no lo es todo. Henry Ford, dijo una vez: "Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos". De ser cierto esto, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formación, un título académico o un conocimiento técnico específico.

Quien pretenda alcanzar el éxito debe saber manejar con destreza las emociones: las propias y la de los demás.

Las emociones positivas estimulan el éxito profesional y personal, si nos gusta y entusiasma la tarea que realizamos, nos resultará un placer cumplir con ella.

Si nos sentimos a gusto en nuestro puesto de trabajo porque nuestros compañeros de trabajo son agradables, cooperativos y empáticos, nuestro rendimiento será mayor.

Por el contrario las emociones negativas nos frenan: cuando nos disgustamos por culpa del jefe, nos desmotivamos y nos cuesta implicarnos, comprometernos con el Trabajo. Si tenemos miedo de perder nuestro puesto de trabajo, sin darnos cuenta cometeremos más equivocaciones, errores durante la jornada laboral. Cuando los trabajadores temen constantemente ante la posibilidad de perder su puesto de trabajo, su capacidad para rendir en forma efectiva disminuye y se resiente.

La inseguridad perjudica el ambiente general de la empresa, los compañeros pasan a ser, en primer lugar, la principal competencia. Comienzan las interrogantes, la imaginación vuela hacia posibles perdidas: ¿Quién conservara el empleo en la próxima oleada de despidos? ¿Qué hacer para estar entre los que conservaran su empleo? Y he aquí otra deficiencia. Cuando los empleados se hacen a la idea que, según y cómo, no van a quedarse en este trabajo mucho tiempo, apenas se identificarán con la empresa y con sus objetivos.

La gran mayoría de los directivos, gerentes y supervisores tienen conciencia de la importancia de la competencia social y, en el futuro, estará entre las competencias gerenciales más importantes entre los ejecutivos, éstos tendrán que tener la capacidad de transmitir a sus colaboradores una sensación de proximidad y de calor humano. Sin embargo, se debe reconocer que en la actualidad y en lo que a estas cualidades se refiere existen grandes carencias en los niveles directivos de las organizaciones.

Cuando los empleados logran identificación con la empresa y participan, siendo escuchados para tomar, adoptan los objetivos de la organización como propios y ponen todo su empeño en alcanzarlos ya que se sienten bien motivados.

John Simmons y William Mares investigaron los efectos de la gestión participativa en las empresas y llegaron a los siguientes resultados:

Efectos de la gestión participativa:

  • La productividad aumentó en un 100% y más.
  • El número de bajas por enfermedad se redujo a la mitad.
  • La fluctuación se redujo a la mitad.
  • La autoestima de los empleados aumentó.
  • Los empleados disfrutaban más con su trabajo.
  • La sensación de impotencia entre los empleados se redujo.
  • La sensación de poder controlar las cosas aumentó.

De los datos aportados por esta investigación podemos afirmar que dependiendo del estado de ánimo de los trabajadores puede aumentar o disminuir la productividad. Cuando los directivos de la organización desarrollan su competencia social promueven bienestar y contacto humano con el resto del personal que integra la organización.

Crear ambientes o atmósferas de éxito intencionalmente y velar por ellos contribuye de manera significativa al crecimiento y bienestar organizacional. Una atmósfera de éxito se consigue preocupándose por generar espacios donde los colaboradores vean sobre el papel las buenas noticias, las informaciones que son reseñadas, por diferentes medios comunicacionales, acerca de los logros alcanzados por la empresa generando así un clima de predisposición al esfuerzo.

Por lo general, lo que se discute en las negociaciones a menudo sólo son los problemas y con frecuencia, los progresos alcanzados quedan en segundo plano. Aunque la noticia de un éxito puede convertirse en el factor desencadenante de nuevos éxitos.

El entusiasmo provocado por un problema que se ha solucionado es contagioso, refuerza la confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para repetir el éxito. Aún cuando la empresa esté bien gestionada se producen errores, los empleados no siempre se involucran tanto como sería deseable, de vez en cuando se suceden intervenciones que denotan falta de compañerismo, los directivos no pueden eludir la crítica.

En las discusiones conflictivas que se producen en el ambiente de trabajo se desarrollan procesos emocionales semejantes los que tienen lugar durante una pelea con la pareja o con cualquier familiar o amigo. La conversación puede ser constructiva, es decir, puede modificar los problemas de forma positiva.

Sin embargo, las discusiones conflictivas entre un superior o empleado pueden crear nuevos problemas, nuevas dificultades. La crítica constructiva sólo se consigue cuando se respetan una serie de reglas importantes que tienen en cuentas las circunstancias emocionales de ambos interlocutores:

La Crítica constructiva

Dejar que se atenúe la molestia, que se calmen los ánimos. Ante la indignación, sólo cuando la descarga de adrenalina haya disminuido puede conversarse del problema en forma constructiva. Para apaciguar la frustración, la cólera se recomienda distanciamiento transitorio de la persona que la ha desencadenado, interrumpir la cadena de pensamientos que alimentan el malestar, buscar distracción, realizar deportes, usar técnicas de relajación.

No hacer críticas ante terceros. Cuando los individuos son criticados ante sus compañeros u otra persona no sólo debe digerir la crítica, debe temer por la falta de respeto. Una conversación en privado da al empleado la oportunidad de resolver la dificultad y mantener su autoestima en alto.

Renunciar a los ataques personales. Estos hieren la dignidad del otro y provocan frustración malestar y en este estado emocional el empleado ya no prestará atención a la crítica objetiva. Y a largo plazo quedan sentimientos de amargura, predisposición frente al trabajo y la identificación con la empresa disminuirá.

Reforzar la autoestima. Apreciar lo que el trabajador ya hace bien contribuirá a la aceptación de la crítica manteniendo alta su autoestima. El reconocimiento refuerza el sentimiento de autoestima del empleado. El hecho de que alguien ponga su confianza en nosotros despierta, en la mayoría de nosotros, la predisposición a justificar esa confianza Las alabanzas estimulan la buena predisposición ante el esfuerzo, mucho más que los reproches. Lamentablemente son muchos los directivos que les resulta difícil ponerlo en práctica.

Hacer sugerencias de mejora. Un superior competente desde el punto de vista emocional sabrá indicar las estrategias para la solución de problemas a sus empleados. Estas sugerencias sólo pueden ser eficaces si el empleado tiene una actitud abierta hacia ellas y no las rechaza de entrada, dolido por el tipo de crítica que ha recibido.

Además, es importante para el éxito de una empresa que sus integrantes estén dispuestos y sean capaces de integrarse a un grupo y de remar, junto con sus compañeros, en la misma dirección.

La capacidad de rendimiento en equipo establece una estrecha relación entre el rendimiento y la cohesión del mismo. La competencia profesional, la creatividad, los conocimientos técnicos de cada un de los componentes sólo pueden desplegarse por completo cuando el equipo trabaja en un clima armónico. El aporte de cada miembro del grupo al éxito del equipo depende, de forma decisiva, de sus cualidades emocionales.

Este tema tiene muchos elementos que no pueden ser cubiertos en su totalidad en este artículo, en próximas entregas se desarrollaran otros elementos que contribuyen al desarrollo y puesta en práctica de la inteligencia emocional en las organizaciones.

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http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/080401-inteligencia-emocional-en-la-empresa.asp
Fuente:mujeresdeempresa.com
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Mentoring: Una apuesta por el talento como forma de compromiso social

Mentoring: Una apuesta por el talento como forma de compromiso social

| María Luisa de Miguel |

Desde hace años tengo el privilegio de diseñar, implantar y coordinar programas formales de mentoring dirigidos a desarrollar la consolidación de empresas noveles.

Merecen la pena destacar de entre todos ellos, los que se están ejecutando dentro de la Asociación de Mujeres Empresarias de Asturias (ASEM) pues son un reflejo del Compromiso Social que esta asociación ha asumido con las mujeres emprendedoras y empresarias.

Compromiso Social que se plasma en la labor de empresarias con dilatada experiencia, y reconocido prestigio dentro y fuera de la Asociación, que de una forma voluntaria y gratuita, comparten con futuras e incipientes empresarias su conocimiento, su experiencia y sus relaciones,  para que quienes se adentran por primera vez en el mundo de la empresa, lo hagan con las mayores garantías de éxito, tengan a su alcance todas las oportunidades posibles, y puedan acceder a todas las puertas que son necesarias para que un talento se convierta en realidad.

Estas mentoras, están devolviendo así a la sociedad lo que ellas han recibido, transfiriendo a otras, todo aquello que tiene y que les ha permitido alcanzar el éxito empresarial.

Si el talento es el valor más importante en el siglo XXI, esta afirmación debe plasmarse en hechos concretos, claros y perfectamente identificables.

El talento es potencial, capacidad para hacer, y su puesta en práctica no siempre se produce o no siempre logra los resultados que debiera a pesar de estar ahí, de existir, de estar latente. Porque para que triunfe el talento hace falta algo más que tenerlo, hace falta descubrirlo, reconocerlo.

cultivar el potencial humano

Tiene que salir a la luz, y hay que abonarlo, cultivarlo, cuidarlo, mimarlo, para que florezca en todo su esplendor y pueda ser fuente constante de nuevas ideas, nuevas formas de hacer.

Hay que permitirle que se equivoque, que se adelante, que se retrase, que coja un rumbo no previsto o no deseado, en definitiva que encuentre su camino.

¿Es esto posible con Sistemas y Organizaciones en las que impera la direcciones por control, y la estructura piramidal o de escala, en vez de la dirección cooperativa (por alineación y compromiso) y las estructuras circulares?

¿Realmente podemos hablar de que el capital humano es el recurso más importante, cuando no existe trasparencia, apertura, descentralización, cooperación, oportunidades, compromiso en la dirección y gestión de las organizaciones?

nutrir la creatividad

Si no concebimos a la persona como lo que es un individuo libre (elige y se equivoca, contradice, cuestiona) inteligente, imaginativo, capaz de crear e innovar como vamos a posibilitar que se atreva a pensar, a cuestionar, a cambiar cosas?

¿Puede la creatividad abrirse paso en ambientes donde no se permite cuestionar el status quo, hacer cosas diferentes?

Por suerte hay oasis, en los que si se cree en las personas, en su capacidad de transformar las cosas, de mejorarlas, de sumar y multiplicar acciones e ideas en beneficio del progreso de todos.

Precisamente esa fe en las personas, hace que sea posible implantar el mentoring en estas redes empresariales, y así ayudarlas a que consigan sus logros, a que se desarrollen como personas y como profesionales en el campo que ellas elijan, de la manera que ellas elijan y con los objetivos que ellas se marquen, conscientes de que el desarrollo individual conduce al progreso colectivo.

Un ejemplo que demuestra esta creencia son los Programas de Mentorado cuyo objetivo básico podemos resumir en "Facilitar y posibilitar que empresarias y emprendedoras, crezcan personal y profesionalmente y logren su éxito personal, que en el mundo empresarial se culmina con la consolidación.

¿Pero, qué es el mentoring? ¿En que se diferencia de otras estrategias y acciones?

En primer lugar en que el acento de esta metodología está en la persona, como "ser único" resultado de sus creencias, experiencia, educación, modelos de comportamientos, necesidades y deseos, fortalezas y debilidades.

Por ello el primer objetivo del programa es el autoconocimiento por la propia mentorizada y el conocimiento mutuo entre las dos partes de la relación (mentorizada y mentora) porque de este conocimiento va a depender todo el proceso posterior en el que se despliega el aprendizaje y el desarrollo, y va a determinar hacia donde quiere ir la mentorizada, que quiere lograr, que quiere cambiar, como quiere hacerlo, porque quiere hacerlo.

mentoring entre mujeres empresarias

A partir de aquí, el proceso se centra en trabajar sobre las competencias claves para el éxito personal y profesional, que siguiendo el inventario conocido como "SISTEMA HUMANO DE QUIJANO" serían:

  • Autoconfianza
  • Capacidad de Influencia
  • Habilidades de Comunicación
  • Orientación a resultados
  • Gestión de individuos y situaciones
  • Motivación/Energía/Persistencia
  • Adaptabilida y Versatilidad
  • Conciencia de Empresa
  • Planificación
  • Toma de decisiones y solución de problemas

Porque estas competencias están en la base de cualquier intento de lograr un objetivo, porque son necesarias en cualquier trabajo y en cualquier ámbito de la vida para obtener buenos resultados, porque están en la base de lo que hoy tanto anhelamos, la empleabilidad.

El trabajar primero a nivel personal, permitiendo a la propia mentorizada que se analice asimisma para que se conozca mejor, y a la vez así conocer la mentora a que tipo de persona se enfrenta para poder darle el sistema de aprendizaje más adaptado a sus circunstancias y necesidades, se basa en teorías científicas ampliamente reconocidas.

Autores tan importantes como Kaplan y Norton  (los creadores del Cuadro de Mando Integral) afirman que las experiencias, creencias, educación y modelos mentales condicionan las Competencias, entendidas como "Hacer" como "Comportamiento" y por tanto condicionan nuestro aprendizaje y desarrollo. Que para medir ese aprendizaje y desarrollo es más importante lo que la persona hace, que lo que la persona es, y que lo que hace depende también de las situaciones.

Las personas que tienen un rendimiento excelente son capaces de adecuar su comportamiento a lo que cada situación requiere, sin que por ello traicionen su personalidad.

El aprendizaje en el Mentoring es personal y gradual por lo que el avance y la forma son distintos para cada persona. Nadie puede hacer aflorar su talento si no sabe que lo tiene, si no confía en él, necesita además saber comunicarlo, visualizarlo a los demás, y necesita persistir, no cesar, no decaer, no perder la energía, la motivación cuando haya contratiempos, cuando las cosas no salgan como esperaba.

La metodología del Mentoring

La metodología del Mentoring se basa en un proceso que es gradual, primero el autoconocimiento, eliminando todo aquello que impide avanzar (miedos, creencias limitadoras, prejuicios, falsos mitos), luego conseguir la autoconfianza, creer que se puede, para focalizar un objetivo a conseguir y en base al cual se va a trabajar, aprendiendo a priorizar, a automotivarse para poder avanzar, a planificar y organizar.

Se trabaja a través de un planning personalizado que busca la consecución del objetivo marcado, otras competencias como las habilidades de comunicación, la toma de decisiones y resolución de problemas y se van incrementando los conocimientos, la agilidad mental, la capacidad de generar alternativas, nuevas ideas.

El mentoring es un proceso, que se basa en trabajar 3 pilares básicos para la consecución de resultados y el éxito, hasta ahora hemos visto los que se refieren a las necesidaes emocionales e intelectuales. Pero el ser humano no vive solo, tiene que interactuar con los demás, y de la convergencia de comportamientos nacen las relaciones, que pueden ser constructivas y valiosas o todo lo contrario.

Para lograr el éxito es importante contar con unas buenas relaciones, las Mentoras abren puertas, conectan a sus mentorizadas con personas que van a ser claves en su ascenso, en su desarrollo. Personas que les pueden aportar también experiencia, consejos, información valiosa, negocio, otras oportunidades, otros contactos.

Les ayudan a saber manejarse en los círculos empresariales y en las redes sociales, a conocer esas reglas no escritas que forman parte de lo que se conoce como Cultura Empresarial , en definitiva facilitan su adaptación a un entorno nuevo, su socialización.

Todo ello nos muestra una forma nueva de hacer las cosas, pero no solo la diferencia está en lo que se hace a través del mentoring, si no en como se hace. Se trata de una práctica en la que el papel principal lo tienen las personas, la ayuda y la relación entre ellas.

El Mentoring es un proceso de aprendizaje y desarrollo personal a través de otra persona, la mentora, que desde su experiencia y mejor posición, apoya, ayuda, aconseja, estimula y reta a su mentorizada a que avance, supere sus miedos, sus límites y saque a la luz todo su potencial y talento.

El objetivo del Mentoring es doble:

  • que la mentorizada consiga el objetivo que se propuso con su participación en el Programa de Mentoring
  • que la mentorizada desarrollo las competencias clave antes citadas, que logre su crecimiento personal y profesional

Hay sin embargo unos resultados derivados:

  • crecimiento personal de las mentoras, que desarrollan nuevas habilidades o mejoran las existentes, con una repercusión directa en la gestión de sus empresas: escucha activa, formulación de preguntas, feedback, gestión de conflictos...
  • genera personas comprometidas con la filosofía de la Asociación, la ayuda a los demás para que saquen lo mejor de si mismos y lo ponga al servicio de la sociedad, personas con capacidad de movilizar, aglutinar e influir en post del logro de objetivos comunes.
redes de empresarias

Creo que pocos métodos logran resultados en todas las partes intervinientes: beneficiarias (empresarias noveles) agentes (mentoras y sus empresas), promotores (organización) y la sociedad.

Creo que no podemos hablar de Igualdad de Oportunidades en sistemas y estructuras cerradas, controladoras, conservadoras y jerárquicas en las que no todo el mundo puede tocar todas las puertas, en las que para llegar el piso 4º hay que pasar por el 1º, 2º, y 3º, en las que la información se concentra y no fluye en todas las direcciones, en las que la experiencia y el conocimiento no tácito se mantiene férreamente protegido en los núcleos de poder conformados en la mayor parte de los casos en base a la antigüedad, interese comunes no explícitos, relaciones no expresas o la alineación con unas normas que se mantienen porque son las que son y no porque sean las más adecuadas o las mejores.

Si queremos competir por talento, acceder a puestos de responsabilidad por talento, participar y decidir en base al talento y progresar por el talento, de acuerdo pero con el sistema actualmente imperante no es posible porque no existes personas ni organizaciones suficientes con capacidad para RECONOCER el talento (entendido como potencial) ni para gestionar el talento (entendido como diversidad).

No es un método utópico, es posible si se dan las condiciones que verdaderamente permiten hablar de igualdad de oportunidades. Quizás sea difícil de medir en cuanto a resultados porque solo puede evaluarse en términos cualitativos y en muchos casos los resultados de mayor impacto son a largo plazo. Pero no todo lo inmediato y lo medible en términos de cantidad es mejor o más eficaz.

Hay que empezar a saber mirar más allá, porque precisamente en eso consiste detectar el talento, en reconocer las posibilidades y potencialidades que tiene una persona mucho antes de que se manifiesten en actos y hechos concretos.


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el mentoring, que entendemos por mentoring

Mentoring: Aprendiendo de la Experiencia

  • El MENTORING es un método de aprendizaje, lo que supone que la responsabilidad sobre el desarrollo y la formación la asume el propio individuo. La función de la mentora es operar un cambio en la persona mentorizada introduciendo factores de madurez, interaccionándola con el entorno nuevo de la empresa, donde va a desarrollar su actividad favoreciendo su adaptación para que pueda comprender las necesidades que presenta y poder responder con efectividad a las demandas de ese entorno
 
| María Luisa de Miguel | 13.Julio.09 |

El MENTORING se destaca como un método innovador, una nueva forma de trabajar para apoyar a los nuevos empresarios/as.

Hemos vivido una época  de "locura emprendedora", en la que ya algunas voces, se alzaban para llamar a la calma y la reflexión; a recapacitar si estábamos haciendo las cosas bien, o si verdaderamente los fondos empleados en el apoyo a la creación de empresas y en especial en el apoyo al autoempleo femenino, estaban siendo todo lo efectivos que debieran ser.

Porque es verdad que el número de empresas creadas ha ido creciendo todos los años y que las mujeres están creando cada vez más empresas, siendo en este aspecto paritario la creación de empleo autónomo mujeres/hombres.

Sin embargo estos datos no son reales o no sirven a mi juicio para demostrar ese tan manido espíritu emprendedor o la tan deseada cultura emprendedora que queremos todos, se instale definitivamente en Europa. Y no sirven porque como ya he manifestado otras veces, lo difícil no es crear una empresa si no mantenerla a lo largo de la vida, y en eso parece ser que en España estamos fracasando, pues según las estadísticas de las empresas que se crean, el 80% desaparecen en los tres primeros años.

Ahora en el 2009, en plena crisis económica, habría que preguntarse donde está el espíritu empresarial, y la cultura emprendedora. ¿Cuantas empresas están resistiendo? Muchas muertes podrán se achacadas a la crisis, pero habría que profundizar más y averiguar si realmente había una sólida cultura empresarial, una buena gestión.

Algo está pasando y no lo estamos valorando adecuadamente; quizás demasiada insistencia y sobre apoyo a la creación de empresas/emprendedores, quizás una inadecuada valoración de la viabilidad de los proyectos, quizás sigue sin haber cultura emprendedora y empresarial y lo que identificamos como tal no es más que una huida desesperada del desempleo a través de la creación del propio puesto de trabajo o, finalmente, quizás estamos haciendo nacer empresas con demasiada dependencia de lo público.

Lo que parece claro es que si todos los fondos públicos dirigidos a fomentar el espíritu empresarial se están invirtiendo en programas de apoyo a la creación de empresas, sin ir más allá, la inversión está siendo poco rentable; ninguna empresa invertiría sus ahorros en 10 negocios si sólo fueran a funcionar 2, pues supondría demasiado dinero perdido en el intento.

Se impone pues un cambio de enfoque: dejar de valorar el éxito de los proyectos/programas por el número de empresas creadas y empezar a tener más en cuenta el número de las consolidadas; investigar por qué se produce un nivel tan alto de mortandad de las empresas en sus tres primeros años de andadura; qué es lo que está pasando con esos/as emprendedores/as que no pueden superar el primero o segundo año de batalla con el mercado, y por supuesto dirigir al menos parte de nuestro esfuerzo inversor a corregir estos problemas.

El Papel del Mentoring

Esta nueva visión/misión pasa por tener claro que el espíritu empresarial no puede enseñarse sino estimularse; que no es la mejor opción para todo el mundo, y por tanto el esfuerzo público de promoción debe centrarse más en crear un clima propicio y en cambiar los tópicos generalizados, que en intentar que sea mucha más gente la que decida convertirse en empresario.

ejecutiva senior mentoring

Debe combinarse el apoyo en la creación con el acompañamiento durante el crecimiento y la consolidación. Del asesoramiento y la formación debemos pasar a la capacitación y el aprendizaje, dando un mayor protagonismo a las organizaciones empresariales que son las que conocen el funcionamiento del mundo de la empresa y las que pueden enseñar a través de la experiencia de lo ya vivido.

En este nuevo enfoque el MENTORING se alza como un método innovador, y no por ser un hallazgo hasta ahora desconocido, sino porque significa una nueva forma de trabajar y sobre todo de apoyar a los nuevos empresarios/as.

Probablemente sea la apuesta más importante para conseguir reducir la desaparición de empresas en sus primeros años; esos en los que el mundo de la empresa nos es desconocido, nos sentimos solos, sin herramientas, sin saber como se dirige y gestiona una empresa. Esas carencias y dificultades se logran suplir o vencer mucho mejor si alguien pone en tu vida un mentor.

El Comité Económico y Social Europeo en su Dictamen sobre el Libro Verde: El Espíritu empresarial en Europa, cita expresamente que hay más posibilidades de éxito empresarial si los empresarios cuentan con el respaldo de mentores que complementen sus capacidades.

Mi experiencia en el desarrollado de programas de mentoring para emprendedoras y empresarias noveles, me hace apostar por este nuevo enfoque. En los programas de mentoring, las empresarias noveles han podido contar con la ayuda de otra empresaria más experimentada que a lo largo de todo el proceso las guía  para que aflore todo su potencial y capacidad y lo aplique a su desarrollo personal y al de su negocio; la introduce en el mundo de las relaciones empresariales y la ayuda a aprender a través de su experiencia lo que es gestionar una empresa día a día que no es más que tomar decisiones, resolver problemas, planificar…

El MENTORING es un método de aprendizaje, lo que supone que la responsabilidad sobre el desarrollo y la formación la asume el propio individuo. La función de la mentora es operar un cambio en la persona mentorizada introduciendo factores de madurez, interaccionándola con el entorno nuevo de la empresa, donde va a desarrollar su actividad favoreciendo su adaptación para que pueda comprender las necesidades que presenta y poder responder con efectividad a las demandas de ese entorno.

El Papel de la Mentora

En ese proceso que podríamos llamar de "culturización empresarial" debe haber una dialéctica generada por la mentora, que actúa de guía en base a su experiencia y se mueve en el equilibrio entre el apoyo y el desafío.

La mentora nunca debe:

  • Tomar decisiones por sus discípulos.
  • Establecer unilateralmente las etapas o metas
  • Garantizar el éxito
  • Solucionar problemas
  • Crear dependencia en el tutelado
  • Pretender que el tutelado sea una prolongación de su persona.

Quizás lo más característico del MENTORING es que se basa en el establecimiento de una relación entre dos personas; y se trata de una relación voluntaria basada en la confianza y la comprensión, y sobre todo en el deseo de ayudar de la mentora y la ambición de aprender de la mentorizada.

La figura de la mentora atiende pues a tres tipos de necesidades de las empresarias noveles:

  • a) Emocionales: AUTOESTIMA, SEGURIDAD, CONFIANZA EN SÍ MISMA, ACEPTACIÓN, RESISTENCIA.
  • b) Sociales: AMISTAD, RELACIONES, COMPAÑERISMO, INTERACCIONES.
  • c) Intelectuales: ESTIMULACIÓN INTELECTUAL, NUEVOS CONOCIMIENTOS/IDEAS, DESAFIOS, EXPERIENCIAS ESTÉTICAS, TÉCNICAS DE INNOVACIÓN.

El MENTORING, es un paso más en las políticas o programas de creación y estímulo empresarial, porque incide más en la persona que en el proyecto; sólo de ella depende el éxito del mismo ya que establece mecanismos que, o bien reducen el fracaso o bien muestran como gestionarlo.

Es un ejemplo más de cooperación empresarial, en el que los/as empresarios/as con experiencia, consolidados/as, asumen la responsabilidad de generar más tejido empresarial mediante una relación personalizada, en la que el/la propio/a emprendedor/a se responsabiliza y gestiona su proceso de aprendizaje y va definiendo la evolución de sus necesidades.

El itinerario es abierto ya que no hay guión preestablecido, se apoya en las situaciones reales del "aquí y ahora" y tiene una gran parte de intuitivo en su desarrollo; por eso es un proceso tan constructivo y tan enriquecedor para ambas partes.

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industria salmonera, chile: Proyecto pesquero-salmonero de la X Región ingresa al Protocolo de Kyoto

Proyecto pesquero-salmonero de la X Región ingresa al Protocolo de Kyoto

 
La iniciativa es la primera que se asocia a la industria pesquera y salmonera a nivel nacional.
 
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Fecha:2009-07-14
 

A través de una iniciativa conjunta entre Pesquera Pacific Star y Energías Industriales S.A., Puerto Montt ha ingresado a la lista de proyectos registrados por la Junta Ejecutiva del Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL) de las Naciones Unidas (ONU), ya que en marzo de este año se confirmó el proyecto de Energía Térmica a Biomasa Panitao. El objetivo de esta iniciativa, la primera que se asocia a la industria pesquera y salmonera a nivel nacional, es proveer energía térmica a la planta de harina y aceite de pescado de Pesquera Pacific Star, ubicada en Panitao, a través de la utilización de biomasa renovable. Esto significa que el actual combustible fósil Fuel 6 será reemplazado por el uso de subproductos de la industria forestal y agrícola para hacer funcionar la caldera a vapor de la planta, lo que reducirá sus emisiones en 19.000 toneladas de CO2e anuales en promedio. Ello representa, aproximadamente, 400 toneladas mensuales de petróleo que se dejan de quemar.  De este modo, Pesquera Pacific Star disminuirá la contaminación atmosférica de su actividad industrial, integrándose al objetivo internacional de reducir las emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI) y dando un paso más en su afán por dar sustentabilidad a la industria salmonera de la región, con el apoyo técnico de Energías Industriales S.A.

 

Desde la entrada en vigencia del Protocolo de Kyoto en 2005, Chile ha registrado 31 proyectos en el MDL, además de otras iniciativas en proceso de validación. Así, nuestro país se ha convertido en el cuarto oferente, después de China, India y Brasil, y el tercero más confiable en este tipo de transacciones, representando poco más del 2% de la oferta mundial de proyectos, de acuerdo a estimaciones informadas por El Mercurio. Sin embargo, sólo dos de estos proyectos corresponden a iniciativas implementadas en la X Región.

 

El Proyecto de Pesquera Pacific Star S.A. y Vapores Industriales S.A. presenta a Puerto Montt como ciudad pionera en esta materia, pues se trata del primer proyecto desarrollado por una empresa relacionada directamente con la industria del salmón, el primero realizado en la ciudad de Puerto Montt y el primero de la X Región en materia de aprovechamiento energético.

 

El Protocolo de Kyoto

El Protocolo de Kyoto (PK), asociado a la Convención sobre Cambio Climático, es un tratado internacional establecido en 1997 con el objetivo de lograr que para 2008-2012 los países desarrollados disminuyan sus emisiones de Gases de Efecto Invernadero a un 5% menos del nivel de 1990.

 

El Protocolo de Kyoto entró en vigencia en febrero de 2005, ya que fue ratificado por 55 países desarrollados, cuyas emisiones combinadas de CO2 superan el 55% del total del grupo. Chile fue confirmado como miembro No Anexo I del Protocolo de Kyoto en agosto de 2002, es decir, como país en vías de desarrollo, que adhiere a los objetivos del Protocolo de Kyoto, pero que no está obligado por él.

 

La participación de proyectos chilenos en el mercado de Bonos de Carbono es de gran importancia para el país, porque hace viable el desarrollo de proyectos de inversión que de otra manera no se podrían llevar a cabo. Asimismo, es una instancia de protección del medio ambiente, porque este tipo de  proyectos incorporan necesariamente tecnologías más limpias y desplazan la emisión de Gases de Efecto Invernadero. Es así como, por ejemplo, a pesar de que el uso de biomasa para la generación de energía térmica en la Planta Panitao tiene alto costo de implementación e inversión inicial, comparado con la energía de combustibles fósiles, las empresas que lo realizan privilegiaron las ventajas medioambientales de la nueva caldera, como una manera de contribuir al medioambiente. Adicionalmente, la utilización de calderas a partir de biomasa renovable posee un importante efecto en la contratación de mano de obra, ya que ésta genera 3 veces mayor contratación de mano de obra directa y 3 veces mayor contratación de mano de obra indirecta que las calderas en base a combustible fósil Fuel 6.

 

De este modo, el proyecto de Pesquera Pacific Star y Energías Industriales S.A. contribuirá al desarrollo sustentable del país, a través de la reducción de las emisiones de Gases de Efecto Invernadero y otras emisiones de agentes contaminantes, relacionados a combustibles fósiles, y el uso eficiente de los recursos naturales


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Pasar por el quirófano para obtener un trabajo

Pasar por el quirófano para obtener un trabajo

Posted: 15 Jul 2009 01:56 PM PDT

Hospital en Shanghai

La cirugía estética suele ser un tema bastante controvertido, hay a quien le parece bien, a quien le parece una aberración y a quien le resulta irrelevante. Hay a quien se le ocurre someterse al bisturí para obtener un trabajo, normalmente esto era para modelos, cine y televisión, trabajos que tienen bastante componente estético. Pero recientemente surge que en China los nuevos graduados así como los trabajadores se están sometiendo a la cirugía estética, aunque no por ligar más en las discotecas, sino para obtener más fácilmente un empleo.

agriculturablogger El riego, tema destacable de la 'Jornada Agraria sobre Medioambiente'

El riego, tema destacable de la 'Jornada Agraria sobre Medioambiente'

La línea de ayudas agroambientales para el viñedo de secano y la posibilidad de regar varias parcelas con un único pozo serán los temas que centrarán las charlas incluidas en la Jornada Agraria sobre Medioambiente organizada por ASAJA de Toledo y la Comunidad de Regantes 'La Mancha de Toledo' que se celebrará mañana, 16 de julio, en la localidad toledana de Lillo.


15/07/2009 (Noticia leida 210 veces)

ASAJA- La primera de las charlas correrá a cargo del director general de la Producción Agropecuaria de la Consejería de Agricultura y Desarrollo Rural, Francisco Martínez Arroyo, quien explicará las principales medidas contempladas en el Plan de apoyo al sector vitivinícola aprobado por la Consejería de Agricultura, y entre las que destaca el programa agroambiental para viñedo de secano, destinado a regular el exceso de producción.

Por otro lado, el comisario de Aguas de la Confederación Hidrográfica del Guadiana, Samuel Moraleda Ludeña, dará una conferencia sobre 'El riego de predios según el Plan Especial del Alto Guadiana', una vez que se ha dado el visto bueno a la aplicación del artículo 17.2 del PEAG por el cual se permite que con un mismo pozo se puedan regar varias parcelas o predios agrícolas siempre y cuando no se supere un consumo máximo de agua de 7.000 metros cúbicos anuales.

Cabe resaltar que la Confederación ha accedido a una de las principales reivindicaciones de ASAJA de Toledo, organización que siempre defendió la inclusión de este artículo en concreto en la redacción del PEAG pues siempre ha mantenido que, de no resolverse este tema, en vez de avanzar, se produciría un retroceso general ya que obligaría a que cada parcela de regadío, por pequeña que fuese, tuviera su propio sondeo. ASAJA de Toledo siempre ha mantenido que no permitir el riego de varios predios con un mismo aprovechamiento subterráneo suponía una medida antieconómica para el agricultor, y, al mismo tiempo, podía tener consecuencias negativas para el medio ambiente por fomentar en cierta medida la proliferación de pozos.



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El futuro del management según Gary Hamel en HiT Barcelona 2009

El futuro del management según Gary Hamel en HiT Barcelona 2009

Enviado por Manuel Gross el 15/07/2009 a las 10:30
Manuel Gross

HiT Barcelona es un congreso mundial de los innovadores, expertos y inversores líderes en tres sectores clave de la industria -telecomunicaciones, tecnologías limpias y salud. El día 17 de Junio tuvo lugar en el Palau de congresos de la feria de Barcelona el  Innovation Plenary Congress. La conferencia fue inaugurada contando con la presencia de las más altas personalidades políticas y empresariales de Catalunya y de España, donde el principal ponente fue Gary Hamel, que ha sido reconocido "el mayor experto en estrategia empresarial" por la revista Fortune y "el gurú de la estrategia a nivel mundial" por la revista The Economist.

 

El futuro del management, según Gary Hamel

Por Manuel Angel-Méndez

Hace unas semanas tuve la oportunidad de entrevistar a Gary Hamel con motivo de su participación en el HiT Barcelona. La entrevista completa publicada la podéis leer aquí.

Hamel está considerado uno de los expertos en management más influyentes del mundo. Su especialidad: lograr que las organizaciones reinventen la forma tradicional de gestionar procesos y personas. Sobre todo personas.

Ha asesorado en estos temas a IBM, GE, Microsoft, Procter & Gamble o Nestlé. El Wall Street Journal lo nombró el año pasado el gurú de la estrategia empresarial más influyente del mundo y el Financial Times, The Economist y Fortune le dedican elogios similares.

Antes de hablar con él, leí a toda prisa su libro más reciente, The Future of Management (2007). Fue una de las lecturas más interesantes de los últimos meses. Muy recomendable. No creo que sea revolucionario, pero sí dice las cosas que nadie se atreve a reconocer y muy pocos directivos a implementar dentro de las compañías.

De nuestra conversación, me quedé con lo siguiente:

Sobre el cambio en las organizaciones

"Cambiar una organización es muy difícil porque a los directivos no les entusiasma la idea de ceder poder y autoridad. En los próximos años veremos un cambio drástico en la definición de líder. Estará menos relacionado con tomar las decisiones clave o tener una visión de futuro y más con crear las condiciones necesarias para permitir a otra gente innovar y crear esa visión. Linus Torvalds, creador del sistema operativo Linux, es un gran ejemplo de líder innovador. No fue nombrado por ningún consejo, no tiene ningún poder político y lo único que puede hacer es animar a la gente a contribuir al software libre. Y funciona".

Sobre cómo gestionar el talento


"El management fue inventado para transformar a los humanos en robots. Queríamos a gente que hiciera lo mismo una y otra vez de forma perfectamente igual. Y tuvimos éxito en ello. El precio de ello fue que robamos a la gente su imaginación, su libertad y su creatividad. No puedes programar la innovación y la creatividad. Las capacidades de una persona que son críticas para una compañía no son ni obediencia, ni diligencia, ni especialización. Es iniciativa, creatividad y pasión. La gran pregunta era: "¿cómo puedo conseguir que mis empleados contribuyan a los objetivos de la empresa?". Ahora la pregunta debería ser: "¿Cómo construyo una organización que sea tan atrayente que la gente esté dispuesta a ofrecer su don de creatividad y pasión todos los días?".

Sobre las ideas

"Debemos crear organizaciones donde todas las ideas tengan las mismas posibilidades de éxito, disociar la calidad de las ideas de las personas que las han propuesto. En la mayoría de las compañías, damos por hecho que si una idea viene de un directivo con mucha experiencia, es mejor. No es necesariamente cierto".

Sobre el papel de la tecnología en el management

"Lo que ocurre hoy en la web, no es una democracia, es una "ideocracia": cualquier idea tiene una oportunidad y la mejor gana. ¿Por qué no introducimos esta filosofía en la gestión empresarial? En Internet ves jerarquías naturales, no son establecidas de arriba hacia abajo. En cualquier foro, los que tienen mejores ideas, añaden más valor, y al final la gente les acaba escuchando. Si queremos entender el futuro de la gestión empresarial, creo que tenemos que mirar a la revolución social que está ocurriendo ahora mismo en Internet".

En su libro hay gráfico que resume muy bien la forma de pensar de Hamel y sus recomendaciones respecto a cómo gestionar y atraer el talento. En el fondo, el management, según él, consiste en canalizar, ampliar y sumar el esfuerzo de los empleados. Es decir, sumar talentos individuales.

Si tenemos un puñado de empleados apasionados y creativos, pero no logramos que trabajen en grupo, estamos fallando. Y al revés. No vale de nada tener grupos de empleados cohesionados si sólo se limitan a esperar instrucciones de sus superiores y a cumplirlas como funcionarios.

Representando estas variables en un gráfico, veremos que, según Hamel, sólo estaremos innovando en nuestras técnicas de gestión cuando logramos que individuos creativos y apasionados trabajen conjuntamente con otros que lo son igual que ellos. A todos los niveles. Eso es el management. Y no el "ordeno y mando".

¿Alguna compañía haciendo esto hoy en día? Muy pocas. Google y W.L. Gore, son algunas de las excepciones. Necesitamos más. Muchas más.

Foto: Gary Hamel, en su visita a Barcelona. Susanna Sáez.

......................

Fuente: Wishful thinking…  
Ilustración: Future management 

Algunos artículos relacionados:

Gary Hamel: El modelo gerencial esta obsoleto  
- Gary Hamel: Sobre nuevo management, cambio e innovación  
- El management del siglo 21 centrado en la persona  
- Crear un nuevo Management sin las contradicciones actuales
- EADA apadrina Gary Hamel en el HIT Barcelona 09  
- La formacion profesional en las Escuelas de Negocios es deficiente  
 

Una serie de artículos publicados por Gary Hamel en The Wall Street Journal:
- Gary Hamel's Management 2.0

 

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APRENDAMOS CON ENRIQUE DANS: Nokia, Irán y su laberinto

Nokia, Irán y su laberinto

Posted: 14 Jul 2009 11:56 PM PDT

nokia-iranCuenta The Guardian que los iraníes están boicoteando abiertamente a Nokia por haber colaborado con el régimen suministrando, en un consorcio con Siemens, tecnología de monitorización y vigilancia de redes. La noticia comenta cómo los teléfonos de la marca finlandesa se han convertido en un objeto con el que muchas personas no quieren ser vistos, que las ventas han caído y se han desplazado a otras marcas, y que muchas tiendas han llegado incluso a retirarlos de sus escaparates para no perder clientes, a pesar de ser una marca que cuenta con una fábrica dentro del país y que hasta el momento, como en muchos otros mercados, contaba con un claro liderazgo.

La sociedad iraní está claramente segmentada: las capas económicamente más favorecidas que apoyan la insurgencia del candidato Mousavi son moderadamente progresistas, hablan inglés, mantienen contacto con la abundante emigración iraní en otros países, y son tecnológicamente más avanzados que los estratos humildes, que hablan únicamente farsi y en los que predominan sentimientos religiosos fundamentalistas y un fuerte nacionalismo. Hay más de cincuenta y tres millones de suscriptores de telefonía móvil en el país, pero el consumo de smartphones y terminales de alta gama tiene lugar en usuarios del primer grupo, que son además quienes utilizan mayoritariamente las herramientas habituales de la web social - blogs, Facebook, Twitter, etc. - a través de las cuales se están difundiendo los llamamientos al boicot.

Un boicot que esta teniendo además otras expresiones: según algunas informaciones, algunas personas están retirando su dinero de los bancos estatales y pasándolo a entidades privadas, así como dejando de comprar los productos de las empresas que se anuncian en la televisión estatal, que ha visto descender en gran medida su volumen de anunciantes debido al miedo de éstos a ser incluidos en las listas que circulan por Facebook.

La tecnología provista por Nokia y Siemens, consistente en equipos de monitorización y en un sistema de filtrado de conexiones a Internet denominad Webwasher, ha sido suministrada a docenas de países, pero los iraníes reclaman que la empresa debería ser más cuidadosa a la hora de ofrecer tecnologías de ese tipo a regímenes totalitarios en los que su uso está claramente destinado al ejercicio de la represión. Una represión que, cada día más, se percibe en la vida normal de las personas: hay personas que han denunciado incluso haber sido acosadas por la policía en la frontera hasta el punto de buscarlos en Facebook y tomar nota de quienes son sus contactos en dicha red. En la sociedad de la información, tanto represión como activismo toman nuevas formas…


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